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连锁的本质是什么？成功的连锁要做些什么？该如何去做呢？这些问题是每一个连锁企业或准备涉足连锁的企业必须要考虑清楚的问题。
品牌复制 至关重要
连锁的本质就是复制。特别是特许经营，就是品牌、专有技术、产品、服务、经营模式等不断复制的一个过程。而众多的复制当中，品牌复制是至关重要、不可或缺的。
那品牌到底是什么？我们可以把品牌理解成为一个完美无缺而又与众不同的动听故事。完美无缺意味着点点滴滴的细节，与众不同意味着品牌的差异化，动听意味着吸引，具备上述要素的故事才能拨动人的心弦。
品牌是连锁经营的基础和灵魂。像麦当劳、肯德基、可口可乐这样的优秀品牌具有极大的号召力和吸引力，能够使其在最大范围内整合社会的生产资源、资金资源、信息资源、客户资源和人力资源，这是国际著名连锁企业得以迅速扩张的重要原因。
优秀连锁品牌意味着最终顾客的强大吸引力，加盟商的品位、实力以及稳定的生意。因此，作为盟主，要掌握整个连锁系统的主导权，要以我为主，着力塑造品牌形象。品牌的知名度、美誉度、忠诚度越高，连锁体系成员的向心力就越大，归属控制就越容易。
那么，如何做才能正确地管理和运作品牌，使之成为我们能够被顾客认可的可复制的优秀品牌呢？
首先，成功的品牌不仅基于产品的功能和质量，而在产品或服务上能为顾客带来超越满足感的价值。
其次，这种能让顾客感受到的价值很多时候不能单靠产品及服务所决定，也不能单凭整合市场沟通活动所传达，而是通过企业价值链内各环节的活动，相互协作才能提供给顾客。
这就是以价值为导向的品牌管理，让顾客及公众人士每听见此品牌，便联想到有关的价值，顾客可以轻易地将此品牌与其他品牌区分开来。例如，每当谈及IBM，我们即想起可靠性；谈及微软，即联想起创新及对用户友善的界面操作；谈及哈佛商学院，即不自觉地将其与成就、身份及回报等价值画上等号。
价值导向的品牌管理亦要求有关品牌的信息，不能只照顾外部顾客，必须同时考虑企业内部顾客，包括员工及参与价值链各环节活动的有关人等，例如连锁店、运输公司等。
最后，从战略的角度分析，品牌是竞争优势之一，可以使企业持久维持优势。若要达到此效果，企业不仅要让品牌具有某种价值，更要让顾客因为此种价值而愿意与品牌建立紧密而长久的关系。换言之，顾客不但因为获得此一种价值而购买此品牌，还愿意重复购买，对品牌具有忠诚度。
标准复制 运营保障
流程的标准化是连锁企业快速复制的运营保障。连锁要进行规模化经营，实现规模效益，就必须要协调一致，统一行动。比如：统一品牌、统一经营理念、统一价格、统一物流配送等等。
要实现统一就需要制定统一的标准。因此标准化流程的建立就成为每个连锁企业必须要考虑的问题。那么连锁企业都包括哪些重要的标准化流程，如何进行流程管理？
公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。
一、业务流程
在连锁企业中，标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的惟一化和明确化紧密相关。流程一旦确定下来，就不宜频繁变化，多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征，它的前提是店铺标准化。
流程的标准化必然需要有标准化的环节，销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。库存管理标准化的目的是简化库存管理的程序，提高门店的运营效率。前提就是将销售管理与库存管理予以分离，也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离。因为，对于连锁企业来说，不可能通过单一门店的库存变化来进行市场的预测，真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责，以便及时掌握商品的销售状况和趋势，不断调整商品结构，应对市场的变化。而门店主要的职能就是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，在门店流程标准化程度足够高的时候，应该逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。
标准化的销售与库存要求实施标准化的品类管理，品类管理是商品结构管理的最优化方式，商品结构包括库存成本结构和毛利结构，大多数情况下的企业赢利模式并非单纯地追求低进价，而是让顾客感到物有所值，提高综合竞争优势。综合竞争优势的营造需要对商品结构进行分析，在目标顾客与商品结构之间寻找最佳的对应点，通过真正为目标顾客提供其所需要的商品来获得赢利，相当多的目标顾客是“因为需要才购买”，而不仅仅是“因为便宜才购买”，这样既可以将主要的经营资源（包括采购资金、物流配送资源和货架空间）转移到真正能创造销售额和毛利额方面来，又可以留住目标顾客，形成持续赢利能力。
