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[中图分类号]F270 [文献标志码]A [文章编号]1003-0166(2010)03-0050-05
天时、地利、人和是任何一件事情成功的先决条件。企业的生存和发展要以外部环境为基础，企业的外部环境有哪些呢？其中最主要的就是社会因素。企业作为一个系统，它本身也是整个社会经济体系的一个基本组成部分。社会是它生存和发展的土壤，无论是社会的发展、经济的变动、市场的转变，还是国际形势的变化，都会对企业直接或间接地产生重要的影响。
一、决策管理盲点透视
1.盲目跟风，没有自己的特色
有的企业决策者，在对某些事情决策时，一味地照搬别人的经验重复别人的老路程，而不是自己收集相关信息，去分析思考，这在决策之时就为该企业埋下了失败的种子。在我们的生活中，类似这样盲目跟风的例子却不少，模仿、照搬、重复建设是决策的一大弊病。你上VCD，我也上VCD；你建汽车城，我也建汽车城；你搞软件园，我也搞软件园。完全不顾地方实际，无视经济效益，其效果可想而知。低层次的重复建设，只能重复低层次的价格战，如彩电大战、白酒大战、口服液大战、饮水机大战、热水器大战、VCD大战……“战火连绵”，“硝烟不断”。产生这些大战的原因，就是因为一些企业盲目跟风造成的。盲目跟风的结果是：十个跟风九个赔。
不难看出，决策者在做决策的时候，一味地模仿、学习别人，就会陷入一种“人家种啥咱种啥”的赌注式的思维怪圈内。盲目上马、贸然出击，这一根本性的错误，使得决策在制定之初，就投下了失败的阴影，现实中企业失败的诸多案例就证明了这一点。看到别的企业的决策获得成功便盲目跟风，尤其是在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断，致使许多同行业内的企业发展战略大都雷同。在英特尔企业总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。企业没有自己的目标，跟在别人的屁股后面走，短期内可能有利可图，但最终是要失败的。盲目跟风，做一些看似成功的决策，上马一些看似赚钱的项目，其结果就好比接力赛跑中的最后一棒，别人在出尽风头后交给你，你就再也交不出去了。
2.高估自己，没有量力而行
对自己企业估计过高是许多企业决策者的通病。企业领导者往往对自己的一个创意和过去的成绩视若瑰宝，而对他人不屑一顾。不能客观分析自己的能力，不能对情况做出恰如其分的判断，因而做出了超过自己能力的决策，这是导致决策失败的一个重要原因。
过高估计自己往往是源于人们对外部情况缺乏了解，忽视了情报的收集。系统化地收集与运用资讯，能减少由过度自信所引起的危险。但是，生活中有很多人，常常会忽视情报的收集，不对情报进行分析，最后必然导致决策的失败。比如在2003年的高考录取中，海南省有154名同学，因为把志愿填得太高，结果考分虽过了录取线，但却因目标太高而尝到了落选的苦楚。这就是因为他们忽视了情报的收集和分析，比如，这些大学往年的录取分数线、本地区的总体考试成绩状况等等，对于以上这些问题没有进行合理的估计，因而填报志愿出现了偏差。
过高估计自己，把事情看得太乐观，是人性中的弱点。可是，当因轻视对手而气焰嚣张的时候，其实就已经踏进败亡的境地了。如有的企业，不顾自己的规模和实力，叫嚣在一两个月内将产品铺到全国市场；或者信口雌黄，几年之内要成为这老大、那老大的，而企业自身实力、人员配备和资源状况等根本达不到那个条件。作为企业决策者，具有理性的态度是极其重要的。为了获得一项好的决策，需要了解和分析与之相关的所有因素。为此，必须系统化地收集与运用资讯，这样才能减少过度自信所引起的危险。
3.缺乏计划，眉毛胡子一把抓
中国有句古话：“先谋后事者昌，先事后谋者亡”。就是说应谋划在先，行动在后，才能确保成功，反之则事必败。因此，凡事要有计划，有了计划再行动，成功的几率会大幅度提升。只有行动而没有计划，是一些企业决策失误的开始。
《孙子兵法》第一篇“计篇”中说，所有的作战开始于计划；美国管理大师爱德华·戴明博士的管理循环也是由计划开始的；管理的五大功能即计划、组织、指令、控制与协调，计划也排在开头；中国古书《史记》告诉我们说：“凡事预则立，不预则废”，也说明了计划的重要性。这些古今中外的道理，都同样说明了计划的重要性。很多事实表明，人们通常不是因为计划而失败，而是因为缺乏计划而失败。
