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0 引言
当前，企业的首要目标已从削减成本转向如何成长，企业高层正在重新思考企业战略，探索加速可持续发展的创新方法。虽然人们把关注的焦点放在确定理想的战略上，但答案可能并不在于战略本身，而是如何制定战略。
按照传统的方法，在制定企业战略时，企业总是先根据大量数据，分析客户细分市场、相对市场份额、当前及潜在的竞争威胁。然后积极研究改进和调整当前产品和服务的方法，以便为现有客户创造更高的价值。这些传统思路有时被提炼为“五大要素”，即顾客、供应商、竞争对手、潜在进入者和替代品。
大多数企业一直将技术作为落实战略的一种手段，即首先制定战略，然后一味地通过技术来实施。遗憾的是，就当前的技术环境而言，这种思维模式在制定企业战略时存在很多盲点，而且盲点的范围还在不断扩大。这是因为当今企业正面临着一系列迅速扩散的技术，它们直接影响到企业所处的市场，甚至有可能将其颠覆。在这样的市场环境中，企业只有考虑其技术选择，才能实现可持续性成长。否则，将面临竞争能力下降，甚至被行业淘汰的危险。
1 技术的扩散
一些高层管理人员将“技术”的认识局限于信息技术(IT)。然而，技术不仅仅局限于IT。就广义而言，技术是企业将人力、土地和资本转化为实物和服务的手段[4]。从这种观点来看，技术优势无处不在。而且，技术更新的速度正在加快，一种技术被更新的技术取代的时间间隔越来越短。各种先进的技术层出不穷，随时都有可能颠覆原有的市场格局。
技术对市场和竞争的影响一直存在，而且在过去的20年间，技术的这种影响力明显在增强，主要表现在以下两个方面：一是能对企业造成影响的技术及潜在技术的扩散速度在加快；二是技术环境的变化速度也在加快。
过去，企业只需掌握少数技术及相关技术诀窍便可以具备竞争优势。现在，许多企业面临着大量新技术。其中，许多技术以数字的形式进入到传统企业领域，并且这些技术还有可能进一步分化。原有的技术可能会落伍，不再具有竞争优势。新技术有可能形成当前市场环境下的竞争优势，甚至瓦解当前市场[7]。
很少有企业能够躲避这种技术扩散的冲击，即使传统上被认为是低科技含量的产品，如牙膏和漱口水，也随着新产品种类(牙齿美白产品和口腔清新糖)的推出而快速扩大市场规模，而这一切都建立在运用新技术的基础上。这不是一种短期潮流。仅从汽车工业的演进历程就可以看到，昔日传统的机械产品——汽车，已经被技术的力量一步步改头换面，成了不折不扣的电子产品。到2010年，汽车工业90％的创新将与电子技术相关。
技术不仅不断渗透到新的领域，更为重要的是，技术环境的变化更加频繁，技术转化之间的相对稳定期日渐缩短。在技术环境变化期较长的情况下，技术可以被假设为一个常量，企业战略可以绝对安全地构建在当前的技术环境之上。现在技术环境的更替间隔期正在缩短，这种稳定性开始发生变化。对于大部分企业来说，将技术环境视作固定不变的假设就意味着战略上的风险，企业必须将技术视为制定企业战略的关键要素，同时增加对该技术要素进行评估的频率。
图1 电子技术将成为汽车工业创新的主导
资料来源："Reuse of Software in Distributed Embedded Automotive Systems." Audi.2004; Embedded Automotitive Electronics Symposium,Peugeot,June 23,2004; "Roland Berger Study Says Cost Pressure on Automotive R&D Will Increase." PRNewswire.July 21，2004；IBM商业价值研究院调研分析。
受到资本和资源的限制，企业不大可能顾全所有的潜在技术，更不可能直接投资每一项技术。因此，在新技术问题上，企业领导者必须对如何投资、合作或采购某些技术作出至关重要的抉择。
