自我超越：人本管理的实践根基，本文主要内容关键词为：根基论文,人本论文,自我论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当代企业管理中，我们往往重视制度管理，当然制度建设是最直接、也是见效最显著的一种手段。然而，从发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。在所有的企业要素中，人是最重要的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。而人本管理的实质就是要通过尊重人的需要和追求，来激发和调动人的积极性，建立起个人与组织之间的动态平衡。著名管理学者彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出的“五项修炼”，实际上就是改善个人与组织的思维模式，使组织朝着学习型迈进的五项技术。其中，第一项修炼——自我超越（Personal Mastery），即个人成长的学习修炼，正是学习型组织的精神基础。因为：“自我超越”的学习修炼可以不断厘清并强化个人的愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程，因此，个人的学习是一个永无止境的持续不断的过程；而学习型组织开展学习根植于个人对于学习的意愿和能力，组织自身的学习水平也会不断提高。由此，组织和个人实现了共同成长，人本管理获得了实践根基。
一、对中国人本管理“空洞化”现象的透视
人本管理，不同于把人视为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。在知识经济条件下，各国企业所大力倡导的“人本管理”，其实践要点大致可以进行如下概括：（1）员工借助于工作小组、任务团队或质量圈等活动，广泛地融人和参与管理。（2）通过工作流程设计，使员工的工作更富有灵活性，并体现出责任感。（3）为员工提供更大的职业稳定性。（4）为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步。（5）员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展和完善。（6）构建基于员工工作业绩的激励制度。（7）构建员工和管理者之间的和谐关系。
上述人本管理模式正在各国企业中被广泛地采纳和实施。但是，由于民族文化差异性的存在，这一模式的实施效果在各国又各不相同。知识经济所倡导的人本管理，其政策与规范制定的出发点和目标都在于“人”，即如何使企业中的人充分发挥其才能。而人又是生长在文化之中，作为企业的管理者，由于文化的差异性，他们首先在管理理念上便存在着不同。这种理念被融人管理行为，反过来又对最初的理念起着强化作用。作为企业员工，内心深处都打下文化的烙印，这会使他们形成在工作中应该被怎样对待的模式，对不同的管理措施做出什么反映。因此，人本管理在诸多管理形式中对文化的差异性表现得最为敏感。
这一点表现在中国企业管理之中，就呈现出明显的矛盾性。一方面，中国文化强调“民惟邦本”：突出人的主体地位，认为社会的安定与国家的强大都依赖于人。因而，在我国现代管理中有着充分重视人的心理需求、关心下属、调动他们积极性的传统。但是，另一方面，中国文化又强调“贵和持中”：注重和谐，坚持中庸。强调以礼为标准的和谐，是一种贵和须息争、息争以护和的和谐论。将其置于现代管理中，“人和”精神已经成为一项基本的管理思想，使得中国人十分注重和谐局面的实现和保持。凡事不走极端，着力维护集体利益，必要时牺牲个人利益以顾全大局，求大同而存小异，成了人们的普遍思维原则。说到底这是一种排斥竞争和简单协同的道德，在管理上它又排斥了个人成长空间的拓展和个性潜能的发挥。
因此，在中国企业的管理实践中，往往也就相应地表现出——理论与实践、言与行相互脱节的“两层皮”现象。在宣传上，言必称“人本主义”、“人本管理”，但只是将人本主义的条条框框挂在嘴上，在管理理念上却仍然无法真正承认“人格本位”。因而在管理实践中，实行的是惩罚机制重而奖励机制轻的“考核”体系，要求员工尽最大的可能为企业奉献，克服个人困难照顾集体需要；企业也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能、提高使用效率罢了。这样的“人本管理”终究只能陷入“空洞”的说教。
所以，真正值得管理者反思的，不仅是对人本管理的本质究竟如何理解，更重要的是，如何找到组织与个人共同成长的人本管理路径。事实上，彼得·圣吉所提出的“自我超越”的修炼模式，已经成为我们的企业全体成员真正可以找到实践人本管理的有效抓手。
二、自我超越的层次性