计划就是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是“设定目标、指明路线的过程”。这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳；目标的思考与设定；执行方案的构想、比较与决策；组织内外的沟通协调；必要资源的分析、统计与组合；以及过程中所遇到问题的解决等。计划的过程本身充满挑战，对思维能力是极大的考验，当然要成为成功的决策者，擅长制订计划是必要的第一步。如果缺乏事先计划，则会招致决策的失败。
成功的人就善于规划他们的人生，他们知道自己要达成哪些目标，拟定好优先顺序，并且拟订一个详细的计划，按计划行事。诚然，有的时候没有办法百分之百按照计划进行。但是，有了计划，就提供了做事架构的优先顺序，从而可以在固定的时间内，完成需要做的事情，这样做，会收到事半功倍的效果。如果不是这样，就会不知道何去何从，或者盲目地投入一些事情，最后的结果可能就会很糟糕。
4.依靠经验，使决策屡遭失败
经验是从实践中得来的。因此，人们往往重视“经验”和“教训”，乐于接受他人传来的“经”和送来的“宝”。但任何经验都是在一定条件下产生的，所以我们在接受他人的意见和学习别人的经验时，还应该分析经验产生的客观条件，如果不加分析就生搬硬套，很容易就会碰钉子。
很多企业管理者在决策的时候，看到别人的决策获得了成功，便盲目地照搬别人的经验，缺乏全面、科学的分析与论证，尤其是在企业进入新产业的问题上更是如此。比如，有的家电企业打出高科技的旗号获得了成功，于是许多企业就不顾自身的资源状况，照搬这个经验，猛刮“高科技”之风，似乎只要与“高科技”一沾边，就无往不胜。其实，高科技同样也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足，如果是照搬别人的经验，不考虑自己的实际情况，最终必然导致决策的失败。
有许多企业学习海尔经验，但是在应用海尔经验前，企业必须仔细审视一下海尔的制度与自己企业的理念之间有多大的差距。实际上制度与理念之间是一种辩证的关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，所以在环境改变的情况下，企业依然照搬别人的制度，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。
对企业来说，任何决策都要因时、因地、因企业而发生变化。没有一个具体的决策可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。中国有“桔生淮南为橘，生淮北为枳”的古语，说明同一事物在不同的环境下有不同的结果。即便是在别人那里获得巨大成功的经验，完完整整地移植过来，也不见得产生好的结果。
对于照搬别人经验的做法，英特尔企业前CEO格鲁夫做了个恰当的比喻：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。尾灯，战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，就失去了找到新方向的信心与能力”。在格鲁夫的眼里，做一个照搬别人经验的追随者是没有前途的。
依靠经验决策是一种传统的决策方式，它一般具有直观感知性、认识表面性、分析情况的非定量性等特点。在生产还不发达、科技比较落后、事物发展变化的速度还比较缓慢的条件下，领导者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是，进入社会化大生产和经济全球化、信息化的时代之后，这套经验决策的方式就远远不能适应了。
5.没有远见，使决策大打折扣
决策近视症是决策者在决策过程中缺乏远见、忽视环境变化和长期发展的一种现象。在制定决策时，缺乏长远的战略眼光，采取“投石问路”的方法，走一步看一步。结果，在别人已经踏上阳关道的时候，自己却在不知不觉中行至发展的独木桥，前面的道路已经被堵塞。
