走出误区——访睿创管理咨询公司高级顾问张悦光，本文主要内容关键词为：管理咨询论文,误区论文,顾问论文,高级论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着企业对人力资源的日益重视，人力资源管理已成为企业经营战略的重要组成部分。但是许多企业对人力资源管理都有误解。
张悦光女士是睿创管理咨询公司的资深顾问，她向记者谈起了人力资源管理存在的种种误区，言谈中不无忧虑。
记者：谈到人力资源管理方面的工作，很多领导自然地就想到这是人力资源部的事。您对这种部门职能的界定有何看法？
张女士：其实，人力资源管理的工作和每位经理的日常工作分不开的。人力资源管理存在于一个企业的各个地方，各个部门。每位经理都应该是人力资源经理。人力资源部经理的角色是整个管理过程中的主要协调者和推动者。
在我们的工作中，接触到一个公司有一个部门接连有人员流失的现象。当这个部门经理收到一个下属的辞职信时，他非常惊讶，不知道究竟为什么。事后，当人力资源部的经理找这个员工谈话时，这个员工说，他早在一年前就和部门经理反映过他的意见，但他的经理没有重视，也没有给过任何答复。这个员工觉得再提也不会有什么作用。从这个例子中我们可以看出，这个部门经理对员工意见的处理方式直接导致了他的下属辞职；当人力资源部的经理介入时，已经是事后了。
人力资源是一个企业最有价值的财产，也有一种理论认为人是企业中唯一能创造可持续竞争优势的资源。部门经理不应只是给下属分配工作、检查工作，经理们也应该和下属进行很好的沟通，了解下属的想法，让下属知道他们的想法得到了重视，并给予明确的答复。耐心解释员工的建议没有被采纳的原因是什么，让员工了解公司的政策和方针，这样才不会挫伤员工的积极性，他们会觉得这个企业对自己很重视，自己在这儿有干头，也有发展的前途。
现在，越来越多的一线经理被授权对本单位的业绩负有全权责任。他们参与预算的制定、招聘员工、绩效评估和培训等工作中。他们在人员管理方面的工作扩展了。这意味着一线经理们的才能越来越趋向综合化，而不应只是某一领域的专家。
记者：现在员工培训在外企和一些大型国有企业很普遍。个人在找工作时，也往往把有没有培训列入加盟某公司的因素之一。培训作为一种投资，如何才能获得最大收益呢？
张女士：“培训热”一方面说明企业对提高员工素质越来越重视，另一方面，员工自己越来越希望企业能对自己个人事业的发展提供条件。
有调查显示，89%的国企领导自认为非常重视培训；只有少数领导认为培训的东西用不上，培训是给别人做嫁衣。调查还显示，国企每年人均脱产培训时间为18小时，30%的国企中层管理人员奔波往返于各种MBA学习班，企业赞助的各类名目的出国考察、培训，也很频繁， 平均下来，一人几万元、甚至十几万元，这让民企和外企都望尘莫及。
从这些数字可以看出，很多国企对培训投入的并不少，但效果却不好。原因是这些企业只是狭窄地理解培训，不把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施。这样的企业培训到头来只会是浪费钱。有的公司随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，没有培训需求分析，没有培训计划的制定等一套管理体系，临时组织，临时拼凑；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流进课堂，培训后没有任何评估，也没有计划如何使员工发挥学到的新的技能。
这种为了培训而培训的做法，起不到留住人才，培养人才，使人才为企业做贡献的目的。一个员工在接受培训后，眼界和思路都开阔了，技能也提高了，如果他返回工作岗位后，工作上没有机会发挥他的知识和技能的话，他就会对工作日渐不满。如果他的领导没有意识到这一点，不做任何改进，这个员工迟早会离开这个公司，去找能发挥他的能力的工作了。这样，这个公司白白花了培训费，却留不住人才。所以，光有培训是不够的。培训后要给员工发展的机会。培训和发展应该统一考虑，统一实施。要发挥人才的作用，企业就要建立合理的用人制度和内部竞争机制，消除压制人才的现象。有的领导自身素质不高，担心培养下属自己的位置就保不住了。如果庸才当道，人才被压制，企业很难有大的发展。
