2008-2009全球领导力展望，本文主要内容关键词为：领导力论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为什么企业对于领导人才的培养给予了足够的重视，而领导者的信心却在持续下降呢？《2008-2009年全球领导力展望》对此进行了研究，调研的样本包括了来自76个国家的1493名HR人士和12208名领导者。
领导力发展计划中的不足之处
领导者没有得到适当的培养。我们的调查显示，仅有41％的领导者对其企业提供的领导力发展计划感到满意，比两年前发布的上一期《全球领导力展望》下降了12个百分点。全球所有主要地区均呈同样的下降趋势，这表明领导力培养对象的不满情绪在不断加剧。
让领导者感到不满的还有培养方法。对于领导者而言，最有效的方法是融入其日常工作的培养，例如特别项目或派遣到新的岗位，但是只有极少数企业能够有效采用这样的方法。
大多数企业无法为其领导者提供足够多样的学习机会；凡是能够提供各类学习机会的企业，均被认为拥有最有效的领导力发展计划。图1为拥有最有效的领导力发展计划的企业(29％企业的HR人士对其领导力发展计划质量的评分为“高”或“非常高”)与拥有最低效的培养计划的企业相比较(24％企业的HR人士对其领导力发展计划质量的评分为“低”或“非常低”)。在领导力培养方面，最有效的企业采用培养方法的数量是最低效企业的两倍。
培养计划实施不力。HR人士需要评定在其领导力发展计划中，10个关键的执行要素是否得到了实施。在所有选项中，只有44％得到了企业的积极响应。他们最可能实施的要素涉及如何沟通领导力培养的一致讯息，如：明确沟通关于培养领导力的重要性，使培养的领导力技能与业务优先级和绩效管理系统相一致，领导者明白要为自己的发展负责。即使是在这些执行要素中，也仅有平均55％的企业采用了必要的行动。
企业不愿意在领导力发展计划中耗时费力。大多数管理人员缺乏培养其直接下属的技能或责任。例如，56％的领导者表示，他们和上级没有达成书面的培养计划。高级管理人员甚至不愿意在培养工作中投入更多精力。据HR人士统计，仅有35％的高级管理人员承担着成功实施领导力发展计划的责任。
实施中的巨大差距与评估方法有关：仅有四分之一的企业对其领导力发展计划进行监控，或正式评估培养结果。
继任规划不完善。除非企业现在就制定领导者继任规划，否则将无法应对人口老龄化问题。在美国，婴儿潮一代已接近退休年龄，下一代却根本没有足够人选来接他们的班。只有不到半数企业为各个级别的领导者制定了继任规划。拥有继任规划的企业，针对的也主要是部门及以上级别，忽视了较低级别的领导者。而且，大约37％的继任人选是不合格的。
被调查企业中，有半数已经制定了遴选高潜质领导者的程序；但只有不足五分之二的企业拥有高潜质人才的加速培养计划。尽管成为储备人才可以加速有潜力者在公司内的升迁，如果没有具体的培养计划，他们可能会受挫或失败。
无论是否被纳入高潜质人才培养计划中，得到升迁的领导者在转到另一个级别时，都会面临特殊的挑战。领导者认为，随着每一步升迁，转变的难度也相应逐渐加大。有46％的企业根本没有为晋升的领导者提供培养支持。既然转变如此困难，特别是晋升到最高级别，如果企业没有帮助领导者了解新工作岗位上的挑战，并培养他们应对这些挑战的知识和技能，这个企业就是玩忽职守。
图1 方法的多样性与领导力
跨国领导者被忽视。跨国领导责任重大。他们必须在复杂、微妙的环境中做出决策，了解文化间的细微差别，并采用相应的领导风格。在跨国企业中(即在多国拥有、运营或设立关联公司的企业)，28％的领导者的任职岗位或所在部门需要与多个国家的同事进行大量合作。然而，只有29％的跨国企业拥有培养跨国领导者的流程。