品类管理的标准化可以通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在企业中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，确定最佳的单品经营数量和每个品类中单品的分布结构，将依赖于人的采购转变为以绩效为标准的采购。
仅仅在业务上实现了标准化是不够的，需要有标准化的结算体系相匹配。结算标准化也是为了适应现代化专业分工的需要，结算事实上是采购决策之后的一项执行性的事务工作，无需特殊的专业技术，将结算工作从采购中分离出来，便于发挥采购人员对商品市场的敏捷反应和采购技术方面的专业能力。同时把采购与结算分开的标准化结算也避免了采购过程中出现不利于企业的暗箱操作，减少企业的不必要损失。进一步加快运转效率，改善供应商关系，实现良性循环。结算与采购分开首先就要实现标准化，必须形成一种固定的流程，减少人为因素的干扰。否则，很难做到真正意义上的分离。
顾客服务由于具有多样化的特点，看上去好像不太需要标准化，其实不然，多样化与标准化之间并不矛盾。不规范或劣质的服务甚至比没有服务还要差，因而需要通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。
现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，尤其是便利店就更加明显，因为社区便利性的本质就是“生活助手”，便利店最大的特点是方便而并非价格，而且目标顾客具有非常明确的针对性和稳定性，忠诚顾客群是其存在与发展的基础，因而顾客服务必须以此为准则，通过会员管理模式将顾客服务标准化，不断提高对顾客的“黏性”，营造忠诚顾客群，并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化，提供必要的决策指导。会员管理的方法不只是简单地给会员提供物美价廉的商品，更是一种全面的服务渗透。现在很多的便利店都不断增加洗衣、家电维修、照片冲印、报刊服务等非零售类项目，就是要在服务上不断提高客户的满意度。
二、管理流程
公司的管理流程也很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤：
第一个是定义核心业务流程。
首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
第二个是衡量阶段。
流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
第三个是分析。
得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。
第四个是实施改进。
改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。
只有流程经过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。
第五个是控制。
控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。
细节复制 执行宝典
细节决定成败。成功的复制除了建立优秀的品牌和完善的标准之外，更重要的就是执行力，特别是关于细节的执行力。
连锁企业的各种操作手册，既是企业必须遵循的管理制度，同时也是具体细节的记录和体现，更是执行力的指导文件。要想把一个复杂的工作执行到位就必须把复杂的过程简单化，把简单化的东西量化，把量化的因素流程化，最后把流程化的因素框架化。框架化的目的就是把公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料，连锁手册就是把公司管理流程和业务流程都用书面化的形式固定下来，要求对应的人员都来学习，都来遵守。操作时，按照流程即可，这样既可以避免许多浪费，又可提高员工的效率。以后如果执行类似的任务，还是按照既定的流程来操作。
连锁手册的精髓就是细节，例如某些连锁企业规定了擦桌子的方法，横着擦几下，竖着擦几下，要用两块抹布擦，一块是干的，一块是湿的，一天擦几遍。又如某些连锁企业站姿站位的规定，如何微笑的规定等等无不体现了细节问题。只有这些注重细节的手册推行，才能使所有员工都能各司其职、各有章法、依照手册规定操作。而即使是新手，亦能借此手册得以迅速解决操作问题。
文化复制 精神领袖
品牌、标准、执行构建了连锁经营的物质基础，成功的连锁必须要有企业文化作为精神领袖。各连锁的企业（店）之间首先应该将盟主的企业文化全部吸收过去，然后再按各店所在区域特点进行必要的本土化（比如肯德基卖中国饭、全聚德推出品牌菜等），而不能只取其中的视觉(VI)和制度或行为(BI)层面部分却丢弃了企业文化的核心理念部分(MI)。
因此，企业必须做到既要“形连”，更要“神连”。“形连”是表面的浅层次的连锁，比较容易学习和复制；而“神连”则是本质上的深层次的连锁，需要连锁企业认真、刻苦地学习与体会。只有“形连+神连”才是真正意义上的连锁。
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