许多企业总是追求利润最大化，达不到一定利润目标的总裁肯定当不长。但利润可以分为两种类型：短期利润和长期利润。长期利润目标总是屈从于短期利润目标，每当大型项目投产时，总是不断被拖延，因为它妨碍了短期的利润目标，这种短视的谬误是显而易见的。
在每个企业的发展过程中，任何时候都要面临许多关系企业命运的战略决策。这些决策不仅涉及到企业长期利益与短期利益、收益与风险的关系，也往往关乎企业家个人的成败。这个时候，对于掌握企业命运的企业家来说，最需要的就是高瞻远瞩地进行思考，并做出正确的战略决策，有效地指导企业的发展。然而，多数企业家普遍存在着急功近利心理，从而导致了短视行为。
短视的决策也反映出企业决策系统和制度的不成熟。的确，影响企业家做出决策的因素很多。有的企业家尽管已经细致地做了关于经济环境、社会环境和技术环境的投入产出分析，但这些理性分析与不确定的臆断，再加上功利和制度等因素绞在一起，最终还是促使企业家做出在市场短期趋利的决策。所以，一个能够获得最后胜利的队伍必定不是只看到眼前的队伍，必然具有长远的目光，就像下棋的高手，行棋必看到十步以外甚至更多。在当今激烈的竞争环境中，不能简单地走一步看一步，否则就连一些巨无霸企业也会在一瞬间就化为乌有。
在决策时，缺乏长远的目光，走一步看一步，仅凭自己个体的判断，见势头好就继续下去，势头不妙则鸣金收兵。殊不知商场如战场，机会稍纵即逝。对于一个成功的决策者来说，应该能够预见到的不仅仅是一年、两年，而是五年、十年以后的变化。如果企业运作缺乏长远目标，不仅不利于企业的发展，而且很容易陷入失败的困境。
6.群体决策，出现“从众效应”
群体决策易于出现这种现象，即群体讨论使群体成员的观点朝着更极端的方向转移，这个方向是讨论的他们已经倾向的方向。因此，保守的会更保守，激进的会更冒险，直接导致决策中出现这样或那样的缺陷。
不全面研究变通的方法。在决策的过程中，身处的环境会因为各种不确定的因素而发生变化，因此，为了使决策获得成功，必须研究决策的变通方法。但是，由于群体中成员对决策后果所承担的责任不明确。所以，群体成员也就不会去认真地研究决策出现的偏差，不去研究变通的方法，最后导致整个决策的失败[2]。
不全面研究决策目标。在群体中，由于存在群体压力，人们不能够发表自己的见解，最后还是由领导者说了算，尤其是独裁型的领导者更是如此。群体成员因此不会去研究决策的目标，而领导者由于个人的局限性和盲目性，容易做出失败的决策。
不考察既定选择的冒险性。不确定的因素越来越多，是当今世界发展的特点。一般来说，正确的决策加上有效的风险控制，可以使企业在复杂多变的环境中稳健发展。而群体决策往往会忽视与公司相关的一些因素，例如经济、政治、技术、竞争对手、客户等等，而且对公司管理过程中的风险预见不足。究其原因，就是因为群体决策具有更多的冒险性。
信息资料研究不充分。由于群体决策使成员减轻了对所涉后果的担心，以至于人们不会花太多的时间去收集更多的相关信息。信息的不充分往往会让群体做出一个不周全的决策。
不重新评价其他的选择。群体在做决策的时候，常常会因为群体的一致性而忽视了对别的文案进行重新的评价，从而没有找出一个更加切实可行的方案。市场的规律是不可违抗的。如果不能及时地调整自己，做出符合市场需要的决策，最后就只能被市场所淘汰。无数的事实说明，在企业的发展过程中，如果惧怕一时的不良影响，不重新评价其他的选择，虽然避免了阵痛，却要以长期的不良影响和更大的痛苦作为代价。
没有认真分析备用方案。群体决策的一致性制约了对备选方案的全面考查。一个众所周知的效应是群体思维。当群体中的几乎所有成员都认可某种行动方案时，就会形成一种压力；压力之下，人们不愿意去考虑与群体愿望相反的或其他的方案。群体决策是一个动态的多阶段交互的过程，群体思维的阴影会贯穿在整个群体决策的始终，从问题界定、信息收集、方案生成、评价直到最后的决议，都有可能发生群体思维。在决策中，影响最终结果的往往不是最终拍板定案的那一瞬间，而是整个的决策过程。因此，要说群体思维对群体决策结果的影响，其实就是说对整个决策过程的影响。尽管引起群体决策失误的原因有很多，但根据上述的过程缺陷，我们有理由认为，群体思维对决策结果是有负面影响的，至少它会使决策结果偏离群体最初所设定的目标。
