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现代企业的经营管理，不是封闭、单一的内向型管理，而是面向企业外部的、以期实现企业预期目标的开放型管理。其特点是管理领域极为开放和开阔，即以市场为导向和归宿，把影响企业市场竞争力的各个环节都纳入企业管理范畴。在我国由计划经济向市场经济转换中，许多经济、技术实力很强的企业，之所以在市场竞争中失利，就是没有抓住现代企业经营管理的这个特点。而管理封闭、单一，势必造成许多管理“空档”，以致一些直接关系市场竞争力的重要环节，也缺乏管理功能。因此，以市场为导向，搞好企业管理，是当前我国企业需要解决的重要课题，也是我们轻汽公司迫切需要解决的课题。
企业管理要转轨变型
我们的企业管理要从传统的计划经济型，转到社会主义市场经济型。过去的计划经济型的企业管理，往往局限或封闭于生产过程的管理。但在当今市场经济体制下，仅仅抓生产管理远远不够。改革开放以来，许多企业为适应市场经济新体制，对这种传统管理有许多新的突破。轻汽公司合资7年来，也在不断加深这方面的认识， 根据市场竞争需要扩展管理范畴，并取得显著效果。比如我们通过扩展产品开发、技改建设、供配销售等管理，有效地增强了企业经济、技术实力。表现在产品品种上，由合资前一个系列九个品种，发展到现在拥有BJ1040、BJ1041、BJ1045、BJ1061和客车专用底盘五个系列共七十三个品种，其中新产品产值达70%以上。在技改建设上，除实施年产十万辆新基地建设外，还进行了大量的现生产线调整和技术改造，使整车年产能力由过去的3 万辆，上升为67万辆，部分总成可超过10万辆。在经营效果上，近4 年汽车产销年均递增速度达29.8%。截至1994年底，累计实现利税6.8 亿元，是合资初始注册资本的3.4倍；固定资产值4.5亿元，是合资初期的6.7倍。取得这些成果，固然有资金、技术等因素，但不可低估产品开发、技改建设、供配销售等管理方面的作用。
但也应该清醒看到，我们对相当一部分管理项目认识较晚，或者说有所认识而管理不到位，以致影响了企业竞争实力。例如销售管理，在过去相当一段时期内，我们往往重生产、轻销售，销售只从属生产、从属制造部门管理。后来虽将销售从制造部门分离出来，但由于在人力、物力上投入不足，迟迟不能形成相对独立和完整的销售管理体系。因此，在近几年的多次市场疲软冲击中，很难改变销售被动局面。去年来，我们通过调查研究，就市场经济条件下如何建立企业营销机制问题进行了探讨，并相继对销售体制、销售队伍和领导力量进行了较大调整，增加了对销售的投入。这些措施对于强化销售管理，开拓营销工作新局面，将发挥重要作用。
无论从自主经营的真正独立法人角度，还是从市场经济规律的内在要求看，我们需要重视或扩展的管理项目还很多，诸如决策管理、投资管理、战略管理、价格管理、信息管理、合同管理、广告商标管理、知识产权管理等等。这其中相当一部分原属政府的管理项目，应根据国家已颁发的政策、法规精神，企业主动接过来。其具体解决办法，除强化这些方面的管理意识外，还应分门别类纳入有关职能部门的职责范围，有的还应增设专职管理人员乃至专职管理机构。只有这样，企业才能从政府“附属物”解脱出来，才称得上真正自主经营的独立法人，其管理也才能适应市场竞争的新形势。
应不断深化企业管理的内涵