大多数(61％)跨国领导者认为其上任准备一般或不足，缺乏面向跨国领导者的培养计划可能是原因之一。近半数跨国领导者对于他们在任期中从企业获得的支持不满意。从这两个方面而言，跨国领导者是被忽视的领导者。
由于跨国领导者的上任准备不足，同时又要被动应对复杂的需求，因此几乎全球各大洲的人们都认为跨国领导者的素质不如一般领导者，也就不足为奇了。在为这些高难度岗位培养领导者时，企业撒手不管的方式可能会导致跨国领导者遭受更多挫折，甚至面临失败。
HR与高管来自不同的星球。多年来，企业一直要求HR总监们成为高级管理层的战略合作伙伴，参与业务决策。目前，这方面已经取得了一些进展，但是还有许多工作要做。
尽管调查中有47％的HR人士表示，首席执行官经常把他们当作战略合作伙伴，而在DDI的另一项调查中(DDI-经济学人智库2008)，却发现只有30％的首席执行官是这样认为的。
《全球领导力展望》发现，对于领导发展计划的失败，HR人士与领导者似乎还负有另一项主要责任。HR人士埋怨管理层缺乏责任感和敬业精神，而领导者却表示对HR部门缺乏信心。除非HR与最高管理层能够密切合作，否则培养卓越领导者的梦想将无法变为现实。
图2 领导力发展计划的质量和实施领域
通向卓越领导力之路
领导者培养计划中的五个不足之处并非没有解决办法，以下五种方法能够帮助企业实现卓越领导力。
以终为始确定目标。在企业的运营中，人才与战略同等重要。然而，很少有企业在制定业务计划时，考虑需要什么样的人才，以及能够找到什么样的人才。即使考虑到这些问题，企业也倾向于解决当前的人才需要，而不是如何培养能够满足其长期发展的人才。如果企业希望对实现最重要的业务目标胸有成竹，就要将业务战略和人才战略紧密结合。大多数企业都确定了其业务驱动因素，亦即高层领导者必须克服的挑战，以推动并成功执行企业的战略和文化重点。同时，大多数企业都明确了一套领导者能力模型，即他们需具备的领导能力。然而，业务驱动因素和领导能力这两者却通常并不相关联。根据一张泛泛而言的能力列表实施的领导力发展计划，并不能帮助企业实现既定的目标。有效的领导能力模型应该是对各种能力的精心归纳，以实现业务驱动力。例如，推动业务增长所需的领导能力或技能与控制成本所需的能力就完全不同。企业应该确定对于获得业务驱动力至关重要的领导能力，然后在领导力发展工作中有针对性地培养这些能力。
与那些领导力发展计划效率最低的企业相比，拥有最高效的领导力发展计划的企业在使领导能力与业务重点相一致方面投入了两倍以上的精力。在效果最佳的培养计划中，81％能够以始为终确定目标，而效果最差的培训计划中，只有36％做到了这一点。
打造充沛的领导力供给线。企业需要源源不断地为各个级别输送高素质领导者，以应对当前及未来的挑战。满足这一需求的业务流程称为领导力供给线。尽管有些企业在领导人才储备方面已经取得了显著成果，但多数企业现有的领导人才仍然无法满足其未来的业务需求。
打造充沛的领导力供给线有许多重要步骤，其中包括：
●在人们职业生涯的早期发现有意愿、有能力成为未来领导者的人才。
●大力培养高潜质领导者。
●注重从基层到高层各个级别的领导力。
●为各个管理层确定与业务目标一致的关键才能。
●为每个主要领导层建立人才储备库。
●遴选和预备领导者，以备重大变革。
●深入评估领导者的能力和其对升迁的就绪程度。
与那些领导力发展计划效率最低的企业相比，拥有最有效的领导力发展计划的企业在实施这些步骤方面的效率至少高一倍。