根据彼德·圣吉的阐述，自我超越是在开放基础上的进一步升华，是突破极限的自我实现。它的意义在于创造，而不是反应。自我超越作为一项修炼，包含两项动作：不断厘清什么是最重要的；通过不断学习，更清楚目前的真实情况。实际上，这两项动作直接指向了人生最根本的两大问题：前者“什么是最重要的”，就是关于人生终极目标的，它表明修炼者必须经常拷问自己人生的意义何在，这是人生观问题；后者“现实是什么样的”则完全围绕对现实的评价，修炼者必须时刻关注现在这个参照系，衡量其与未来的距离，这归根结底就是价值观问题了。所以，看起来所谓自我超越进而实现人本管理又会陷入老生常谈的模式中了。事实上，国内很多企业在创建学习型组织、实施人本管理的过程中，也确实存在“新瓶装旧酒”的问题，以至于创建学习型组织总是雷声大雨点小，口号和模型层出不穷，但是方案和步骤匮乏。那么问题的症结究竟在哪里？在以往的研究成果中，强调自我超越把握共性特征的很多，而没有明确自我超越的层次性和差异性。惟有抓住这一点，问题才能迎刃而解。
具备自我超越能力的人，有着如下的共同特质：一方面，愿景对于他们是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想。另一方面，他们把目前的真实情况看做盟友而非敌人；他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性；他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独立控制的创造过程。这种状态，可以称为人本管理的理想状态。但必须注意的是，没有任何理由认为：公司的管理者和一般员工在试图建立共同愿景的时候，他们各自自我超越修炼的目标追求是相同的，更不应该去强求一厢情愿的雷同。也就是说，应该根据管理者和员工在决策目标、影响范围、管理层次和控制能力上天然的不同，来把握自我超越修炼的不同类型。
实际上，现在多数企业的领导者在试图建立学习型组织、引入“五项修炼”的过程中，往往只看到了上述对于员工而言的自我超越层次，而没有关注更加重要的环节：管理者自身的自我超越应该有怎样更高的起点并且引领全体员工实现真正的共同提高、共同进步？员工自我超越的目标应当是挑战自我、重塑生活，在这一过程中，一旦创造性张力（愿景与现状的差距）产生了，员工就会很自然地朝着愿景前进。而管理者自我超越的目标在组织与个人和谐性要求的基础上，也必然包含了对于社会发展和企业使命的深入思考和把握，即“以愿景引导代替控制”。他们必须不断思索各种管理的终极目的，以“无为而治”的管理最高目标作为自己的不懈追求。否则，企业在实施自我超越的进程中必然会陷入命令式、压迫式的传统管理模式，自我超越的修炼成为对上没有约束力、对下没有吸引力的理论幻象。
三、实现自我超越的双向路径
我国知名企业家、新希望集团董事长刘永好曾经深有感触地写道：“没有人能提高别人的自我超越能力，我们只有创造适当的条件来鼓励和支持人们提高他们的自我实现能力。”实际上，这句话背后隐藏的一个深层次意义还在于：创造条件的过程，首先要求的是管理者自身以身作则、身先士卒。要想使企业全体员工在建立共同愿景时有安全感，使“追根究底”和“坦诚面对真相”变成一种文化，使挑战现状变成一种期望，没有什么比领导者自己的觉悟与行动更有说服力和影响力的了。正如彼得·圣吉所指出的那样，“鼓励别人追求自我超越最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越”。
应该看到，以创建学习型企业为己任的领导者倡导和带领的“自我超越”团队，率先行动以营造员工可以在其中锻炼“自我超越”的公司氛围；在这样的组织氛围中，员工的个人成长对企业是真正有益的观点得到持续强化，同时员工的积极回应也使得组织提供对发展自我超越有所帮助的在职训练成为可能。通过这样的互动过程，员工又会重新思考自身的定位和潜力，进而在组织共同愿景下调整个人愿景，不断探究目前的真实情况并诚实面对两者之间的差距。员工挑战自我的不懈努力和对组织理解的深入，反过来又会促动管理者对整体使命感的更深层次的认识，从而进一步推动组织全体成员自我超越的进程。这个不断强化的循环形成了自上而下和自下而上的组织自我超越双向路径，完成了领导者与员工之间的互动。
形成这一双向路径的核心观念，就是相信和尊重每一名员工的愿景，满足员工对于工作和生活的期望。这一点恰恰是很多企业领导者心智模式中所欠缺的。试图引领员工实现自我超越，创建学习型未来组织的领导者必须认识到：在一个企业中，从一个员工到一个团队、从上级部门到下级部门、从主管到普通员工，所有作为个体的人在其人格上都是平等的，尊重人性特点，即尊重人本身所具有的生理、心理、行为特点，这是对人的潜力的开发与管理的出发点，也是终极目的。因此，在企业中，追求“共同参与、共同发展、共同分享”是十分必要的。否则，走通自我超越的双向路径就成为无源之水、无本之木。
著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话，即：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。这实际上也是人本管理的精髓。人本原理强调管理以人为中心，管理是为人服务的，管理就是服务。人是管理主体，尊重人的权益，理解人的价值，关心人的生活，并且提供可靠的途径，创造优厚条件，使人在企业中得到发展，进而实现人的价值目标。只有达到员工的满意，才能保证企业生产经营活动得以正常进行，企业的效益才能获得最大的回报。人在企业中的满意度是企业在市场竞争中的制胜法宝。企业为人服务，人为企业奉献；人是服务的主体，企业才会有生机和活力。良好的管理不仅能确保企业健康发展，也为员工的自我完善、实现自身价值创造了条件。