企业参与竞争并获胜的前提条件之一，就是在进行投资决策及资源配置时，充分考虑与市场环境密切相关的当前的多种技术选择。错失创新周期可能会导致市场份额丢失、竞争力下降或失去价位优势，而这些都是推动企业成长的基础条件。在技术环境更替步伐日渐加快的情况下，企业要实现可持续性成长，还必须充分预见到未来的技术环境。如果企业对新兴的具有潜在颠覆性的技术进行投资，正确地培育并充分利用它们，就能获得可持续性成长。这些技术常常是新市场和新顾客的源泉。如果不能正确地选择当前的技术并对未来环境进行预测，要么就会面临在当前运营环境下失去竞争能力的风险，要么就会在技术环境发生更替后无法继续成长。
为了在每轮技术变化间隔日益缩短的情况下有效管理当前和未来的两种技术组合，企业就不能再将技术视为次要的管理问题。在制定企业战略时，忽略技术这个变量或将技术视为静态的变量，都会错过创新周期，使企业成长面临风险，更糟糕的是，企业可能会因业务模式突然过时而被行业淘汰。
传统的企业将技术视为提高运营效率或实施企业战略的手段，而不是将其作为一种机制，用以确定现有的机遇，以及哪些机遇在战略上具有可能性。而要在当前这种技术迅速扩散的商业环境中寻求创新和发展，企业领导者就必须认识到技术本身会影响、改变甚至重新定义他们身处其中的商业规则。这时，技术已不再只是单纯的实施问题，而应被视作战略制定的核心。思科、摩托罗拉和IBM等公司已经将技术作为制定企业战略需要考虑的一个重要因素。
2 技术对战略制定的作用
企业战略制定理论构架应该包括3个维度，即企业“做什么”、“如何做”、“谁来做”。在这3个维度中，“做什么”是“如何做”的前提，“如何做”是“做什么”的基础，而“谁来做”则是两个维度实现的保证，同时也是两个维度之间互动互适的桥梁。企业“能够做的”和企业“可能做的”实际上决定了企业的业务活动及其范围，因此可以合并为一个维度即“做什么”。如图2所示。
图2 企业战略制定的理论框架
“做什么”实际上是企业战略制定的目标问题，它所回答的是企业战略的3个基本问题：第一，企业的业务是什么？第二，应该是什么？第三，为什么？20世纪80年代以来，企业战略要么强调外部环境特别是产业结构的重要性，要么坚持企业应该从自身拥有的资源和能力出发，进入企业在技术上领先的产品市场或开拓基于核心能力的新的产品市场。由于技术的迅速扩散，这两者已经发生了一些改变：产业结构随时面临因技术发展而发生重大调整的可能，而企业现有的领先技术和核心能力也许很快就不再领先，甚至面临被淘汰的风险。因此，企业在制定战略的过程中，在考虑“做什么”时，必须将技术发展纳入重点思考的范围，并充分考虑到企业应采取的技术组合。在战略制定的开始就应关注技术能力，企业在确定某条具体路线之前，将战略原型与技术组合结合起来，充分测试各种潜在的战略，探询一系列的战略可能性，而不只是将技术作为验证战略可行性的因素。同时，要根据技术环境的变化，结合对市场的洞察，不断评估和修订战略计划，以适应技术周期不断缩短的市场环境。
“如何做”实际上是企业战略制定的运作问题。由于市场竞争日益激烈，技术发展不断加快，竞争对手能很快模仿任何市场定位，一旦企业作出战略目标选择，就必须根据市场竞争的变化，搞好技术规划，并保持在技术领域的前瞻性。“如何做”还要求企业具备相应的物质基础——企业的资源和能力，包括“可能做的”——当前整个市场的技术水平，和“能够做的”——企业内部对技术规划的支持条件。
“谁来做”是企业战略制定的主体问题。20世纪60年代以来，企业战略制定一直被理所当然地视为企业高层经理的工作。我国绝大多数企业在战略制定过程中，都是由企业高层经理或战略规划部门负责企业战略的制定与实施。为了避免企业战略成为不切实际的宏大目标的代名词而陷入制定容易实施难的困境，在制定企业战略时，技术部门应在战略规划的最早阶段介入，并在规划的每个阶段均达到同等的参与程度。基于相互协作，业务和技术管理人员可以确定在哪些业务领域，技术可能提供重大的机遇，或者在业务战略尚未明确时，识别其中的障碍。
