联盟致胜———柯达公司业务转型的成功之道*，本文主要内容关键词为：柯达论文,致胜论文,成功之道论文,业务论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年来，战略联盟作为一种新兴的组织形式越来越受到理论界和实践界的重视。人们普遍认为，作为一种有别于科层和市场的中间组织形式，战略联盟以其灵活性具有明显优势：一是有利于企业获取所需的资源特别是知识资源；二是通过与其他企业的资源联合，有利于企业提升自身所拥有的资源的利用效率；三是有利于企业保持战略柔性。因此，企业可以通过建立和运用战略联盟来实现专业化分工、获取所需资源和建立持续竞争优势。但是，对于企业究竟该如何有效地利用战略联盟来获取上述利益的具体策略却缺乏系统的研究，尤其是对成功案例的深入分析。本文通过对伊斯曼·柯达公司如何巧借战略联盟的力量成功地从化学成像业务的霸主转型为数字成像业务的领先者这一案例进行介绍和分析，以丰富现有的研究成果，并为企业的具体实践提供参考和借鉴。
一、伊斯曼·柯达：化学成像业务的主宰者
伊斯曼·柯达公司是世界著名的影像产品生产商之一，在2000年以前，这家总部位于美国的跨国企业一直以其雄厚的化学成像技术实力稳居市场第一。公司创始人乔治·伊斯曼早在1888年就生产出了世界上第一台便携式照相机，从此后，柯达公司就一直致力于影像产品的生产和服务，它的目标就是提供从相机和胶卷到冲洗和打印的照相业务的一条龙服务。柯达公司提出的第一个口号就是“您只需按动一下按钮，其他的都交给我们来做”。在乔治·伊斯曼的领导下，柯达公司以其可靠的产品质量和优质的服务主宰着整个化学成像市场。
然而，柯达公司在化学成像市场上的发展之路并不是一帆风顺的。1932年在乔治·伊斯曼于去世后，柯达公司在上世纪70年代开始面临着挑战。在相机业务上，它面临着日本企业推出的操作简便的“傻瓜照相”的强有力竞争；在胶卷业务上，又面临着日本富士公司的步步紧逼。1983～1993年，柯达公司在新的领导者考尔比·钱德勒和凯·怀特默的带领下，开始了多元化的发展战略，业务主要集中在传统的优势领域——化学成像和新开发的领域——生命科学上。但是这却导致了公司核心竞争力和资源的分散，再加上后来一系列投资决策的失误，钱德勒和怀特默领导的多元化发展战略不仅没有能够帮助柯达公司打败竞争对手的挑战，反而在化学成像业务的增长方面落后于日本的几家企业，原有的竞争优势也逐渐缩小。就在这危急关头，柯达公司的董事会果断地作出了撤换CEO怀特默的决定，由乔治·费舍尔接替。而这在后来则被认为是公司能够稳固化学成像市场领导者地位的最重要举措。
费舍尔上任伊始就对公司的发展战略进行了调整，他摒弃了怀特默制定的多元化战略而又重新归于化学成像业务。在他看来，柯达公司就是一家影像产品生产商，不应该再从事与此无关的其他业务。于是，费舍尔将公司中的非成像业务进行了分拆和出售，所得的资金都用在了培育和发展公司的战略性资源和核心竞争力上。通过他的努力，柯达公司在品牌、分销渠道和技术三个方面形成了独特的核心能力。
1、品牌和分销渠道
作为化学成像市场上的佼佼者，柯达公司具有良好的品牌知名度和美誉度，在消费者的心目中柯达就是质量和信誉的保证。而柯达品牌之所以能有如此高的知名度是与其遍布全球的分销渠道密不可分的。柯达公司在世界各地拥有着数以万计的零售终端，这里面既有出售照相机和胶卷的专卖店，还有大大小小的冲洗店。品牌上的优势以及广泛的分销渠道将消费者牢牢地锁定在柯达的产品上，同时，也极大地支持了柯达不断地将新产品成功导入市场。