二、如何克服决策管理盲点
1.及时决策，该拍板就拍板
企业决策难免出现失误，而对失败的项目，应当断则断，任何犹豫都是一种不明智的韬略。《孙子兵法》中说：“轻地则无止”，其目的就是告诫战争指挥者，面对各种复杂的作战地形，不能停留之地，则应迅速撤退，否则就可能步入“死地”。
对于决策者而言，做出决策的时机极为重要。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。延误的决策有时不仅起不到正面作用，反而会带来不利。在形势突变的情况下，要迅速分析形势，当机立断，不失时机地做出正确决策，以适应变化了的情况。
优柔寡断会使人失去很多成功的机会。俗话说得好：“机不可失，时不再来”。有的人就是因为患得患失、优柔寡断而不知道利用时机，结果让机会风驰电掣般地从身边飞走了。《孙子兵法》中说：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”任何左顾右盼、迟疑不决的行为，都势必贻误战机，招致失败。一个成功的管理者在做决策时，从不优柔寡断。该出手时就出手，抓住一切机会，哪怕是一点点小机会也不放过。
同样，优柔寡断对企业决策者来说，往往是最危险的心理障碍，在一件事情面前，尤其是紧急的事情面前，不能当机立断，是很危险的。往往是越顾虑越观察，越观察越拿不定主意。无论在任何时候，优柔寡断总是企业发展的大敌。它只会让企业失去良好的发展时机，变成被动挨打的靶子。
2.全面决策，考虑问题要周到
考虑问题不周到往往会使人在需要解决困难的时候，误以为问题非常简单，只要解决一部分便可以解决整个问题，这样就过分低估了困难，高估了自己的能力，很容易不自觉地做出错误的决定。
有这样一个小实验，老师拿了一张有一小黑点的白纸，问全班的学生看到了什么，同学们都说看到了一个小黑点。老师很惊讶，为什么一张大白纸没有人注意到，而只注意到一个微不足道的小黑点呢？这是一个耐人寻味的故事，然而又是我们身边司空见惯的现象。我们看见的只是一个黑点吗？不，首先当然是白纸。但是，我们在许多时候，的确会忽视白纸，犯了以偏概全的错误。
考虑问题不全面易忽略事物的整体。通常表现为：一好百好或一无是处；要么全面肯定，要么全面否定。如老师把犯了一次错误的学生看成是坏学生；厂长把出了一件废品的人视为低能者；在绩效评价中，将被考核者的某一优点或缺点扩大化等等。
考虑问题不够全面，的确会导致决策上的失误，比如说，有的企业通过规模扩大提高了竞争力，于是就认为所有的企业都能“规模出效益”。于是决策者就不顾自己的实际情况，扩大企业规模，结果问题一旦暴露，就使企业陷入危机。决策活动是一个全面的、连续性的过程，不能把它看成是一个孤立片面的活动。今天的决策联系着昨天决策的意旨和行动的结果，明天的决策又与今天的行为相关联；决策的各个方面又是相互连接的，牵一发而动全身，必须全方位地考虑各个方而的情况，做到全面决策。
3.依据目标，有计划地进行决策
任何企业的成功都离不开明确的目标，目标是企业发展的方向，没有目标，就无所谓决策，也无所谓行动。人们在决策时苦恼的真正原因常常不是选择，而是不知道自己想要得到什么。当不清楚自己想要的是什么时，又怎么能够做出明智的决策？因此，在进入决策过程之前，要仔细地考虑一下自己要实现的目标，真正想要的是什么。
决策是为了达到目标选择、优化行动的目的，它是衡量可选方案的基础，在确定已经认清了所有的目标之后，就能够避免做出一个不平衡的决定。因此，在决策之前，必须有一个正确的决策目标，决策目标的正确与否是决策能否有效的前提。比如，空城计中，如果诸葛亮在司马懿强大兵力将临的时候，把他的目标定为打败司马懿或叫司马懿转攻其他地方，而不是让司马懿不敢进城，那么他是很难找到可选方案的，更不用说实现其保卫城池的目的了。
需要注意的是，目的和目标是不同的。目的是抽象的，目标是具体的，一个目的可以细化为若干个具体的目标。诸葛亮的目的就是要保住城池，但他可以把这个要实现的目的具体化为几个目标：比如打败司马懿就可以保住城池、让司马懿不敢进城也可以保住城池、让司马懿转攻其他地方也可以达到同样的目的。
4.及时加以纠正错误决策
