系统科学与组织变革研究，本文主要内容关键词为：组织论文,科学论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号 O415.3 文献标识码 A
无论是基于信息技术的企业转型，还是众多发展中国家的体制改革，本质上都是一种组织变革。然而，有关组织变革的理论目前在我国还很不成熟。因此，加强对组织变革相关问题的研究，对于我国的民营企业转型、国有企业改革和国家体制改革，都具有重要的理论指导意义。本文拟对这个问题进行一定探讨，希望能起抛砖引玉的作用。
1 组织变革与组织的两重性
如果把组织看成是一个不断与外界环境发生作用的自组织系统，则组织的变革可认为是该系统的演化。自组织理论指出，系统内外环境中始终存在的各种随机涨落，是对系统稳定性的干扰。当系统处在分支点前，涨落的“干扰”在受到抗干扰之后，会减弱或消失，系统通过微扰又回到原来的稳态。当系统临近分支点时，各种涨落都很活跃，系统原有的宏观状态或结构丧失了稳定性。当系统处在分支点后，任何微小的涨落都可能放大。就实际而言，涨落是个别子系统超越常规。如果这种超越得到其他子系统响应并在整个系统内关联放大形成巨涨落时，系统便进入更新，由不稳定跃迁到一个新的稳定态。由此，我们至少可以得出两个有意义的启示：第一，系统的演化必经过一个不稳定的阶段，具体到组织而言，意味着组织变革过程中组织会出现混乱或动荡；第二，在分支点后，系统的演化方向不是唯一确定的，虽然占主导地位的是各种上向的演化（进化），但也有下向演化（退化）的可能。具体到组织而言，意味着组织变革既有可能促进组织的发展壮大，也有可能导致组织的衰落，甚至灭亡。而组织变革的目的在于适应不断变化的外界环境，从而保证组织的生存和发展。因此，能否和如何避免组织在变革过程中出现剧烈的动荡甚至衰落，便成为我们研究的重点。
我们认为，组织的自组织性并不排斥其他组织性，它们对立统一于组织中。他组织是使系统要素按照预期目标形成系统秩序的过程，是对自组织的补充和完善。在组织中，作为其活动主体的人，必须而且能够有意识地介入和控制他们的自组织过程，使其朝着他们所希望的方向发展。当然，有效控制的前提是弄清系统演化的具体机制。
2 组织变革与正反馈机制
2.1 从组织的自组织性进行分析
从控制论的角度来看，在自组织系统的演化过程中，特别是在分支点后的演化过程中，正反馈起主导作用。从某种意义上来说，系统的演化机制是一种正反馈机制，或者说组织变革本质上是一种正反馈占主导地位的运动。
经济学家阿瑟和大卫等经过研究认为，一旦“正反馈机制”受偶然性因素影响而启动，便会使系统出现以下几个特征：①多重均衡，即系统演进的结果不是单一的，而是存在多种选择的方案。②闭锁，即一旦到达某个“解”，系统便难以退出。③可能非效率，即由于收益递增机制和其他因素阻止人们对其他方案的利用开发和动态认识，从而使陷入闭锁状态的方案可能并非最优。④路径依赖，即具有正反馈机制的体系一旦在外部偶然性事件的影响下被系统所采纳，便会沿着一定的路径发展演进，而很难被其他潜在的甚至更优的体系所替代。另外，相关研究还表明：①退出闭锁取决于形成自我强化机制的各种因素的性质，即该路径产生的递增收益是否具有可逆性和可转移性。但不管如何，在退出闭锁的过程中，宏观的干预和一致性行动都是十分重要的。②组织规模越大，则一旦正反馈机制启动，其作用就越强烈，越持久。
系统的演化又可以分为两种形式：突变和渐变。突变是明显急促的在短时间内完成的变化过程。其基本特征是，突变过程的时间跨度比较短暂、变化的强度迅速激烈、变化的量大，而且一般都表现为一种间断性的形式。当系统演化采用突变方式时，系统将由稳定态迅速跃入极不稳定态，然后又随即向某一新的稳定态演进，而演进方向很大程度上正是取决于外部的偶然性事件。这意味着稳定的组织突然遭遇到巨大的动荡，迅速陷入极大的混乱，在混乱中，某些势力由于偶然性事件而获得相对优势后，将逐渐控制整个组织，决定组织变革后的新状态。显然，这种变革方式，对组织破坏力强，而且极易导致组织迅速进入“可能非效率”的闭锁状态而难以退出。
而渐变则是不明显的缓慢的在较长时间内完成的变化过程。其基本特点是，一般表现为较长的时间跨度，较缓慢地进行变化，变化的量比较小，变化的质比较弱，并且通常可以用一条连续变化的曲线形式表现出来。当系统演化采用渐变方式时，系统平稳而缓慢地由原来的稳定态向另一新的稳定态演进，演进方向一开始就取决于系统的某一基核（序参量）。这意味着组织在保持基本稳定的状态下进行着变革，并且由组织的某股势力一直主导着组织的变革方向。显然，这种变革方式，对组织破坏力较小，但仍很可能进入“次优路径”，不过，由于其演化缓慢，为未达“闭琐”状态而中途退出提供了可能性。