四、塑造文化亚环境
荷兰学者霍夫斯坦特（Hofstede，1980）曾经指出，在过去的研究中，理论家和企业家都忽视了文化与管理的关系，这是管理学发展的一大弱点。事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对于“人”有意义的信号，这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下形成的，因而文化必然渗透于管理和组织的全过程，它已经深深根植于我们的个体、组织和社会群体当中，将我们的潜意识“程式化”，形成思维定式。这对组织推行自我超越，建立学习型组织提出了挑战——如何发挥传统文化的深层次作用，使之成为我们企业组织运作的润滑油而不是摩擦剂。
中国是世界上最早提出人本主义哲学并初步建立起了以“爱人贵民”为中心的人本管理思想体系的国家。中国传统文化中的以“仁”为本、“立德”为先及“天人和谐”、“人际和谐”、“情理和谐”的全方位的和谐精神是具有世界意义和现实意义的。现代人本管理强调“以人为本”的企业理念，要求企业管理者“居仁怀义”，追求管理者与员工的和谐，员工与员工的和谐以及员工与顾客的和谐，可以说这些都自觉或不自觉地说明了中国传统文化价值的精要。但是，过分强调这一点往往又是推卸变革责任的根源。事实上，中国传统文化对管理的负面影响也是显而易见的：重形式、轻效率，办事拖拉，机构臃肿，人浮于事，决策迟缓，影响管理效率的提高和管理目标的实现；重权威而轻民主，在现代管理中表现为独断专行、专制、集权、家长制；重共性、轻个性，管理人员思想僵化、保守，不敢开拓创新，经营活动缺乏应有的弹性和活力，等等。
建国以后，在我国企业文化的管理模式上，一度由于受苏联模式和极左思潮的影响，“精神万能”这种超越历史阶段的激励模式和思想观念形成了人们畸形的心理结构，其后，“文化大革命”时期企业的各项管理工作遭到了严重的破坏，管理制度被肆意践踏，人在企业管理中的作用也就无从谈起。改革开放之后，我国经济体制改革全面深入地进行，但长期以来，人们较为重视引入西方“科学管理”模式，强调产权明晰、权责明确以及优化组织体制，重建经营管理制度等等，对人的管理有所忽视。实际上，西方所有的管理理论可以归纳为两个源头：一是关注“事”的科学管理模式，另一个就是发端于“霍桑实验”的行为科学、组织文化的管理思想，其核心是回归到关注“人”。我们之所以对后者重视程度不够，研究应用不足，原因是多方面的，既有对僵化管理观念的泰然处之，也有对空洞化说教的习焉不察，更有对传统管理体制的矫枉过正，总体而言，在于对既成文化环境的依赖。
中国几千年的传统文化及伦理观念根深蒂固，至今影响着人们的价值观念和行为取向。面对既成的文化环境，需要扬长避短，既要学习西方制度化管理的优势，实施组织化、科学化管理，又要吸取中国传统文化尤其是西方行为科学管理思想的精髓，“古为今用，洋为中用”。没有文化底蕴的管理是不成功的管理，照搬西方的现代管理理论会因国人心理抵触，其效果将大打折扣。但要完全用中国传统式管理方式管理企业，可能在创业时期有积极的作用，但当企业发展到一定规模后，它肯定会成为企业进一步发展的障碍，这就是中国企业成长慢（国企）、寿命短（私企）的原因。中国企业要建立学习型组织、实行自我超越的现代人本管理模式，可以通过建立“文化亚环境”的方式，使员工得到自我超越和修炼的机会来实施。在这样的“文化亚环境”中，传统文化的负面影响被屏蔽，参与者可以抛开个人得失的考虑，诚实地面对真相，相互信赖又相互支持。如此，他们不仅能够有机会反思自己所处的“结构性冲突”，更重要的是可以通过集体的力量来加以克服，最终改变生命中的深层次结构。这种“亚环境”可以通过试点的方法，由点到面，由班组到厂部，逐步推开，最终实现组织的人本管理与超越。
综上所述，人本管理通过自我超越这一实践理念的引入而获得了坚实的根基。自我超越要求个人与企业共成长，打破契约关系转而建立以价值、目标、重大议题以及共同誓约为基础的盟约关系。管理制度与人本原理的有效结合，进一步促进一种新的企业管理理念——盟约化人本管理理念的出现。现代企业的管理制度应该体现尊重人性的一面，管理制度在企业中应该作为一种契约规则而存在。作为两者的结合，盟约化人本管理实际上就是管理制度与人本原理达成了统一，管理者制定的管理制度，在被管理者看来是合情合理的，得到被管理者的认可，这个管理制度就是双方当事人共同认可的盟约规则。盟约化的管理制度所反映的理念，既不是单纯的制度化思想，也不是纯粹的人本主义追求，而是一种理性化的、盟约化的人本管理理念。对于现代企业管理者来说，树立这种新的管理理念，实践中可以有效地把握制度与人性的结合，创造出符合企业自身特点的、完善的企业管理新模式。