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随着企业管理理论和实践的发展，现代企业越来越重视采取加强企业内部沟通来解决企业管理中的各种矛盾和冲突。如何使这种沟通更为有效？与其他企业相比，跨国企业由于还要解决跨文化条件下的各种矛盾和冲突，因此在企业内部沟通方面往往进行更多的实践、探索。
下面选择两个这方面的案例进行对比分析。
案例一
Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola 在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Open Door”。 “我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流”。每个季度第一个月的1日到21 日中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。 这种对话是一对一和随时随地的。Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抱怨的途径：
●I Recommend（我建议）
书面形式提出对公司各方面的意见和建议，“全面参与公司管理”。
●Speak Out（畅所欲言） 这是一种保密的双向沟通渠道， 如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3 天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。
●G·M Dialogue（总经理座谈会） 每周四召开的座谈会， 大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
●Newspaper and Magazines（报纸与杂志） Motorola 给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫《大家庭》电视台。
●DBS（每日简报）
方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
●Townhall Meeting（员工大会） 由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
●Education Day（教育日） 每年重温公司文化、历史、 理念和有关规定。
●Notice Board（墙报）。
●Hot Line（热线电话） 当你遇到任何问题时都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
●ESC（职工委员会）
职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
●589 Mail Box（589信箱）
当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱， 此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。
从以上可以看出，在Motorola公司，上级和下级沟通的方式各种各样，从视听到面对面一对一的交谈，全方位的进行，同一条信息可以从不同的渠道得到，信息的反馈也可以从不同的渠道及时得到。他们采取这样的方式取得了惊人的效果，“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都因此而被扼杀在摇篮里了。”
案例二
1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整，其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。
公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月， 每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3 个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息，其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行官分别发布过改革的信息。当裁员的信息日趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。
半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。
案例分析
以上两个公司都是美国在华投资的跨国公司，在世界同行业中经营情况处于领先的地位，在世界各地都有投资。在中国投资的同时，也把美国的管理模式和文化带进了中国。在这些企业中公司的高层往往由外方担任；从节约成本、力争融合当地的文化和便于管理的角度考虑，中层尽量本地化，使用中国人。这样，高层管理人员对上是跨国公司的集团总部，必须执行集团总部制订的战略发展规划，相互之间使用本国语言，具有相同的文化背景，易于沟通；对下是中国的中层管理人员和普通的第一线员工，语言不同，文化观念不同，沟通的有效性就显得格外重要。
在沟通的过程中，信息的传递会受到人为因素的干扰。在跨文化环境中，信息的传递还会受文化差异的影响而失真，由此而产生冲突和矛盾是在所难免的。为了弥补跨文化条件下的沟通障碍，提高沟通的有效性，除了尽量融合当地的风土人情外，选择和加强良好的沟通渠道也可以做一些弥补。