相对而言，自组织系统渐变式的演化比突变式的演化对人类更有利。人们自然希望自组织系统的演化采用渐变方式。从哲学上看，突变和渐变在一定条件下是可以相互转化的。而突变论就严格证明了系统既可以在丧失宏观稳定性（穿过数学上所谓“分歧点集”）的情形下，实现一种状态向另一种状态的突变性过渡；也可能在自始至终不丧失宏观稳定性（避开数学上所谓“分歧点集”）的情形下，完成一种状态向另一种状态的渐变性过渡。后者是通过系统新质因素逐渐增多、旧质因素逐渐减少的渐变过程，逐步而平稳地完成了系统的根本质变。它告诉我们，在一定情况下，只要改变控制条件，一个飞跃过程可以转化为渐变。
2.2 从组织的他组织性探讨如何实施有效的控制
对应于组织的自发变革，组织内部决策层可以采取的变革方式，也有两种：激进的变革和渐进的变革。显然，激进的变革方式将“火上加油”，加速组织变革的自组织进程，从而进一步增强正反馈机制，导致变革的过度正反馈，不但会对组织造成巨大的破坏，而且会使组织发展陷入“次优路径”的可能性增加。故不宜采用。而渐进的变革方式则能“浇上一盆冷水”，延缓组织变革的自组织进程，有效地减弱变革的正反馈作用，从而有利于组织的平稳过渡，也有利于组织选择正确的发展道路（因前进探索中若出现错误，还有机会及时纠正）。因此，渐进式的变革应是一种理想的选择。但渐进式的变革可能存在这样一个问题：组织因变革过慢而跟不上环境的变化，从而面临被淘汰的危险。一个可能的解决办法是“笨鸟加乌龟”的策略，即及时变加持续变。至此，我们得到一个结论：组织要很好地生存发展，必须既要选择较优的发展道路以适应环境，又要在变革过程中保持相当的稳定，这两方面是相辅相成的。而满足上述要求的一个可能方案必须同时具备以下三个条件：一是紧跟环境的及时的变；二是持续不断的变；三是渐进的、局部的变。一言以蔽之，就是组织变革要通过一系列保持宏观稳定的“小动荡”来避免一次性的灾难性的“大动荡”。
3 组织变革与制约因素法
我们认为，尹柳营教授研究的制约因素法就是这样一种满足要求的好方法。制约因素论目前主要运用于企业生产系统的瓶颈环节管理。但它作为一种思想，只要稍加修改，就能成为用于组织变革的一种普遍性的策略思路。制约因素论认为，[1]在任何一个客观现实的系统中，总是关键的极少数制约着或主导着普遍的绝大多数。抓住关键的极少数进行系统调控，就可以收到事半功倍的效果。它强调把系统的运作当作一个不断改善的持续发展过程来处理，并且着重从系统内部入手，不断抓住系统的制约环节进行整体调控，通过不断改进实现整体优化，从而以渐进的方式走持续改进的良性循环发展道路。
它的基本逻辑推理是，任何一个组织都是为一定的目的而建立起来的，实现这一目的需要各子系统的协调努力。任何一根链条的强度都是由其中最薄弱的那个链环决定的。同样，组织中最薄弱的环节将决定该组织的成效。因此，使组织取得更大成效的第一步必定是找出最薄弱的环节，即找出组织中目前的根本问题。据此，我们认为，任何一个组织要生存发展，必须适应它的外界环境。由于外界环境不断变化，任何一个组织内部都必然会有某些子系统（制度、技术、部门等）不能适应环境的变化，它们制约着组织的生存发展，故需要对它们进行优化变革。如果我们把这些不适应环境变化的子系统定义为组织的制约因素，则组织变革管理便可看成是一种制约因素管理，也就能利用制约因素论的研究成果作为理论指导。具体实施程序如图1所示。
由于组织外界环境总是处在不停的剧烈变化之中，所以只有及时不断地抓住当前的主要制约环节进行一轮又一轮的优化变革，组织才会持续不断地登上一个又一个新台阶，形成持续优化的良性循环。
在实施过程中，要特别注意以下问题：防止管理惯性；坚持集体决策；保持信息反馈机制的顺畅运作。至于实施过程中许多具体的方法，大部分只要参照制约因素论略作修改即可。限于篇幅，这里不赘述。
4 结语
由于人类认识能力和控制能力相对有限，更由于组织成员既是控制的主体，又是控制的客体，决定了人们对组织变革的控制不能百分之百实现。具体地说，就是组织变革必然会引发某些不稳定因素，我们不应设想可以在不伴随任何震荡的情况下，绝对平衡地完成组织变革。因此，一来只要组织变革保持基本平稳，发展方向大体正确，就应认为已达到目的，不能指望完全控制，否则，容易矫枉过正；二来，在实施控制的时候，不能有毕其功于一役的思想，而是准备多次进行，以达到控制的目的。
图1 抓住组织变革制约环节持续进行变革示意图[2]
收稿日期：2001-07-17
标签：组织变革论文; 正反馈论文; 自组织理论论文; 变革管理论文; 组织发展论文; 组织环境论文; 控制环境论文; 系统科学论文;