同一项专业管理的内涵，市场经济体制的要求比计划经济体制要丰富和复杂得多。以人事劳资管理为例，传统的用人、用工和分配制度偏重于行政手段，因人设事和“大锅饭”分配方式，以致机构臃肿、人浮于事成为企业的灾难。对此，许多企业进行了优化劳动组合等改革。我们公司也按照合资企业要求，以优化劳动组合为突破口，先后实施机构、人事、用工和分配制度等配套改革，推行全员劳动合同制、养老保险、失业保险等制度。这些改革对传统的人事劳资管理无疑是重大突破，对增强企业活力和适应市场竞争新形势，越来越显示出其重要意义。但是，不能说这一次性改革就能代替新的人事劳资管理。因为即使是最全面、最理想的改革方案，也将随着时间推移和市场变化，而逐渐失去其科学性。北轻汽公司的实践也是如此，由于这几年市场在变，营销环境在变，以及企业建设和经营规模发展变化，原来改革所形成的格局又出现新的不平衡。例如在机构设置上，有的部门出现新的机构臃肿，人浮于事，有的又需要扩展管理项目和增设管理机构及管理人员；在人事安排上，既有冗员也有缺员，还有相当一部分思想、业务素质达不到岗职要求等问题；在分配上还没有完全拉开档次，不同程度存在着分配不公和新的“大锅饭”等问题。应按照市场经济体制要求来解决这些问题，将优化体制、人事、劳动、分配等纳入日常管理，逐步形成以人力资源开发和利用为核心的激励机制，这就是现代企业人事劳资管理的本质内涵。
同样，计划、财务、成本、物资等专业管理，也都需要按照市场经济体制要求，不断拓深其管理内涵。由此涉及各专业管理部门，都存在着管理观念的扩展更新问题。所有这类课题，都是企业形成完整科学管理体系的前提条件，也是企业兴衰成败的关键。美国钢铁大王卡耐基有句名言：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织、人员，十年后我将仍是一个钢铁大王”。这里所说的“组织、人员”，恐怕就包含他拥有适应市场竞争的科学管理体系。
要扩展企业“内部管理”的外延
对于企业内部管理，有的将“内部”局限于本企业范围，这也是计划经济体制下的一种僵化管理模式。在当今市场经济体制下，“内部管理”应扩展到相关企业。这是因为激烈的市场竞争，仅靠单个企业孤军奋战难以生存和发展。如果要将单个企业凝聚为团体优势，则意味着“内部管理”必然向相关企业扩展。特别是大型企业和企业集团的相关企业更多，其“内部管理”的外延更大，其管理地域也更加广阔。
例如，汽车工业企业，它专业化生产程度高，产品的内在联系相关性强，协作配套关系紧密。因此，决定汽车工业主机企业的内部管理，不能局限于狭义的“内部管理”。其管理必须具有多样性和开放性，必须从本企业扩展到本地区乃至全国相关企业。这种扩展包括与新产品开发配套的技术管理，吸收引进技术的国产化管理，现生产协作配套和质量管理，流通领域的销售管理，售后服务的维修配件管理，及各类经济技术协作的联营管理等等。所有这些，都不是传统意义上的“内部管理”所能解决的，而这其中任何一个环节失控，都有可能危及主机企业的发展大局。
我们北轻汽车在上述方面也作过一些有益的探索。我们先后就五十铃国产化管理，消化吸收五十铃的技术、质量标准、新产品配套件的选点、布点，现生产的协作配套和质量管理，以及销售、服务的网点管理等，对相关企业作了大量工作。并于1992年组建来自全国各地，共76个成员单位参加的北京轻型汽车有限公司经营协作共同体。这些工作对于我们在较短时期内，就以较大批量向市场推出以BJ1041系列为重点的新产品群，对于增强企业竞争实力、巩固北京轻型车在全国的地位，发挥了重要作用。但是，由于我们对这方面的管理认识不足，加之资金紧缺等多种因素的制约，因而这种“内部管理”的扩展有限，缺乏系统的管理制度和有效的管理措施，共同体中大多数只是松散型联合体，以致相关企业的规划建设、技改投入、产品开发、质量标准、服务措施等，都难以与主机企业同步发展。修炼这种“内功”，除加强对相关企业的管理力量，以及建立相应的领导体制、管理模式、管理制度和管理方法外，还必须有计划地增加资金和技术的投放。这对传统管理来说是一个新课题，需要我们付出更加艰苦的努力。
总之，作为市场主体的企业既是生产主体，又是经营主体，其全面的企业管理概念应包括基础管理、经营管理和发展管理这三个层次的内容。本文论述的重点是经营管理和发展管理。集中到一点，就是要按照市场导向，向经营和发展扩展企业管理内容，让企业管理全面深入市场。这是企业转换经营机制的一项重要硬件建设，也是企业转换经营机制的核心内容。