在Motorola公司中上级和下级以及下级对上级的正式沟通渠道有11种之多，有书面形式、投诉、热线电话、简报、员工大会等形式，全方位地传达来自管理层的正式消息。管理层的意图经过不同的方式编码，传送给员工，统一思想、统一消息，避免了各种流言蜚语在员工中的传播。管理层与员工存在的文化、价值观的差异，来自管理层的信息经过不同的渠道，采用不同的方式集中地传递给员工，员工从不同的渠道接受信息，不断地修正对这些信息的理解，越来越接近管理层的意图，从而尽可能避免了采取单一沟通渠道因文化差异造成信息传递的失真，引起不必要的矛盾和误解。Motorola公司管理层也正是依赖这个全方位、多渠道的沟通方式，及时得到员工的反馈信息，检验自己的意图是否被正确地理解，员工中对哪些意图不理解，对哪些措施不采纳或对某些东西有抵触，管理层可以及时调整做法，及时化解因文化背景不同造成的误解，使得公司上下相协调，最终达到完成任务的目的。
从石油公司裁员的整个过程中可以看出，管理层考虑员工方面的事情还是比较全面的。首先消息是慢慢地透露给员工，并且尽可能地让员工了解此次工作的目的和必要性；再次，为解聘员工提供再就业的服务，并提供了心理辅导。所做的有些工作在全国都是少有的，但是结果却不尽如人意。
公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛”一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但英语是唯一的语言，由于语言障碍，很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性，心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。
归结起来，石油公司造成这种局面的原因是多方面的，但重要的一条是在跨文化环境下沟通渠道过于狭窄，沟通方式过于单一。管理层的意图单一地传送给员工，员工所理解管理层的意图就相对固化了，不同文化背景下的沟通经过只有这么一次的上下传递就完成了，抗文化干扰的能力非常薄弱，信息的失真可想而知。对于这种信息的失真，管理层在造成不良后果之前并没有觉察到，因为信息的反馈能力也有很大的局限性。公开论坛又是一个呆板而又远距离杂乱的信息反馈场所，人们的焦虑和不解并不能及时得到针对性的化解和解答，英语在这个时候成为唯一的沟通语言，没有使用绝大多数员工的本土语言，忽略了大多数本地员工正确领会信息和表达意见的需要，反馈信息并没有及时而准确地传递给管理层。管理层在未了解到意图已经失真的情况下，未修改和加强解释它的意图，反而在它自己的意图下继续操作，误解与失真继续进行，差距越来越大。
公司本着对员工个人的尊重，重视员工的价值，为解聘员工做了大量的工作，但在整个裁员过程中由于反馈信息不通畅，无法了解员工的内心感受，高估了本地员工对解聘冲击的承受力。外方员工由于自身的高学历和历来的高收入，在中国是人才市场上的宠儿，他们有着高于普通人的心理优越感，只有他们炒掉公司，鲜闻有被公司炒掉的。而中国的社会保障体系尚不完备，从高收入到没收入，心理承受能力脆弱，必然会产生激动的、对立的情绪。虽然公司为员工做了很多工作，留下来的员工认为公司只是为我提供了一份职业，公司难保有朝一日不会撤离中国，缺少对公司长远发展的认同感。结果裁员完成后，公司的稳定受到一定冲击。
若干启示
对比两公司的沟通机制可以发现两者方法上有很大程度的类似，但是效果截然不同，可以说两者展示了不同的沟通艺术。通过对比两公司的沟通，还可以得到若干启示。
启示一：
沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求再表达出来不是严格意义上的沟通。案例中石油公司使用了先进的沟通工具，但全然没有起到正常的沟通作用。其实沟通对于管理层来说有两个方面的作用：一是使组织的声音不失真地传达。这是主要的目的。二是使自己听到员工的声音，也就是说应该注意沟通的反馈性。
启示二：
沟通方式多样化。石油公司沟通是严格按照组织的层次、结构设定的，从管理方式上来讲是无可挑剔的，它保持了组织管理层次的严肃性、纪律性乃至效率性（降低交易成本），是一种正式的沟通渠道。但是在这个越来越重视人性、强调柔性的管理世界，仅有正式渠道是不够的，还应有非正式的渠道。Motorola公司提出“让我们交流”的口号，面对面、一对一、全方面的交流，正是这种交流化解了员工的怨言，肯定了个人的尊严。
启示三：
沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。石油公司通过公布改革信息以及由转职中心向员工提供心理辅导和再就业技能服务等一系列工作的努力并没有达到预期的目的，相反更激起员工的不稳定心理和不满情绪，这种“救火式”息事宁人的沟通只会给员工一种不信任感和抛弃的、置身于组织之外的感觉，沟通是一项长期的行为，不是一种短期工效的行为。沟通的目的不是消除各种流言蜚语的存在，相反正是通过流言蜚语这种非正式的渠道取得员工的认同感，对企业目标、行为、组织的参与感和增加管理层认识问题、解决问题的及时性。Motorola长期的沟通战略和对企业流言的正确态度才使它在各种活动中占据了主动的地位。沟通的目的在这个意义上是更好的理解、表达、更好的管理。
启示四：
沟通是一种交流艺术。沟通不仅仅是交流，通过无生气的信息公告栏传播或作为经理的角色正襟危坐地与员工交谈只是沟通的形式。沟通更是一种艺术，尤其是在非正式的沟通中，经理人员的态度直接关系到沟通的效果：顺和的态度会带来合作的愿望，而凌驾于员工之上的询问只能给员工带来压力。从而反馈的信息是大概的、非真实和失真的（无论哪个员工在压力下都想给上司好的印象，从而扭曲自身意愿）。
启示五：
要重视沟通的有效性。Motorola公司在沟通方面的成功经验给我们的企业管理带来了重要启示：沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。
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