事实上，技术的迅速扩散已经改变了传统的战略制定方法，新技术的采用带来了许多新的市场机会。譬如新技术的采用从根本上改变了家用电器和自动售货机等日用类产品的性能。
此外，企业有必要认真思考以下与战略相关的重要问题：
(1)在战略性的技术组合中必须包括哪些技术？
(2)这种技术组合会怎样变化？对企业的核心能力和竞争有时会产生哪些影响？
(3)当前的战略规划流程如何确保市场洞察与这种技术诀窍相结合，从而避免单纯的技术推动，并保证创新的及时推出？
(4)如何评估及整合互不关联的各种技术及相关功能？是通过内部开发，还是通过合作或采购来实现？
3 一种基于技术思考的新型战略模型
在核心理念上，基于技术思考的企业战略制定方法与传统的战略制定过程完全不同。大多数战略计划侧重于分析已知的竞争者、供应商和目标购买方的情况。而基于技术思考的战略则将重点转移到探索新的未知领域，比如前所未有的产品和服务，未被发现的新兴市场细分，改变竞争性质的新型运营能力等所有支持创新的活动。本文在波特竞争战略五力模型的基础上，设计了基于技术思考的战略模型(参见图3)。
在这个模型中，强调了制定企业战略时市场洞察和技术诀窍的结合，并进一步指出，在进行市场分析时，除根据波特模型进行已知竞争的分析外，还必须将新的客户需求纳入重点考虑的范围，从技术的角度(包括当前技术和未来可能实现的技术)考量实现这些需求的可行性，以促使发现一系列新的市场机会，包括新产品和服务、新的市场细分或企业新型运营能力。这些都是未来竞争格局和企业竞争力强弱的重要决定因素。
毋庸置疑，技术必须支持企业的核心战略，但是实现的方法与效果差异很大。大部分企业基于既定的业务战略和运营计划制定技术战略，这类企业往往将技术战略规划视为次要的活动，由于没有及时借助信息技术进行必要的业务创新，而无法提供新产品或新功能来满足客户不断变化的需求，最终导致业务停滞甚至落后。
在当今的商业环境中，企业再也不能让业务和技术“各自为政”了，即使简单让两者“保持一致”的做法也不足以解决问题。市场领先企业的业务和技术战略是彼此协作、共同完成的，两者相互交织，密不可分。成功的创新企业能够让技术战略有效地支持业务目标，它们不只是简单地把技术视作企业业务战略的助推器，而是帮助企业改变战略环境、取得竞争优势的核心要素。IBM商业价值研究院发现，创新企业拥有技术驱动型业务战略的5个共同特征(参见表1)。这些成功的企业相信，技术不仅是自动处理现有业务流程的基本工具，而且是业务创新的主要驱动因素。所以，它们不断发掘与扩展技术支持的管理和运营范围。
天生的并行模式，侧重市场洞察与技术诀窍的结合，这两大特征使得基于技术思考的企业战略具有明显的优势，具体体现在以下几个方面：
(1)缩短产品上市的时间，降低技术过时的风险。
(2)当业务模式可能被破坏时提出预警，同时提供颠覆竞争对手的途径。
图3 基于技术思考的战略制定模型
(3)规避战略计划流程中阻碍创新的官僚作风，这种情况在大型企业中尤为严重。
(4)满足企业运营速度和复杂性不断增长的需求，而这是传统的年度计划周期难以做到的。
与传统企业的战略制定方法相比，基于技术思考的企业战略制定强调以下六大原则：
3.1 将技术作为战略制定的核心因素之一
技术不只是实现企业战略的手段，在制定企业战略时，技术与客户、市场和竞争对手等其它必要的变量具有同等重要的意义。例如，波士顿长途汽运公司(Boston Coach)在制定企业战略时需要平衡各种目标，如客户满意度、运营效率和收入增长。这些目标有时是互相抵触的。当公司的核心业务流程(调度)变得越来越复杂时，已经不大可能用单一的战略来同时完成各项业务目标。公司雇佣了一个研究小组来寻找实用的创新技术，并评估它们潜在的业务影响。依据调查结果，公司决定采用独特的调度算法和优化引擎，对复杂调度计划进行实时的优化。在这一创新的基础上，波士顿长途汽运公司创建了全新的运营模式，公司的销售额在未增加车辆、司机和调度员的情况下提高了10％，而生产率也增长了10％～20％。波士顿长途汽运公司由此改变了长期以来束缚其提高效益的规模惯例，重新确定了单车创收的“标准”和完成接近准时到站率的成本，并创立了新的行业竞争基准。
