中国银行实施“名牌战略”初探，本文主要内容关键词为：中国银行论文,名牌战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
产业界对“名牌”的界定很清楚，“名牌”即驰名商标，它一般表现为某种质量优异、影响广泛、长期畅销的商品或某知名企业的商号。“名牌”以其经久不衰的魅力、丰富的文化内涵，成为市场竞争中无形的利器。实施“名牌战略”，走精品银行之路，正日益成为金融界有识之士的共识。
“金融名牌”应是指金融企业在长期的市场营销活动中，在其金融产品的开发、管理、销售过程中，所逐渐形成的被市场所广泛熟悉、乐于接受和一致认同的某一金融产品，并进而使客户对企业本身形成偏好和忠诚的金融企业。所以，“金融名牌”应有两个主体，一是指某个金融企业的金融产品，二是指某个金融企业的整体形象。由此又衍生出“金融名牌”两个最基本的特点：对第一个主体而言，“金融名牌”有着优于同类金融产品和金融服务的“优质、高效、方便”的特质；对第二个主体而言，“金融名牌”必须具有一定的文化含量，即其客户接受的不仅仅是金融产品的使用价值，满足其现实需要，而且同时接纳金融产品所附加的独特的文化价值。用带有文学色彩的词来描述，就是同时接纳的还有一种感觉、一种档次、一种品位、一种更深层次的满足。名牌之所以为名牌，得到市场的认同，在本质上更多地取决于第二个特点。
作为经营货币资金这一特殊商品的金融企业，商业银行的“名牌”意识并未像产业界那样完全觉醒，对“金融名牌”的提法还只是一种零碎的、感性的认识，其广泛、深刻的内涵还没有引起人们足够的重视。所以，谁能尽早着手这一领域，尽快拟订“名牌战略”的发展计划，尽力实施“名牌战略”的发展措施，无疑是在下一个世纪的市场竞争中抢得了一个“先手”。
从经济性质来区分，银行属于流通性服务行业，具有服务需求弹性大、提供的产品无差异等特点。任何新开发的金融产品很快就会被同行和竞争对手所仿效，首创者的市场领先时间很短。服务形式的仿效更加容易。如一家银行推出“限时服务”，家家很快也会喊出“承诺”的口号。金融工具和服务手段的趋同性，使得各家银行失去个性和特色，多数客户对银行的选择在很大程度上是随机的，因而市场的分割也在很大程度上取决于营业网点的数量和位置。对企业客户来说，当然还要考虑各家银行的信贷支持力度。这样对网点数量相对较少和资金实力较小的银行来说，实施“名牌”战略更显得迫切和必要。因为“名牌战略”实质上就是“创造差异”的营销战略。
近年来金融产品层出不穷，从电子货币、POS、ATM到“自助银行”、“网上银行”，银行服务越来越多地借助于“实物”形式，金融产品的概念正在变得清晰起来，“金融百货公司”即“零售业务”将成为银行经营的主要特征。随着金融意识日益增强，消费者对银行的选择会趋于理性化，银行服务的“买方市场”特点将更加明显。创立“金融名牌”在客观上已刻不容缓。
中国银行实施“名牌战略”具有先天的优势。第一，悠久的历史和丰厚的文化积淀是实施“名牌战略”的土壤。从1912年创立，中国银行已经历了87个春秋，是国内银行中历史最悠久的银行，在长期的经营管理实践中，中国银行所形成的稳健的经营作风为“名牌战略”的实施提供了丰富的文化背景。第二，中国银行辉煌的经营业绩及其在国内外享有的极高声誉是“实施名牌”战略的坚实基础。目前，中国银行已在22个国家和地区设立了550多家海外分支机构，并与世界上160多个国家和地区的4000多家代理行建立了业务关系；1984年、1987年，中国银行被世界权威机构评为AAA级银行；中国银行连续10年进入世界500强，连续7年被《欧洲货币》杂志评为中国最佳银行。在国内金融业务中， 中国银行还创立了数十项“第一”，她还是目前国内惟一具有发钞职能的商业银行；据“盖洛普”1997年中国消费行为及生活方式调查结论显示：中国银行知名度在中国国民心目中列可口可乐、青岛啤酒、日立、桑塔纳和万宝路等众多国内外知名品牌之首。