2、技术
柯达公司是依靠技术起家的，因此在其发展过程中始终都非常重视对技术的研发和投入。在费舍尔出任CEO后，他在美国、英国、法国、日本、中国和澳大利亚等地都建立了研究实验室，雇用了超过5000人的工程师和科学家队伍，其中有600多人都拥有博士学位。仅2003年一年公司就申请了748项专利，显示出雄厚的技术实力。技术上的优势保证了柯达公司的先动优势，在产品的设计和生产上始终领先竞争对手一步。
在费舍尔业务归核化战略的指引下，柯达公司成功扭转了先前的不利局面，抵御住了日本企业极具攻击性的挑战，牢牢占据了传统化学成像市场的头把交椅。就在此时，一个新的更大的难题又摆在了柯达公司和费舍尔的面前。
二、柯达公司的业务转型之路
进入20世纪90年代以后，随着电子和数字技术的迅猛发展，整个影像市场逐步由传统的化学成像技术为主导向数字成像技术为主导转变；相应的，市场上的产品结构和消费者行为模式也发生了巨大的改变。这就使得柯达这位化学成像市场上的商业巨人面临着新的挑战：如何能够在新兴的数字成像市场上也保持领先者的地位，如何能够有效地利用在化学成像市场上所形成的核心能力来建立在数字成像市场上的持续竞争优势？要做到这一点谈何容易，除了要继续面对昔日在化学成像市场上的老对手富士公司的强有力挑战外，还将面对来自索尼、佳能和奥林巴斯等其他一些强大对手的竞争。可以这样说，柯达要进军数字成像市场必将处于日本厂商的围攻之下。由于数字成像市场才刚刚兴起，与这些日本厂商相比柯达公司并不具备竞争上的优势，甚至还处于竞争上的劣势地位——索尼、奥林巴斯等企业已经先期进入了数字成像市场，具有先动优势。那么，在这样一种逆境下柯达公司应采取什么样的有效策略来突出重围而实现业务上的成功转型呢？以费舍尔为首的柯达高层管理团队对此展开了思索。
在传统的化学成像市场上，柯达公司采取的是纵向一体化的发展战略，进入整条影像价值链中的各项业务环节。从最初的研发开始，包括摄像器材如照相机、胶卷等产品的生产，直到售后服务的提供如底片冲洗，柯达公司几乎无一不涉足。正是通过对整条价值链中的业务和知识进行有效整合和利用，一方面，柯达公司拥有了大批的忠诚消费者；另一方面，最大限度地发挥了技术上的优势和利用效率，从而建立了持续的竞争优势，一直在化学成像市场上保持着领先地位。然而，随着传统的化学成像业务向数字成像业务转变，消费者的行为模式发生了变化，由此也导致了整条价值链的改变。消费者在利用数码相机照好相后把相片上传到个人电脑中，并利用专门的软件对图像进行编辑，接着通过互联网将相片发送给自己的亲朋好友，他们在收到相片后通过打印机将数码相片打印出来作为永久珍藏。在这样一条新的价值链中，柯达除了具备相机生产和图像编辑的核心知识和技术之外，其他各个环节所需的核心知识和技术都掌握在一些计算机软件和硬件生产商手中。例如，拥有计算机生产所需核心知识和技术的是戴尔、IBM、东芝等公司；在操作系统和浏览器方面则被微软所把持；在图形排版软件方面领先者是Adobe公司，在打印机方面则是佳能和惠普的强项。柯达如果仍然像在以往的化学成像业务中那样为消费者提供系统的解决方案，就必须掌握上述这些它自身并不具备的知识和技术。而要做到这一点只能通过两种途径：一是自己投入资金进行研发；二是直接从拥有这些技术的厂商处获得。对于前者，公司不仅要投入大量的资金和时间，同时还要承担研发失败的巨大风险。