3.2 定期复查战略和技术环境
对于许多行业来说，技术环境的变化速度在加快，超过了传统3～5年的战略规划周期。因此，企业需要不断管理和修订战略，主动地利用不断发展的技术环境，而不是被动地响应技术对市场和业务带来的变化。例如，赫兹租车公司(Hertz)不断利用无线和卫星通信技术创建新的运营能力和客户解决方案，为客户创造价值，从而免于陷入同质化的陷阱。
3.3 单独管理新兴业务机会
企业必须采取与核心业务不同的方式来管理新兴的业务机会，独立的组织流程、结构和策略，均有利于将市场洞察和技术诀窍巧妙地结合起来，并产生创新成果。英国保险公司Norwich Union在决定推出创新的按量收费的汽车保险业务时，特别成立了专项小组，以使这个新兴的业务机会免受外部干扰。这个小组使各种创新实验、步骤调整和决策过程更加高效。
3.4 制定打破固有模式的计划
了解到技术对于改变长期固定业务模式的威力，企业便可以更好地预测市场变化，积极制定转型计划，甚至打破企业自身的业务模式。上文中的Norwich Union和Progressive两家保险公司都采用新技术，推出按量收费的险种，改变了保险业传统的投保、定价、产品开发和客户服务模式。
3.5 管理当前及未来的环境
因为技术变化的频率在加快，企业应该设法管理多种能力的组合——包括可持续技术(用以在现有业务环境下与创新周期保持同步)与新兴技术(可能建立新市场或破坏现有市场的技术)。在当前业务方面，嘉信理财(Charles Schwab)持续关注技术的更新换代，并大胆投资新兴技术领域，如网络计算。早在2001年，嘉信理财便看到了这一技术趋势，并于2002年启动网格试点项目，为每一位客户提供定制的投资组合建议。网络计算系统将应用分解为可管理的组件，分散到多个处理器进行运算，然后再加以汇总，一项理财建议的处理时间由原来的8～10分钟缩短到15秒。这样，理财顾问不必像以往那样打发投资者回家等待电子邮件、传真或邮件来获得建议，他们可以为客户提供近乎实时的建议，与客户促膝探讨各种方案，从而改善了嘉信理财与客户间的关系，新的市场机会也随之而来[5]。
3.6 技术以客户需求为重点
企业并非单纯通过技术提高内部工作效率，而必须同时关注客户需求，确定能够对具体问题发挥作用的技术和新的业务模式。在不断评估产品和市场的过程中，西门子医疗系统公司重点考虑整个业务流程，而不仅仅局限于某个医疗设备的作用。利用这种全局意识，这家医疗设备制造商关注各种设备间的整合能力，并致力于提供更高价值的管理服务[8]。
这些原则终结了通常的战略制定方法，可以帮助企业建立一个更加有利于创新，并推动基于技术思考的企业战略的实施。
4 制定基于技术思考的企业战略的思路
4.1 企业在制定战略时必须考虑的要点
(1)创新是可持续成长的关键。成长在企业高层的战略日程中又一次处于重要地位，许多企业对当前的市场价值评估抱有很高的成长预期。基于创新的成长可帮助企业实现这些预期。通过管理不断变化的技术环境，企业能够实现成长的可持续性。
(2)创新来自市场洞察和技术诀窍的结合。缺少市场洞察带来的应用前景，技术就难以创造价值。忽略技术与市场洞察的结合，企业就容易受到善于利用机会的竞争对手和新进入者的攻击。
(3)在企业战略制定中考虑技术因素。技术几乎渗透到各行各业的所有产品，而企业和行业所处的技术环境正在以前所未有的速度不断变化。到最终的战略实施阶段才考虑技术因素，或将技术视作不变的因素，每隔几年才重新评估一次，这些过时的做法不仅会导致企业丧失创新的先机，还会为竞争对手留下可乘之机。为避免战略盲点，企业必须如同对待客户、渠道、产品和市场一样考虑技术因素，包括技术的更新换代、可能性和对市场环境的影响。