决策既需要灵活性，又需要有坚定性，这两者看似矛盾，实际上并不相传。灵活性和坚定性作为决策的一种原则，体现的是一种辩证的思维方式。一方面，做决策时在看清经营大方向的前提下，应容忍不完善的决策，因为几乎所有的决策都不可能是十全十美的，这是决策考虑必须明确面对的现实，另一方面，如果在决策的执行过程中，确实出现了决策时未曾考虑到或即使考虑到但估计不足的重大问题，则极有可能造成决策的失败，此时决策者要有敢于承认错误的勇气，放弃或改变当初的决策。其实，这种敢于放弃或改变决策的灵活性，其内涵又是坚定性的另一种表现。一个人不可能永远是正确的，即使企业管理者犯了错误，但能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要企业管理者发现自己的决定错了，就要立刻下决心停止，重新修改，以减少不必要的损失。当企业管理者拒绝承认自己的错误时，通常只会把事情弄得更糟。
企业决策者发现自己的决策错了，勇于承认，并不能说明就向世人承认自己愚蠢。可是，当企业决策者明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。一个企业的老板在关于企业的经营策略问题上和助手发生了激烈的争论，他坚决反对助手提出的投资宠物业的建议。最后，这位老板对助手下了“最后通牒”，要么放弃这个想法，要么离开公司。没想到，那位助手真的离开了。事后，这位老板后悔自己的失误，他说：“所有的人都说我不该让他走。现在我觉得是我不对，我应该留住他，而且应该接受他的想法，那的确是个好主意”。
令人费解的是，许多企业管理者都觉得改变自己的主意是种无能的表现。实际上恰恰相反，及时改变错误的决策是一个企业管理者明智的举动。这非但不会遭人耻笑，还能赢得人们的尊重。而且企业一旦做了正确的决策，就说明该企业已经向成功迈进了一大步。
三、分析影响理性决策因素，做出科学决策
在现代社会中，人们面临的问题越来越复杂，在这种情况下，决策必须利用大量信息进行分析，然后找到比较好的办法，这就是通常所说的理性决策。理性决策就是决策制定时有意识地在各种可行方案中做选择，以达到利益的最大化。
1.理性决策，走出感性决策误区
一个“决策”包括决定做些什么，或决定什么都不做。不论是决定上大学完成学业、结婚、离婚、经商、退休，或完成业务的方法，都必须对你所处的时间与地点，进行切合实际的评估。你不能从别处另起炉灶，而必须从你目前所在的地方开始，对自己所处位置进行实际的评估。评估结果不仅能让你看清有没有改变的必要，也可以作为以后参考的依据，看看自己到底进步了多少。如果我们不弄清楚自己身在何处，隐晦不明的暗示，就会引人联想，其影响有如诱人的芳香，蛊惑人的心智，使我们的生活距离事实愈来愈远。
在看清楚自己身在何处之后，下一个步骤就是确定目标，或是决定该何去何从。如果你决定要有所改变，那么你预期改变之后会是哪种光景？如果你决定要处理一个问题，那你的解决之道必须符合哪些要求？当你为既定目标描绘出理想蓝图之后，就可以着手研究所需的时间、金钱与精力。此外，你也应该对替代方案加以仔细评估，这样才能对目标有彻底而实际的了解。你也许会发现，自己的目标和原先所想的一样切合实际；也许，为了使理想与你所掌握的资源互相配合，你必须将目标稍做修正。做正确的事，比把事情做正确更重要。
2.科学决策，将复杂问题简单化
很多企业领导人在决策的时候更多是依靠自己的直觉，他们可能普遍撒网，重点培养，通过试错的方法来不断淘汰。这也像科学研究一样，可以证伪，在初期想证实是不可能的任务。所以企业的决策很多时候不是预备——瞄准——射击这个步骤，而是预备——射击——瞄准。时间的限制和执行对战略的关键作用，后者常常成为企业唯一的选择。不求甚解在很多成功的企业都有很大的用途，混沌在某种程度上讲比精确具有更大的价值，因为它的灵活程度大大增加。追求完美的决策往往会走入死胡同。
在竞争激烈的现代社会里，社会生活和经济形势都在不断地发生着变化，企业如果跟不上时代发展的步伐，则随时都有被淘汰的危险。全世界每天都有数以万计的企业宣告破产，也有数以万计的企业宣告诞生。决策的正确与否是关系到企业生死存亡的一个重要因素。可以说，每一个成功的企业都是依靠正确的决策而成就的。只有真正能做出正确决策的企业，才可以说是最后的成功者。