培养高素质领导者的一个关键是CEO的参与。在HR人士对高管确保企业长期成功的能力抱有高度信心的企业中，65％的CEO经常抽出时间来管理人才。而在HR人士对高管的信心较低的企业中，只有3％的CEO做到这一点。
少关注内容，多关注过程。企业经常花费大量时间在领导力课程的内容上。然而，授课内容对于领导力发展效果的影响远不如授课执行那样显著。无论领导力发展课程设计得有多么出色，如果没有很好的实施，都不会取得成功。
DDI倡导领导者在5个关键领域付诸行动，以确保培养计划的实施能够取得预期的业务成效。《全球领导力展望》调研针对明确沟通、明确责任、强化技巧、协调一致和评估结果这几个领域设置了选项。
图2显示了HR人士认为其企业在战略实施中的每个关键领域所采取的相应行动的比例。每项得分都是该领域相应选项的平均数。
拥有最有效发展计划的企业在执行的各方面都比低效率企业做得好。两个群体之间最大的差距表现在沟通上：在最有效的企业中，超过五分之四能够明确沟通领导力发展计划的目的、重要性和作用。企业必须先解决沟通问题才能获得成功，并为培养计划的有效实施奠定基础。
创造实践机会。参与《全球领导力展望》调查的领导者认为，技能才是领导者失败的最重要原因，而并非通常认为的个性或动机等个人先天特质。幸运的是，技能是可以培养的，但是需要有特殊的环境。
缺少领导力和人际交往技能被认为是导致领导者失败的主要原因。但是人际交往技能和领导力技能的提高不能仅仅依靠经验。事实上，美国电话电报公司(AT&T)的研究表明，对多数经理人而言，这些技能会随着时间的推移而逐渐衰退。
经验不等于专长。大量研究证明，专才是后天培养的，而不是天生的。许多领域，例如体育、国际象棋或视觉艺术的佼佼者，最初并没有展现过人的天分。相反，他们通过长年不断的训练才取得了骄人的成就。他们需要的是对卓越的不懈追求，一位能够提供辅导和反馈的好教练，以及坚持不懈的认真练习。在此基础上，他们必须一直专注于掌握和精通技能，并能够超越和突破自我。
同样的原则也适用于培养卓越的领导力。正如领导者在调研中指出的那样，在职培养比脱产培养更有效。
企业不仅应该提供大量在职学习机会，而且应该提高这些历练的质量。领导者需要大量机会练习技能，还需要辅导人员为其提供建议和有针对性的反馈，从而逐渐培养能力并不断地自我提升。
效果评估实施。在针对培养专业技能的练习中，还需要一个额外的因素：评估。正如英国科学家Lord Kelvin所说：“没有评估，就没有提高。”
评估的目的是引起高层管理人员的重视。医药行业循证实践的普及，激励着管理人员将同样的原则应用于企业中。循征管理鼓励领导者根据证据和逻辑制定决策并行动。这就意味着要抛开长期信仰的传统做法，注重收集必要事实，以制定更为明智的决策。当企业在领导力发展项目中投入了巨资，却没有就项目产生的积极回报、以及对业绩的推动方面收集到任何证据，那就是他们的失职了。
《全球领导力展望》发现，大多数企业都启动了领导力发展计划，但在实施时又忽略了这些计划。他们没有监控计划的实施过程，也没有评估其成效。这些是非常严重的失误。高质量的培养计划对于实施结果的评估次数是被评为低质量计划的10倍。评估提高了高层领导者的责任感，甚至推动了企业战略的执行。
我们的调查结果还表明HR人士给领导力发展计划打的分数越高，领导者对于自己确保企业长期成功的能力也越有信心。
图3 领导力培养的质量和对领导者的信心
出色的领导力发展项目能提高企业的领导力水准，继而带来其他积极效应，例如提高员工敬业度，降低人员流动率，增强客户满意度，改善企业绩效等。如果企业能遵循上述指南，我们相信，他们肯定能够扭转领导力发展的不良趋势，踏上通往卓越领导力的道路。