田莹[1]2000年在《中国三资企业人力资源跨文化管理模式研究》文中提出本文根据三资企业在我国的迅猛发展对企业管理理论创新的要求，针对三资企业人力资源管理的现状以及出现的问题，用系统论的思想和跨文化管理的方法，提出了中国三资企业人力资源共同文化管理模式（Human Resource CommonCulture Management），即HRCCM模式。 全文分析了三资企业的多元文化环境对其人力资源管理的影响，分析了HRCCM模式的动力机制和阻力机制，并借鉴AGIL整体功能分析法，从共同价值观、共同管理制度、共同管理技术等三个层面对该系统模式的功能进行描述。 通过本文的研究，笔者力图探索一个适合中国三资企业克服文化差异，消除文化冲突的人力资源跨文化管理模式，使中国企业能更好地利用外资，发展经济。同时也为中国企业“走出去”向现代化、国际化发展提供参考和借鉴。
张广宁[2]2008年在《在华合资企业核心员工跨文化管理问题研究》文中进行了进一步梳理随着经济全球化进程的不断加快和中国加入WTO,21世纪的中国大市场将吸引更多的国外企业来华投资,中国已经成为世界上发展中国家外商投资的第一大国。发展中外合资企业有利于发展国际分工和国际交换,引进先进技术和管理经验,获得更好的产品和劳务,从而加速中国的社会主义现代化建设。但是,不同国家之间的文化差异会在合资企业内部产生跨文化问题,因而,如何成功地实现中外合资企业的跨文化管理成了一个非常重要的课题。合资企业在创造经济奇迹的同时也将会面临管理上的困惑,从表面浅层次上看合资企业是资本、技术、商品、劳务、管理的融合,而其深层次的内涵则是不同文化的撞击、冲突、融合和吸收。中外合资企业既是中西方资本、技术和管理融合的载体,也是东西方文化差异进行碰撞和冲突的载体。由于东西方文化上的差异,各国的管理理论、管理制度与管理方法也不相同,为此合资企业内部各方管理人员之间的管理理念和方法都会不断地产生冲突与碰撞,甚至这些不同的文化观和价值观、文化差异在很多情况下也会给企业和商务活动带来消极影响,影响企业管理、降低企业效率,因此合资企业应积吸收、融合各种文化的精华,避免消除文化差异和文化冲突给企业带来的障碍,在各种文化的结合点上创造出新的管理模式。核心员工是企业关键知识和技能的拥有者,也是企业参与市场竞争的有力武器。调查显示,企业中约20%的核心员工创造了约80%的利润,核心员工掌握着企业的核心竞争能力,对企业的经营和发展具有举足轻重的地位。如何管理“好”核心员工,提高核心员工对企业的忠诚度,积极发挥自身的资源优势,是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈,企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化,如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。管理企业的核心员工,就是管理企业的核心竞争力!而合资企业的核心员工在特殊的企业环境中尤其具备了不同于其他企业核心员工的技能、作用、特征和管理难点,如何管“好”合资企业核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。中外合资企业核心员工跨文化人力资源管理研究的主要目的就是如何在多种文化差异并存的企业组织环境中,设计出有效的中外合资企业核心员工的跨文化人力资源管理模式,合理高效地使用核心员工人力资源,增强企业的竞争优势。由于跨文化企业中文化差异的客观存在,因此,正确认识和利用文化差异,发挥核心员工的竞争优势,企业才能更有效地运行。本文分析了中外合资企业在中国的发展现状及管理特征,在国内外学者有关跨文化管理研究的成果基础上,分析了各国文化差异、文化冲突表现形式以及由此产生的原因。文章提出了合资企业核心员工的跨文化管理问题的三维分析框架。