记者：大家都知道外企付的是高工资，吸引了很多人才。有些国有企业也认为，如果他们有财力的话，也不愁吸引不到人才。但在外企，员工跳槽现象也很普遍。您认为除了薪酬之外，还有哪些吸引人才的重要因素？
张女士：现在越来越多的经理们意识到薪酬并不是吸引人才、留住人才的最好方法。现在有人在探讨实行股权分配这种长远物质利益的措施来把人才留住。但除上述这些物质手段之外，企业能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞台、领导是不是对自己的工作有正确的评价、是不是有个人发展的空间等等。
我们客户中有一家比较大的合资企业，他们做了很多努力去到竞争对手那里去挖技术人才。给的条件也很优厚：工资可以提高2至3倍，职务级别可提升，最高可升到副总经理。但5、6个候选人中没有一个人来。候选人给的回答是：公司对自己不错，出国培训后很受重用，公司的发展前景也很好，在公司呆了多年，已有很深的感情了，自己掌握的技术对公司很重要，如果走掉，公司的业务就会受影响，心里会很内疚。很多人明确表示，钱对自己并不重要。
前些天，报纸登了一条消息：四川省年仅37岁的潘传中，从年薪70万元的民营企业——成都中汇制药副总的位置上退下来，进入国有企业绵阳药业集团担任天诚大药房总经理之职。如此高的年薪却留不住人才。他跳槽的原因主要是原来的位子没有用武之地，也不可能有事业上的成就感。
高薪并不能体现重视人才，人才也并不仅仅看重高薪。
记者：在一些企业，往往重视外部招聘而忽视内部人才的培养，“外来的和尚会念经”，这也应该算是人力资源管理的一大误区吧！
张女士：的确如此。我们的客户中有一个1995年成立的合资厂，合资前是一个国有企业，全厂有近三千人，总经理是中国人，他在这个企业当了十几年的总经理。现在由于市场竞争加剧，总经理感到企业的中层领导和技术人员的素质低，在一定程度上制约了企业的发展。老总便想办法从外面招一些管理人才和技术能人进来。但由于该厂位于小城市、再加上该企业的生产技术面偏窄，很难吸引到外面的人才。
象这种类型的企业，如果早早动手，比如5年或10 年前就制定企业发掘和培养内部人才的计划，有系统地进行培养开发人才的工作，到今天就不至于出现青黄不接、矬子里拔大个的情况。
企业自己培养的人才最了解企业的情况，对企业也有很深的感情。如果企业有计划地培养一批人才，发展才能有活力。作为企业的领导，应该有长远的眼光，把培养人才纳入企业发展的整体战略之中，当成企业发展的大事来抓，并要常抓不懈。
记者：常听某些业内人士说：人力资源管理的工作并不难。只要建立一套管理体系，然后按步就班运作就可以了。您认为这种看法是否正确？
张女士：事实上并没有那么简单。一个企业的目标是盈利、生存和成长。企业员工也有个人要实现的愿望、要满足的需求和个人职业发展的目标。人力资源管理是把个人和企业的利益相结合的过程。
当今中国处在一个快速发展的时期，信息等各种技术发展迅速，社会和文化环境及人的思维方式也在变化。人力资源经理们的职能也要从对人事和行政系统的运作和维护转变到对企业未来需求的预测、管理和调整人力资源系统上，造就出一支能对变化做出快速反应的员工队伍。
明天的企业将不同于今天的企业。全球化竞争、技术创新、建立更灵活的组织结构，许多企业在不断地调整自己去迎接挑战。我们接触到一个网络公司，他们的总经理在教育员工时说，当我们谈论工作时，请直接说出你们想说的，我们没有时间去按照中国传统文化的方式去交流——说话委婉、含蓄。总经理强调，我们处在信息技术产业，我们没有时间上的奢侈。
因为企业处在一个变化的过程中，人力资源管理也是一个不断变化的过程。当一些特定目标达到后，新的挑战和更高的标准又出现了。
在变化过程中，人的因素经常是最难管理的。为推动变化的产生，人力资源的工作要树立和注入新的企业价值观念，并将这些观念变成以后的企业文化。这个过程包括克服变化过程中的阻力、处理员工的情绪，同时要鼓励和企业战略相一致的行为。
人力资源部经理的工作有两个衡量标准：一个是企业内员工的满意度和员工的表现，另一个是企业不断创新和开发潜能的能力。为适应不断变化的环境，人力资源经理需要做有预见性的工作，不只是等变化到后来再被动地做出反应。所以，未来的人力资源管理将是非常具有挑战性的。
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