在形势瞬息万变的新兴数字成像市场，速度是企业取胜的关键，即使柯达能够最终自行研发出这些技术，所耗费的时间也会使其失去竞争上的主动权。因此，第一条途径对于柯达来说是不可行的。那么第二条途径呢？由于柯达公司所缺乏的技术和知识都是拥有它们的那些厂商的核心资源，这些企业是不会将其直接出售给竞争对手的，因此，柯达必须另辟蹊径来获得这些所需的知识和技术。还有一个问题就是，柯达公司在传统的化学成像市场上已经建立了品牌、分销渠道和技术上的优势，尤其是技术，许多都是数字成像业务所必不可缺的。有没有一条很好的途径能够使柯达的这些优势资源和能力在数字成像业务上发挥最大的作用呢？为了解决这两个难题，在费舍尔的带领下，柯达公司采取了通过建立战略联盟和合作网络的方式进军数字成像业务的战略。
1、建立战略联盟和网络引进核心知识和技术
柯达公司通过与一些公司建立战略联盟和网络来引进自身所不具备的核心知识和技术，这些公司包括：
(1)与英特尔公司合作以引进它所拥有的图像存储和在线图像管理系统的数据存储技术。
(2)与微软公司合作以引进它所拥有的文件和图像管理技术。
(3)与美国电话电报公司和思科公司合作以引进它们在网络协议方面拥有的技术诀窍。
(4)与惠普公司合作以引进它在喷墨打印方面拥有的技术诀窍。
(5)与洛克西德·马丁公司合作以引进它在整合内部信息系统方面拥有的技术诀窍。
(6)与摩托罗拉公司合作以引进它在半导体生产方面拥有的技术诀窍。
2、输出知识和能力获取收益
柯达公司还通过与一些公司建立战略联盟和网络来输出其拥有的知识和能力以获取最大化的收益，这些公司包括：
(1)与洛克西德·马丁公司合作向其提供光学知识和镜头设计技术以生产军用望远镜和用于卫星成像系统的照相机。
(2)与Heidelberger Druckmanchinen AG公司合作向其提供数字扫描和颜色管理软件技术以生产数码彩色印刷机。
(3)与惠普、佳能公司合作向其提供数据压缩和颜色管理技术以生产数码彩色打印机。
(4)与佳能和奥林巴斯合作向其提供CCD和CMOS图像传感技术以生产数码照相机。
通过合理地运用战略联盟和网络，柯达公司在新的数字成像市场上掌握了发展所需的核心技术和知识，并将自身在传统化学成像市场上积累起来的核心资源和能力发挥出了最大的效用，逐步在数字成像市场上建立起新的竞争优势。在多种战略的配合下①，柯达公司最终成功地实现了由传统的化学成像市场上的领导者向新兴的数字成像市场上的领先者转变的战略目标，销售收入一直保持着稳步增长②。以数码相机为例，2000～2003年，世界数码相机市场上几家主要生产厂商的份额如下表1所示。从表1中可以看出，柯达公司的市场份额始终保持在10％以上，稳居世界前五位。
表12000～2003年几大主要生产厂商在世界数码相机市场上的份额单位：％
厂商名称2003年2002年2001年2000年
伊斯曼·柯达12 1014 11
索尼18 2025 26
佳能16 1410 9
奥林巴斯 13 1611 18
富士10 1514 12
资料来源：参考自Grant和Neupert(2003):"Eastman Kodak：meeting the digital challenge".In Cases in Contemporary Strategy Analysis，3rd edition.Oxford：Blackwell Publishers.