实施“名牌战略”，这些都是其它行无法比拟的巨大资源优势。第三，方兴未艾的金融创新、电子化技术的广泛应用、金融一体化的大趋势为实施“名牌战略”创造了绝好的历史契机。相对于国内其它商业银行，中国银行的国际化程度最高，特别是在外汇业务方面，她有管理的优势，有网络的优势，也有人才、制度、经验和技术等方面的优势（虽然这些方面的优势有弱化倾向）。这是实施“名牌战略”不可或缺的因素。第四，中国银行的发展方向是城市化、国际化、全能化。这一市场定位的内涵与“金融名牌”有着高度的一致性。实施“名牌战略”可与发展方向相辅相成。
“名牌战略”是长期的、整体上的市场营销战略，是一项真正意义上的系统工程，一切经营管理活动都是其有机的组成部分。笔者认为，应从以下几个方面，逐步实施“名牌战略”。一是加强“名牌”教育，强化“名牌”意识。各级领导应重视“名牌”建设，尽快制订“名牌战略”发展规划，丰富和完善“名牌”内涵，以“名牌”的管理标准、服务标准、行为标准来塑造全行职工的“名牌”意识。二是培养中行特色的企业文化。这是实施“名牌战略”的难点，也是关键点。没有“文化”，是一个企业的致命伤。没有“文化”的企业也许能抓住一次机会，辉煌一时，但它肯定缺乏产生活力的源泉、产生动力的机制；一旦机会丧失，企业必然陷于停滞和萎缩。这也是近年来许多名噪一时的企业（集团）昙花一现的主要原因。真正的“名牌”企业，都是能够经得起市场风浪考验的企业。这首先得益于这些企业具有成熟的经营理念，有适应市场的运作机制和高素质的员工队伍，有丰富的“文化”背景。中国银行要实施“名牌战略”，必须培养有自身特色的企业文化，造就一大批高素质的“中行人”，通过“中行人”体现出中行“优、快、新、高”的经营特点。三是突出经营特点，确立竞争优势。没有优势，就谈不上“名牌”。中国银行要创立“名牌”，就要确立自己的优势，然后由部分的优势带动整体的优势。目前，中国银行应首先从几个方面确立优势：①文化优势。在经营中，突出中行的历史文化底蕴。②形象优势。“中国银行”是一块金色招牌，要善于维护、巩固和光大这一优势，特别在电子化建设和“硬环境”建设方面，集中精力创造整洁、高效的现代化办公设施和办公环境。③外汇优势。1998年，工商银行的人民币存款年度新增额与中国银行的人民币存款余额相差无几，在四大国有商业银行中，中行的市场份额最小，最没有优势。必须想方设法巩固和提高外汇这一传统业务领域的优势，实施外汇带动战略，逐渐缩小与其它行在人民币业务领域的差距。④管理优势。实行规范化的管理制度，引进现代商业银行的管理模式，奠定中行在管理上的优势。⑤服务优势。在服务上要精益求精，追求卓越。中行在服务态度和服务效率上下了很大功夫，但在服务技巧和服务艺术上还远远不够。服务技巧和服务艺术，虽然依赖于员工的综合素质，但实用的服务艺术讲座、演练也是非常必要的。⑥人才优势。中行有一支较高素质的干部员工队伍，充分挖掘人力资源，用足用活“人才”，是实施“名牌”战略的根本。四是增强市场敏感性，提高创新能力。建立多渠道的市场信息收集和处理系统、科学的民主管理和集体决策系统、面向市场的产品研制和开发系统、高效的业务指挥和控制系统。通过完善的商业银行运作机制，保障经营活动的敏锐、高效。五是注重竞争策略，选好目标市场。做好市场细分工作，针对不同特点的目标市场采用不同的方法。六是加强宣传，注重实效。融新闻宣传、公关策划和社会公益活动于一体，提高宣传的针对性、整体性和实效性。
最后，要注意克服“名牌战略”的整体性与市场多元化的矛盾。如：强调“城市化”，就会失去广大农村市场；强调“国际化”，在国内市场上的力量就会削弱；强调重点客户，非重点客户中的极具发展潜力的客户就会流失。所以实施“名牌战略”的同时，应结合各个地区的实际情况，尽量避免失去中低收入阶层中的客户和中小企业客户，防止曲高和寡。