文章应用了跨文化人力资源管理的实证研究方法,采用了调查问卷的形式,对近十家合资企业关于跨文化人力资源管理问题的进行了调研。在研究中外合资企业中的跨文化人力资源管理活动及问题研究分析的数据基础上,提出了合资企业核心员工TCHRM跨文化管理模型,即从有效的跨文化沟通到共同管理制度再到共同企业文化的合资企业核心员工跨文化人力资源管理理论模型。本文提出把学习型组织理论应用到跨文化人力资源管理研究中,实行组织变革,使企业成为一个跨文化学习型组织。企业在建立学习型组织、共同愿景等环节中逐步减少文化摩擦,使得每个成员都能把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,增强合资企业的跨文化管理能力,建设“合金”型的企业文化。把世界各国在管理文化上的差异看作是不同的文化要素,提出企业应根据具体情况选取合适的文化要素的思想,并借鉴AGIL整体功能分析法作为合资企业文化选择的方法,从而使企业在进行创新时,不会因为管理者个人素质和偏好而随意取舍管理要素,提高管理模式的科学性、完善性和可操作性通过本文的研究,笔者力图探索一个适合中外合资企业核心员工的克服文化差异,消除文化冲突的跨文化人力资源管理模式,使中国企业能更好地管理、激励核心员工,利用外资,发展经济。同时也为中国企业“走出去”向现代化、国际化发展提供参考和借鉴。
张计成[3]2003年在《知识经济时代企业人力资源战略研究》文中指出面向21世纪的知识经济时代，人力资源战略已成为世界各国发展的共同战略。国内外历史经验证明：人力资源是一种特殊的经济资源，是第一资源，是最宝贵的资源。人力资源开发与使用，不仅关系到一个企业的成败，更影响着国家综合国力的强弱。尤其是在经济发展主要依靠科学技术的今天，作为科学技术、知识文化载体的人力资源更是日益显示出其在经济中的特殊地位和作用 自20世纪80年代以来，人力资源战略问题一直是学术界和企业界研究的热点。这些研究对阐述和分析人力资源战略的一般现象和案例较多，而对企业人力资源战略本质和特征进行系统分析不足。有鉴于此，本文选择了知识经济时代影响最重要的一个领域——企业人力资源战略研究。以期为人力资源研究出一份力，为中国企业提出一些带战略性的值得思考的问题。 本文的目的在于把握时代主流，通过对比国内外企业人力资源管理的不同模式的分析，找出了企业人力资源战略研究可资借鉴的经验；通过企业人力资源开发、管理、配置、激励、约束等方面应该采取科学理论与方法的研究；通过对企业人力资源战略管理内容的创新的研究，同时参考国内外成功企业人力资源管理经验，制订出企业人力资源战略框架体系，阐述主要内容，提出确保企业人力资源战略实施的措施和条件。
甘永祥[4]2002年在《跨国人力资源管理研究》文中进行了进一步梳理八十年代以来，人力资源和人力资源管理日益受到企业的重视，进入九十年代后，无论在理论上还是在实践中，人力资源管理都得到了很大的发展。身处二十一世纪全球化浪潮中的企业，面对知识经济和信息化，其全球经营战略正在对人力资源管理产生着重大的影响。欧洲经济区、北美自由贸易区市场一体化以及亚太地区的发展使这一影响加大。企业在国际化规模上从事人力资源管理显得比以往任何时候都更加迫切。 跨国经营有其自身特点。跨国人力资源管理不仅研究如何分析、掌握这些特点并把这些特点很好地与一般人力资源管理相联系，而且考虑如何针对这些特点，对原有的人力资源管理方法和思想进行创新。因而研究跨国人力资源管理对提高跨国经营企业的人力资源管理水平，改善投资环境有着很强的现实意义。如今，跨国公司在世界的发展，成为世界经济一体化的强大动力。我国改革开放以来的“三资”企业的发展也构成了这一大潮流的一部分。外资企业的进入，不仅提高了企业的技术水平，也带来了管理理论和管理方法的革命。跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。因此，人力资源管理的国际化与本土化相结合的要求，就成为人力资源管理不同于其他管理领域的重要特征。 