(4)基于技术思考的企业战略有助于推动企业创新。基于技术思考的企业战略将行业面临的长期挑战(及最新的市场发展)置于崭新的环境中，从而拓展企业视角，促进创新。这种方法有助于鼓励技术诀窍和市场洞察的重要结合，而不是将两者隔绝开来。将技术与客户、渠道、产品和市场一起评估，可以推动战略性的创新。偶尔的创新战略只能帮助企业实现当年的成长预期，采用基于创新的企业战略系统化制定流程，则有助于企业实现可持续成长，并长久保持企业在全行业的领先地位。
4.2 企业在制定基于技术思考的战略时可采用的策略
(1)总是围绕用户的真正需求，辨析可用的技术，发现可能的商业模式，不要把思路局限在已有的产品、服务和渠道上。过去，许多企业都成功地采用了所谓的快速跟进战略。这意味着，在其它企业投资并试验新技术时，跟进企业只是坐等、观望，一旦新的产品或技术获得成功，跟进企业马上进入该领域。然而，随着技术周期越来越短，最佳投入回报期也随之缩短，快速跟进战略或许不再那么有效了，这就要求企业必须更准确地预测技术趋势和周期。但是，企业往往缺乏规范的机制来评估当前技术或新兴技术对业务的影响。因此，它们应该尽快着手培育这种持续辨别新技术发展趋势的能力，并调整业务战略，使之适应技术对市场的影响。
(2)一旦战略制定以后，实施计划应当考虑并且支持相互融合后的业务和技术战略，包括配合业务发展需要，在适当的时间、地点，使用合理的资源开发、部署和管理技术。
(3)开发、选择、建立并管理企业的多种技术能力组合，并对技术项目组合进行审慎的评估，以确定当前的技术投入与相关业务运营和产品/服务的对应关系。这种评估工作有助于针对业务目标确定合适的技术。
(4)建立有效的制度，培育业务与技术部门真正的协作伙伴关系，清晰地定义业务与技术部门的角色和职责。技术部门应该更多地站在企业家的立场看问题，并通过技术支持能力来寻求竞争优势，而业务部门则应花时间去理解技术功能并学会充分利用它。技术部门必须富有参与精神，通过影响、说服和讨论来推动技术应用的发展；业务部门应将技术部门当作重要的战略与技术顾问团队，通过与其配合，促进管理与运营成本的降低，提高业务增长速度，提供持续发展的动力。技术与业务部门在分担责任的同时，应共享信息化建设成果，这有助于消除相互指责，促进两者积极地合作，更客观地评估每一项技术应用的价值，并促使技术投资实现预期的效益。
(5)必要时重新思考企业的战略制定流程。尽管具体战略时常在调整，许多企业仍然年复一年、按部就班地按照日常表重复着传统的战略流程，很少认真思索其中的弊病。正因如此，大部分企业对自身战略所体现的创新程度并不满意，对这些战略带来的实际收入增长感到失望。此时，需要重新思考战略制定流程。当企业运营出现以下10点迹象时，企业战略制定流程有待改变：①股东对成长的预期超过企业当前业务的产品范围和市场规模；②新产品/服务推出后一直落后，或在投放市场时技术已经过时；③因产品或服务缺乏特色，导致利润下降或商品同质化；④企业放弃的新兴业务机会被新的市场进入者充分利用；⑤竞争对手的新业务机会模式对行业当前的营收和获利机制构成挑战；⑥市场和技术环境不断要求企业提供灵活性和应变能力；⑦技术投入大部分用于提高项目和流程的效率，不能直接产生市场竞争力；⑧业务导向的生产率计划往往只是节省一时的成本，而不是通过根本性的运营能力转型来达到长期的结构性成本降低；⑨技术实施方案的投资回报曲线特征往往呈鲸鱼型，“大笔”投资之后尾随着多年的“低迷”回报；⑩忽视那些能突破当前行业规模惯例或改变竞争准则的技术，而等到采用时往往为时已晚。基于技术思考的战略制定流程与传统的战略制定流程相比较，在方法的选择、阶段目标的设定上均存在明显的不同。表2对此作出了详细的对比分析。
(6)不断管理和更新业务与技术战略，以便适应不断发展的信息技术，保持战略的先进性。
综上所述，技术不再是实施问题或静态的假设，而是在战略制定之初就要加入的催化剂，它与市场洞察进行有效结合而产生真正具有创新的构想，以促使企业增强竞争力，实现可持续成长。
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