人力资源整合的成功要素，本文主要内容关键词为：要素论文,资源整合论文,人力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
并购存在风险，其中许多风险来自并购后的整合，这已为人们所普遍认识。然而，在并购整合过程中，管理者的注意力往往容易集中在财务、战略、组织结构等非人力因素方面，而忽视其间所产生的“人力成本”。
事实上，并购会产生两方面的人力成本：其一，并购对组织成员心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为，进而使企业的生产率下降、经营业绩受损；其二，心理上的压力以及并购后权力与利益的重新分配，还会导致大量员工，特别是高级经理、专业技术人员等关键人才的离职，从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。
并购过程中人力资源整合的重要任务之一就是要尽量避免或减少这些人力成本，这要求相关管理者必须把握以下人力资源整合的基本要素。
强调速度的重要性
从根本上说，员工们讨厌缓慢的整合过程。缓慢的方式使得问题恶化，无法利用并购事件引发出来的能量。
在并购期间，既要小心谨慎又要迅速行动，速度是成功并购的助手。快速的整合方式反映着一种强烈的紧迫感，其效果远远超过谨慎的战略，而由于进展迅速而产生的问题，比起进展缓慢而产生的问题也是微不足道的。因此，从一开始就计划以快速行动完成整合过程是重要的，更为重要的是，被收购方员工对母公司的判断是通过母公司做了些什么，而不是任听它的高层主管说些什么。这个时候，人们对收购方口头或文字的表述疑虑重重，只有实际做的事情才使人信服。
利用不稳定性
并购不可避免地要破坏组织的稳定并在组织中造成一定的混乱。经验表明，几乎所有的并购都会给目标企业的经营和发展势头带来一定的打击。在大多数的企业并购中，目标企业并购后几个月的经营业绩都会持续下降，并且通常需要6-12个月的时间才能逐步走出低谷。
并购过程造成的组织混乱本身不一定就是坏事。重要的是，不仅要从并购引起的动荡中挺过来，而且要利用动荡，从中发展起来。在过渡期，管理者通常的反应是力求保持组织稳定，恢复正常秩序。但这不仅是不可能的，而且还浪费了机会。混乱或预期与现实的偏离常常是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。公司正处于动荡之中，人们盼望着改革，管理者与其花费精力去恢复正常，不如利用过渡阶段完成一些在正常条件下十分困难的改革，特别是那些长期以来被认为具有重要财务意义和战略价值的变革，可以与整合工作同步进行。
及时确定角色关系
并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感，因此，并购交易完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项基本措施。
收购交易一经完成，这项工作应当尽快进行，必要时收购方为了速度可以牺牲一些细节。否则，因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突，会大量分散管理层的精力，使他们无法专心致力于并购后的整合。同时，长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和工作努力水平会降低，他们的工作绩效也会随之下降。
提出更高的业绩标准
并购促使人们回顾自己的行为，重新评价已有的价值观念和工作方式。这种反思，加之并购带来的混乱因素，使得人们更容易接受行为的变化。精明的管理人会抓住这一机会，充分激发和调动员工的潜力。
但要注意的是，仅仅提出更高的业绩标准是不够的，母公司的管理者明确表示他们完全相信员工具有达到这些标准的能力则是绝对必要的。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并对其能力充分信任的领导者时，都会自觉地改善他们的绩效，这就是著名的皮格马利翁效应。因此，新绩效标准建立后，母公司的管理人员应该在组织中努力营造并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会不失时机地表扬员工和团队。如果员工感到被重视和在组织中的重要性，他们就会做出最好的回应。
明确企业的未来方向
并购形成的新企业需要有详细的路线图和明确的目的地。但是非常普遍的现象是，被收购企业的员工要糊里糊涂地空忙几个月或更长的时间，才能最终理解所发生的事情以及新公司应当朝着什么方向走。为避免这种情况，管理层需要加紧行动，在并购整合初始就明确提出新企业将向何处去，让员工了解并购和整合的战略意图及其可能带来的变化，使员工的注意力集中于未来，而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我们曾经如何”的怀旧状态之中。
培养员工的认同感
整合过程中最困难也是最重要的任务之一就是要培养起员工对新组织的认同感。当目标企业因为并购不再作为一个独立实体而存在并失去它的部分或全部企业个性时，目标企业的员工就会失去他们原有的情感依托。并且，当目标企业的高层管理人员或所有者离开企业，从而使员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。在这种情况下，如果目标企业员工不能形成对新企业的认同感和归属感，他们工作的努力水平就会大打折扣。
在新的公司组织中，被收购公司的员工需要得到“公民身份”的感觉。母公司（或续存公司）有责任接纳被收购公司员工，让他们了解母公司的历史，向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。当然，做这些工作时，不应当以宣传或洗脑的方式进行，而应当采用温和的方式。
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