本文从介绍人力资源和人力资源管理的概念与理论入手，分析了知识经济时代人力资源管理的新趋势，继而引出跨国人力资源管理的概念，通过辨析影响跨国人力资源管理与国内人力资源管理之间差异的变量，对欧美、日本的跨国公司的人力资源管理模式进行了比较。第三部分重点介绍了经济全球化背景下，跨国人力资源管理的人力资源战略、跨国公司的组织结构创新和以服务为导向的人力资源管理以及跨文化管理。最后结合我国实际，在分析了我国企业人力资源管理存在的主要问题和外资企业在我国的人才战略的基础上，提出了如何借鉴外企的经验，提高我国企业人力资源管理水平的几点对策与建议。
刘爱东[5]2005年在《在华跨国公司绩效管理研究》文中指出自改革开放以来,跨国公司在中国取得了长足的发展。作为在华跨国公司建立竞争优势的一大利器,其绩效管理思想和体系也受到广泛关注。在华跨国公司与中国本土企业相比,其绩效管理的体系更加全面和系统化,并且在企业中也得到了更好的执行。与此同时,在华跨国公司的绩效管理中也面临着更多的文化冲突,文化冲突成为一个不可回避的话题。于是,如何在文化冲突的背景下实施绩效管理成为在华跨国公司必须思考的问题。 经过对在华跨国公司的考察,我们发现在华跨国公司的绩效管理体系必须考虑到文化冲突的影响,并且要适应企业文化的要求,同时,绩效管理又对企业文化的发展产生着影响,绩效管理与文化冲突存在着必然的联系。 为了系统、全面地分析在华跨国公司绩效管理中的文化冲突,本文建立了一套在华跨国公司绩效管理的三维立体模型,分别从绩效管理的三个维度进行研究文化冲突:绩效影响因子、绩效管理过程、绩效管理时间维度。通过这三个维度,本文探讨了文化冲突在绩效管理中的作用。 本文认为,有四个因素会影响到企业中员工的绩效水平,分别是:能力、激励、机会、环境,并用因素分析的实证数据加以证实。提升员工绩效水平的过程中,在华跨国公司会对此四个绩效影响因子给予特殊的关注,企业中的文化冲突,会促使企业产生不同的绩效思维,采取最适合自己的适当的方式和手段来提高绩效,最终建立企业长期的核心竞争力。 本文建立了一个在华跨国公司的完整的绩效管理过程模型,它是由四个环节组成一个封闭的循环:绩效规划、绩效促进、绩效考评、绩效反馈。绩效管理过程是与企业的战略目标紧密联系的。在不同的企业文化,或者说,在文化冲突的背景下,企业的绩效管理过程会出现出各自的特色,即文化冲突对绩效管理过程有着直接的影响。 从绩效管理的时间维度出发,本文认为有三个主要因素决定了在华跨国公司在时间维度上的选择:绩效管理战略目标、绩效管理驱动力量和企业道德因素和行为规范,而这些因素又受到企业内的文化冲突的影响,文化冲突通过对以上三个因素的影响进而影响其在绩效管理中的时间维度选择。 本文研究了在华跨国公司绩效管理体系对高绩效文化建设的影响,并对高绩效文化的特征、建设高绩效文化的途径进行了分析,认为高绩效文化具有以下特点:结果导向型绩效文化、学习型文化、适应型文化;在华跨国公司建设高绩效文化的途径可以概括为“三高”模式:高宣传、高培训、高激励。
朱雪里[6]2003年在《中外合资企业跨文化人力资源管理研究》文中研究说明随着经济全球化进程的不断加快和中国加入 WTO,21 世纪的中国大市场将吸引更多的国外企业来华投资,中国已经成为世界上外商投资的第一大国。发展中外合资企业有利于发展国际分工和国际交换,引进先进技术和管理经验,获得更好的产品和劳务,从而加速中国的社会主义现代化建设。但是,不同国家之间的文化差异会在合资企业内部产生跨文化问题,因而,如何成功地实现中外合资企业的跨文化管理成了一个非常重要的课题。 本文根据中外合资企业在我国的迅猛发展对企业管理理论创新的要求,针对合资企业人力资源管理的现状以及出现的问题,用系统论的思想和跨文化管理的方法,提出了中外合资企业跨文化人力资源管理模式(Trans-Culture HumanResource Management),即 TCHRM 模式。 