进入数字成像市场后的柯达公司迅速地对其传统和新兴两项成像业务制定了不同的发展战略：传统的化学成像业务将被作为公司的“金牛”，不再继续追加投入，而是代之以降低成本、最大化地收获现金；新兴的数字成像业务将被作为公司的“明星”，不断增加投入、提高其业务增长率和市场占有率。到了2006年，在柯达公司中传统化学成像业务所占的比重已经从2002年的70％下降为40％，而新兴的化学成像业务所占的比重则从2002年的30％上升到60％。数字化战略已经成为柯达公司在未来几年内发展的首要主导战略。
三、启示
1、联盟和网络有利于企业获取所需的技术和知识等无形资源
在本案例中，柯达公司正是通过与英特尔、惠普等公司建立合作关系才获得了它所需的用于数字成像的一些关键知识和技术。对于一个企业来说，支撑其竞争优势的往往是知识尤其是隐性知识和技术等无形资源，这类资源又往往是难以转移和交易的，因此很难通过市场机制来获取。在这种情况下，与拥有这些资源的企业建立联盟和网络来共同开发和利用这些资源就成了需求企业的有效获取机制。在合作过程中，需求企业可以通过学习机制对这些资源进行吸收、转化和应用，最终使其成为自身所拥有的资源和能力。但是，要想成功地实现这种转化就要求需求企业必须具备相应的吸收能力。因此，企业只能够通过联盟和网络获取与其知识基础相互补的资源，这一点非常重要。
2、联盟和网络有利于企业发挥自身所拥有的资源和能力的最大效用
柯达公司的案例表明，运用联盟战略还能够有效利用自身所拥有的冗余的资源和能力。企业中的资源和能力并不是完全专用于它所生产的产品和服务的，还可以应用于其他产品和服务的生产上。因此，一旦企业拥有的资源和能力超出它的生产能力的话，就会出现资源和能力的冗余。这正如我们在案例中所见的那样，当柯达公司进军数字成像业务后，其原先所拥有的有关化学成像业务的技术和能力就出现了冗余。这些冗余的资源和能力如果不能加以有效利用的话，不仅不能够为企业创造价值，还会花费企业庞大的维护成本。而通过与其他企业建立联盟和网络，以这些冗余的资源和能力作为投入来换取合作伙伴的新的重要的资源或者共同对其进行进一步的开发和利用，都能够最大化地发挥冗余资源和能力的效用，为企业带来收益。
3、合理地运用联盟战略能够实现知识基础与产品范围的匹配，形成持续竞争优势
一方面，通过联盟和网络来获取所需的知识和能力；另一方面，又通过联盟和网络将冗余的知识和能力输出出去以获得收益，企业能够在内部实现知识基础与产品范围的完美匹配。这既有利于发挥核心资源和能力的最大效用，又有利于减轻对外部资源的依赖，使得企业在激烈的市场竞争中牢牢掌握自己的命运，占据有力地位。柯达公司正是因为深谙此理，所以才通过不断地与其他企业建立联盟来实现知识和能力的转换，最终完成了知识基础与产品范围的匹配，成功实现了从化学成像业务到数字成像业务的转型。
柯达公司的案例为国内企业如何利用联盟参与竞争和进行业务转型提供了重要的参考和借鉴。在国内，一些优秀的企业也正是这么做的。例如深圳的华为技术有限公司，之所以能够在那场举世瞩目的与思科公司的知识产权纠纷案中在强大竞争对手的大本营——美国取得庭外和解的结局，除了自身所具备的雄厚技术实力和充满自信外，更关键的是它有效地利用了战略联盟——通过与美国3Com公司建立战略联盟并由3Com公司CEO亲自出庭为华为作证产品没有侵权——借助联盟的优势最终打败了思科。随后，华为又与北电网络和沃达丰等世界知名的网络通信企业建立了合作伙伴关系来共同开发超级宽带接入解决方案和生产3G手机，通过对自身知识基础与产品(业务)范围的不断调整实现动态匹配，从而在国际化的道路上建立了自己的持续竞争优势。对于处在发展中的中国企业来说，巧用联盟是在市场竞争中获胜的一条有效途径。
注释：
①除了联盟战略，为了进军数字成像市场柯达还制定了渐进式发展战略和消费者市场与商用市场的差别化营销战略。
②1999年，柯达公司的净销售收入为1 4089百万美元；2000年，净销售收入为1 3994百万美元；2001年，净销售收入为1 3229百万美元；2002年，净销售收入为1 2835百万美元；2003年，净销售收入为13317百万美元；2004年，净销售收入为13517百万美元。