关键词：计划管控；动态；信息化
近些年来,超大、超高、复杂群体型工程项目在全国各地兴起,这些工程项目具有规模大、工艺复杂、专业分工细、参与方众多等特点,不可避免地产生大量的管理界面，造成参与方之间、工序之间互相影响，计划工期不断拖延，所以大量的矛盾、争执和损失接连发生，严重制约了项目管理的效率。因此，如何构建协同工作平台进行计划的有效管理,实现项目管理的绩效最大化，对大型工程项目界面管理进行研究具有一定的现实意义和实践应用价值。
HYJG项目属于特大型群体工程，总建筑面积420万平方米，规划起点高、规模大、建设周期短，不仅有超高层建筑和地标性超高层建设，还有特大型地下空间的构建和地下环路的设计施工，具有难度高、工程管理复杂的特点。项目总控管理以动态计划为龙头围绕计划落地，实现各参建单位的协同作战。
一、计划管控的整体思路
1、在组织架构的基础上进行计划分解与责任落实。
HYJG项目属于政府主导、企业运作的项目，本身承载着招商与城市形象展示等多重作用，具有投资主体多元化、参与单位多样性的特点，因此项目本身的计划管控必须以OBS与WBS为前题，把项目的工作包逐层分解，同时明确责任单位。
2、依靠详细的工作流程来驱动单位间、部门间、岗位门的协同配合。
项目管理是在明确分工的基础上实施的，但这很容易在组织间造成壁垒。对于超大项目的管理，很多工作都是建立在跨组织合作的基础上，那么最简单最有效的方法就是通过工作流程将组织与组织间紧密的联合在一起，利用流程本身的驱动作用保证工作顺利实施。
3、充分利用信息化手断来提升计划管控的规范性与时效性。
项目管理的核心是信息管理，通过信息化手段对庞大的信息进行收集、整理、分析、共享，规避信息不对称对项目推进造成的影响。计划管理的坚持动态管理的原则，而信息化很好为计划动态管理提供支持，提高管理效率。
二、计划管制体系的建立
大型项目计划管理具有很强的系统性，HYJG项目采用“事先计划、过程排障、事后分析”的三位一体动态计划体系。整个体系共分为计划协同汇报体系、计划编制体系、计划分层管理体系、计划模板体系四个方面进行管理。
1、计划协同汇报体系
HYJG项目管理主导部门为建设指挥部，下设指挥部办公室，两家总控咨询单位参与整体项目的设计管理与工程管理。指挥部办公室下设职能部门进行项目日常管理（详见图--1）。指挥部办公室与控股集团组织联合办公机构，分别处理项目推进过程中内部与外部的问题，两家咨询单位具有丰富的管理经验与专业的技术能力，只有建议权，无决策权。计划汇报关系严格执行从下至上的管理职责，特别保障咨询单位全面准确的掌握项目计划动态信息，为项目建设指挥部提供科学的咨询意见。计划信息的下达同样遵守上述原则，从指挥部逐级传递到基层的职能部门。
2、计划编制体系
计划的编制阶段重点工作是工作任务的分解以及工作时间的确定。工作任务分解目的是统一标准、统一口径，保证大家对工作任务包的内容、完成标准是一致的。因此，在确定工作分解任务包之前必须对现场条件进行充分的调研，结合项目本身的实际情况进行任务的分解。
工作时间的确定采取“两上两下”的原则（见图--2），控制性时间节点由指挥部统一布置，经过执行部门的研究讨论形成意见重新上报，最终由指挥部决策，并以任务形式下发执行。
3、计划分层管理体系
HYJG项目计划管理依然坚持动态性的原则，其中是关键问题是如何解决精细化管理与效率的矛盾问题。复杂项目的每项分解工作都可以对项目的总体推进造成影响，管理团队必须对工作进行详细分解，对每项工作的范围、标准、责任人、时限要求等指标进行明确，这将会给计划管理工作带来很大的难度。同时，管理团队的能力与水平将直接影响计划管理的效果，特别是计划动态管理的时效性。因此，本项目建立起分级管理，分层负责的计划动态管理体系（详见图--3）
上一级计划控股下一级计划，下一级计划必须符合上一级计划的要求。根据计划的重要性，不同级别的计划明确不同的责任单位。每级计划的编制、审批、变更调整都必须经本责任单位的审批。计划编制完成后下发至执行部门执行，原则上各级计划半年度统一调整一次。专项计划是根据项目推进情况确定的专项重点工作编制的一次性计划，由指挥部办公室牵头确定，并指定具体责任部门落实，专项计划一般涉及到重大节点，要求必须按计划完成任务。
论文作者:贾为1,王华1,马丽娜2
论文发表刊物:《基层建设》2015年18期
论文发表时间:2015/10/12
标签：计划论文; 项目论文; 指挥部论文; 分解论文; 体系论文; 单位论文; 动态论文; 《基层建设》2015年18期论文;