本文分析了中外合资企业在中国的发展现状,介绍了国内外学者有关跨文化管理研究的成果,分析了文化差异以及由此产生的管理冲突的表现形式,并借鉴AGIL 整体功能分析法,从共同价值观、共同管理制度、共同管理技术三个层面对该系统模式的结构与功能进行描述。最后,结合学习型组织理论,阐述了构建跨文化学习型组织的具体内容以及建立 TCHRM 模式的基本程序、注意事项和关键方法。 本文主要有四个主要的创新之处: (1)提出跨文化人力资源管理模式,即 TCHRM 模式,从而提供合资企业跨文化管理研究的三维理论框架,即从共同价值观到共同管理制度再到共同管理技术的研究跨文化人力资源管理的理论。 (2)把世界各国在管理文化上的差异看作是不同的文化要素,提出企业应根据具体情况选取合适的文化要素的思想,并借鉴 AGIL 整体功能分析法作为合资企业文化选择的方法,从而使企业在进行创新时,不会因为管理者个人素质和偏好而随意取舍管理要素,由此提高管理模式的科学性、完善性和可操作性。 (3)提出把学习型组织理论应用到跨文化人力资源管理研究中,实行组织变革,使企业成为一个跨文化学习型组织。企业在建立学习型组织、深度汇谈、共同愿景等环节中逐步减少文化摩擦,使得每个成员都能把自己的思想与行为同企业的经营业务和宗旨结合起来,增强合资企业的跨文化管理能力,建设“合金”型的企业文化。 通过本文的研究,笔者力图探索一个适合中外合资企业克服文化差异,消除文化冲突的跨文化人力资源管理模式,使中国企业能更好地利用外资,发展经济。同时也为中国企业“走出去”向现代化、国际化发展提供参考和借鉴。
张虹[7]2011年在《电子通信设备制造企业R&D国际化研究》文中提出R&D国际化是指R&D资源和活动的跨国界行为,它既包括东道国企业海外R&D活动,也包括外资企业在东道国的R&D活动。随着技术发明和应用周期的日益缩短、R&D投资风险的加大、经济全球化趋势的增强以及现代信息网络技术的广泛使用,企业的R&D国际化得到了迅猛发展,其R&D国际化研究亦引起了人们广泛关注。电子通信设备制造业是我国国民经济战略性产业之一,20世纪90年代以来,随着新兴市场的扩张及3G业务升温,我国电子通信设备制造业飞速增长,其增加值在制造业28个门类中稳居第一位,占GDP的15%左右。因此,研究电子通信设备制造企业R&D国际化对其R&D国际化的发展和提升国际竞争力具有重要的意义。本文从R&D国际化的视角切入,以电子通信设备制造企业作为研究对象,运用交叉学科理论与方法,对电子通信设备制造企业R&D国际化的动因、组织结构与选择机制、评估、效率测定以及管理进行了系统研究,分析讨论了研究结果和R&D国际化的经验启示,提出了相应的政策建议。主要研究内容如下：首先,科学界定了电子通信设备制造企业R&D国际化的概念和内涵。在此基础上,分析了电子通信设备制造企业R&D国际化的发展趋势,提出了其R&D国际化的内外部动因,进而采用问卷调查法,对我国电子通信设备制造企业R&D国际化的动因进行了实证研究,研究发现各动因按从高到低的顺序排列依次是：跟踪和获取技术；利用全球R&D资源,增强技术竞争力；支持当地生产和市场,适应本土化的要求；寻求短缺的R&D资源；制订或推广技术标准；获得范围经济；节约R&D时间；规避风险；避过贸易壁垒。其次,对电子通信设备制造企业R&D国际化的组织结构进行了研究。指出了五种组织类型和三种组织模式,提出了电子通信设备制造企业需要根据成本、技术保密、核心竞争力、东道国的科研水平与技术发达程度、发展战略、企业的经济与技术实力、R&D效率、企业国际化程度等因素来选择相应的组织类型和模式。然后,对电子通信设备制造企业R&D国际化水平及R&D国际化技术效率与影响因素进行了测评研究。选择了“改进”的拉开档次法作为评估的方法,从R&D资金、机构、活动、产出国际化四个层面,构建了电子通信设备制造企业R&D国际化评估的指标体系,根据电子通信设备制造大中型三资企业的面板数据,对其R&D国际化水平进行了评估。同时,选择数据包络分析法(DEA)作为技术效率测定的测算方法,引入了电子通信设备制造企业R&D国际化的物质资本、人力资本及研发资本这三个要素对其技术效率影响的回归模型,以电子通信设备制造大中型三资企业R&D数据为样本,对技术效率及其影响因素进行了实证研究。结果表明,我国电子通信设备制造企业R&D国际化的投入和产出均逐年递增,但R&D国际化技术效率并不是逐年提高；上述三要素对技术效率既有积极影响,也有消极影响。第三,从区位选择、人力资源管理、基于进化博弈分析的跨国R&D战略联盟管理机制三个方面探讨了电子通信设备制造企业R&D国际化的管理。对于海外R&D区位的选择提出了市场寻求型、技术寻求型和资源寻求型区位选择模式。对人力资源管理提出了实施本地化人才战略、加强对人才的培养、建立公正的评估制度、保持对人才的激励、尊重员工和建立员工对公司的归属等措施。对于跨国R&D战略联盟的管理,构建了揭示联盟演化特征的进化博弈模型,并在对博弈结果进行分析的基础上指出了决策应以长远利益为目标；减小超额收益、增加联盟的净利润以及推出被市场广为接受的行业标准以促进联盟的稳定；同时提出了联盟中企业应按各自技术水平的高低以及联盟R&D的前景选择合作策略,并根据R&D净利润最大化的一阶条件来合理安排自己的R&D活动等管理建议。最后,以积极参与R&D国际化活动、成果显著的国际电子通信设备制造优秀企业爱立信为案例研究对象,对其R&D国际化进行了深度剖析,挖掘了其成功的经验,并验证了本文提出的关于电子通信设备制造企业R&D国际化的观点与结论。进一步,提出了促进我国电子通信设备制造企业R&D国际化发展的相关启示和政策建议。
梁荣强[8]2008年在《人力资源高绩效工作系统特征的机制研究》文中研究表明在我国经济不断发展、对外开放程度进一步提高的同时,国内企业所面对的竞争将日益激烈。竞争中机遇和挑战并存,企业如何有效的获取持续竞争优势,以在激烈的竞争中脱颖而出,成为目前企业最关注的问题之一。新劳动法对长期雇佣的鼓励,仿佛给在激烈竞争中的企业加上了更为沉重的负担,但从另一角度看,也正是鼓励企业加强对承诺型员工的培养,而人力资源高绩效工作系统也许是这些企业最好的选择之一。本文针对人力资源高绩效工作系统提高员工组织承诺、进而提高企业绩效这一中心问题,在对以往战略性人力资源管理、高绩效工作系统和组织承诺相关的研究进行回顾和评述的基础上,确定了全文研究的理论框架,并提出关于人力资源高绩效工作系统的内容结构与特征维度、组织承诺在人力资源高绩效工作系统的作用机制中的中介效应两个基本假设。在此基础上,本文主要通过两个步骤对全文的构思框架及两个基本假设进行了验证:①对14家企业共22名与人力资源管理的相关人员进行访谈研究,对人力资源高绩效工作系统在中国企业中的内容结构和实施程度进行了初步的讨论;并通过95家企业的问卷调研对国内环境下人力资源高绩效工作系统的特征维度进行了探讨和验证。②对37个行业细类的85家企业中340名员工进行了问卷调研,并通过多层线性模型和多元线性回归模型对组织承诺的中介效应以及环境因素的调节效应进行验证。多层线性模型用于分析个体、组织和行业等不同层面之间变量的相互关系;多元线性回归模型则主要用于分析组织层面上的中介效应。经过研究,本文主要得出以下结论:①在中国企业中,人力资源高绩效工作系统具有如下共同特征,分别是:能力聚焦、绩效激励、参与协作和管理规范。②人力资源高绩效工作系统的特征维度对员工的情感承诺和持续承诺有显著的正向影响。③员工情感承诺在人力资源高绩效工作系统特征维度对企业绩效的影响过程中有显著的中介效应。④从行业类别来看,人力资源高绩效工作系统的特征维度在电子、通信类行业中的作用效果更好;从行业特征来看,人力资源高绩效工作系统对企业绩效的作用受到行业资本密集程度和行业成长性两个因素的调节。
姚世华[9]2007年在《在深外资企业人力资源管理研究》文中进行了进一步梳理在华外资企业的人力资源管理,既是当前人力资源管理理论研究领域的热点问题之一,也是近年政府有关部门和人力资源管理实践者关注的重要内容。然而,聚焦于外资企业人力资源管理的专门研究比较少,并且大多是针对外资企业人力资源管理的单一研究范式,与区域外资企业人力资源管理相结合的综合研究范式极少。特别是以深圳经济特区外资企业人力资源管理为对象的系统研究更少。在国内外相关文献回顾的基础上,对8家在深外资企业实地调研及其人力资源管理负责人和高层管理人员深度访谈,形成案例研究;反复征求人力资源管理专家学者与人力资源经理的意见与建议,设计出《在深外资企业人力资源管理调查问卷(人力资源管理负责人填写)》和《在深外资企业人力资源管理调查问卷(高层管理人员填写)》,并发放给250家在深外资企业人力资源管理负责人和高层管理人员。首先从人力资源管理综合评价与人力资源管理体系即人力资源获取、保留、发展与协调描述的角度全面分析在深外资企业人力资源管理现状。其次,从劳动力中介市场、职业训练、劳动关系及三方机制和外来工城市发展空间等方面存在的问题提出政府、社会、雇主、雇员等多方共同治理对策。最后,从人力资源管理内部环境、人力资源规划与获取、绩效考核与管理、薪酬福利与激励、培训与发展、员工关系、企业文化与跨文化管理等方面存在的问题提出企业人力资源管理改善对策。希望对提升在深外资企业人力资源管理水平和提高深圳对外商投资吸引力有所助益。
周丽[10]2002年在《中外合资企业跨文化管理研究》文中提出随着经济全球化进程的不断加快和中国加入WTO，无论是在华的中外合资企业还是在国外的中国跨国公司，都会遇到跨文化管理的问题。因此，企业的跨文化管理越来越提到日程上来。本文的主要内容就在于对中外合资企业的跨文化管理现状进行研究，以创建一种双赢型跨文化管理模式。 本文首先是对国内外学者关于合资企业跨文化管理的研究成果进行了综述。从文化差异的角度对中外合资企业的概念加以界定，重点分析了中外合资企业跨文化管理的发展现状，并且以中、日、美、欧四种典型的文化为代表，较为系统地分析了东西型和东东型合资企业的文化差异，提出了进行跨文化管理的主要内容和注意事项。本文的核心部分是构建中外双赢的跨文化管理模式，即从全盘外籍化阶段，经中外文化的互渗阶段，到实现文化差异的统合阶段的整个发展过程，提出了加速中外合资企业跨文化管理三个阶段的递进转换的关键所在，尤其对该模式最为敏感的人力资源跨文化管理作了较为详尽的阐述，并且指出一个成熟的中外合资企业的真正标志在于利用文化差异的统合，形成竞争优势的具有高度适应性的双赢型跨文化管理模式。最后，本文运用了面谈访问和问卷调查的方法对目标企业----中美合资黑龙江齐鹤乳制品有限公司进行了实例研究，针对该公司在实施跨文化管理过程中遇到的问题，提出了相应的对策。
参考文献：
[1]. 中国三资企业人力资源跨文化管理模式研究[D]. 田莹. 电子科技大学. 2000
[2]. 在华合资企业核心员工跨文化管理问题研究[D]. 张广宁. 辽宁大学. 2008
[3]. 知识经济时代企业人力资源战略研究[D]. 张计成. 西南石油学院. 2003
[4]. 跨国人力资源管理研究[D]. 甘永祥. 武汉理工大学. 2002
[5]. 在华跨国公司绩效管理研究[D]. 刘爱东. 复旦大学. 2005
[6]. 中外合资企业跨文化人力资源管理研究[D]. 朱雪里. 南京工业大学. 2003
[7]. 电子通信设备制造企业R&D国际化研究[D]. 张虹. 湖南大学. 2011
[8]. 人力资源高绩效工作系统特征的机制研究[D]. 梁荣强. 浙江大学. 2008
[9]. 在深外资企业人力资源管理研究[D]. 姚世华. 厦门大学. 2007
[10]. 中外合资企业跨文化管理研究[D]. 周丽. 哈尔滨工程大学. 2002
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