复旦大学附属中山医院青浦分院 上海 201700
【摘 要】为进一步深入推进公立医院的现代化改革和医疗水平进步，不断激发医院的发展活力，需逐步并积极优化医院内部管理的精细化水平，在医院实施全成本核算，是实现精细化管理的具体方法和有效途径，更是实现医院现代化管理的必要手段。加强对医院各项成本的核算管理，做好成本控制，并内化医院各个部门人员的成本控制和管理意识，使成本资源得到充分有效利用，便成为现阶段医院实现科学化、现代化改革的重点任务和主要目标。
【关键词】医院经济管理；全成本核算；精细化管理
随着我国医疗改革的深入，很多公立医院开始面临着药品零差价、大型检查项目降价、新农合患者限价等政策性减收，以及人员工资上涨、离退休人员比重增多、改迁扩建资金投入增大等资金成本的压力。因此，为了实现新形势下医院增收节支、提质增效的目的，除了不断强化医院的医疗水平、服务水平之外，通过逐步推行全成本核算，实行费用的精细化分摊，在保证为患者提供优质、高效的医疗服务同时，提高成本的利用率，从而为医院的可持续性健康发展奠定良好的基础。
一、全成本精细化管理的概念简述
全成本精细化管理是指将特定会计期间的运营费用按照一定的规则，分摊到机构、条线、产品、客户等维度，从而体现成本去向、成本服务对象、成本消耗贡献度等[1]。并且在成本的控制与管理过程中达到全面、全员、全过程的控制，实现科学化的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核，让成本真正成为反应经营成果和管理水平的关键要素，并在不断的精细化管理中，实现成本的有效降低和效益的稳步提高。
在医院进行全成本精细化管理就是要将全部科室、全部岗位、全部单元所涉及的全部项目的全部成本（包括医疗成本、药品成本、材料成本、科室成本、项目成本、病种成本等）按照科学和精细的分摊模型分摊到有效责任单元甚至岗位，在对财务部、药械部、总务部等职能科室对临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗设备、试剂、耗材成本进行核算，对备品请领、卫材消耗实行计划、购买、入库、批准、出库、使用的规范管理等措施，强化对成本资源及其使用方式和去向的控制，不断实现全员、全面、全过程的成本精细化管理，从而为医院的现代化改革和精细化管理创造健康发展的前提。
二、医院成本管理的现状与全成本精细化管理的价值
首先，有利于细化并优化医院的成本预算工作。医院在编制成本预算的时候，往往在参考往年财务数据的基础之上，根据总体的预算要求进行编制，不仅缺乏必要的业务实际性和发展需要性，还忽略了科室及以下成本的预算细化，而且在费用摊派上存在一定的不合理性，导致成本控制不能有效实施。而通过建立科学化摊派模型和信息化成本控制的全成本精细化管理就能够有效实现业务实际与历史数据发展趋势的有效融合，并对成本预算的制定和摊派精细到科室、单元甚至岗位，从而实现更加有效的成本预算管理。
其次，有利于完善并灵活化医院的成本控制。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆很多医院对成本的控制往往是通过成本预算和成本核算予以完成，缺乏完善的成本控制渠道和手段，无法正确处理好开源与节流之间正比关系，更无法将成本控制深化到医院各个单元的业务处理之中，再加上日常运营中存在很多高投入、高风险的材料和仪器等投资项目，医院的成本控制及其相关指标无法做到灵活地应对和及时地调整。而在实行全成本精细化管理之后，通过成本的精细化全面分摊，就能够对各个环节、各个岗位的成本运营进行灵活而有效控制，并不断完善的成本控制的方向，优化成本控制的手段，达到更加全面的绩效管理和更加有效的目标成本管理。
再次，有利于构建全面化、科学化和信息化的成本核算体系。医院各个单元的成本核算往往是自成一体、各自为政的，缺乏必要的系统性，从而造成核算项目的重叠或是缺失，无法真正反映医院的经营成果，再加上成本核算制度的不健全，方案设置的不合理以及核算的信息化水平比较低，致使成本核算工作的准确性和效率性严重缺乏，制约着医院健康快速的发展。医院通过全成本精细化管理，通过科学的分摊模式，可以畅通成本核算的分摊渠道，精细化并科学化成本核算的种类和项目，构建起自下而上全面、系统的成本核算体系，并通过信息化手段的建立，不断提高成本核算的效率与准确性，使其真正成为医院经营发展的反应和科学化参考。
三、实现医院经济管理中的全成本精细化管理的主要举措
1、精细化成本核算单元，实现科学化和全面化的费用分摊
进行全成本精细化管理的基础就是要确定成本核算的对象，为了准确地判断各个科室的盈亏点和成本控制点，就需要不断细化成本核算的单元和项目，划分最小成本责任单元，并与单元的绩效考评紧密挂钩，提高各个科室在收入的统计和成本的归集与分摊上准确性和效率性，使每一笔费用能有迹可循，每一项资源都能得到得到合理地利用。
除了此之外，还要对医院总成本、各个科室成本（科室直接耗物、科室分摊成本、人力资源成本等）、各种分类成本、各项医疗服务项目成本、各种单病种成本、管理成本、教育成本以及一些无形成本（战略成本、信誉成本等）进行全面地核算和科学化分摊，达到全员、全面、全过程的成本精细化管理。
2、制定成本控制目标和策略，建立完善的成本控制体系
医院需要结合历史的成本发展数据、行业成本发展的基本态势、先进成本管理的成本基数以及医院成本核算各单元规划的成本目标基数进行有机的综合，确立科学而全面的成本控制目标，以此为基础，制定成本控制与管理的具体发展策略，优化成本分摊的模式与渠道，不断建立从医院整体到岗位个人的完善的成本控制体系，将成本管理目标的实现作为科室、单元以及岗位绩效考核的重要组成部分，不断提高全员对于成本管理的重视程度和实施能力，从而快速推进全成本精细化管理的有效实施。
3、优化完善成本管理制度，构建强大的成本核算及管理人才队伍
全成本的精细化管理需要良好的成本管理制度为支撑，一方面需要不断健全医院的成本核算和会计凭证记录、传递的相关流程，建立物资和材料的计量、验收、发放和盘存等制度，还要强化对物资消耗的定额管理[3]。以不断减少物资的浪费、闲置和使用目标不明的情况发生。
医院除了要强化全员在全成本精细化管理上的意识和能力，提高全员的道德素质和业务能力之外，还要不断培养医院内部强大的经济管理，特别是成本管理的人才队伍，加大在全成本精细化管理上的培训投入，不断提高经管人员在成本预测、成本控制、成本核算、成本分析与评价上的能力，从而为医院全成本精细化管理奠定坚实的人才基础。
4、加大成本管理的信息化投入，提高全成本核算的信息化管理水平
随着医院规模的增大，所涉及的财务数据特别是成本数据也变得越来越庞杂，因此，为了实现有效的全成本核算，就需要强化医院成本管理的信息化水平，不断提高医院在人力信息、物流信息、财务信息等事项上数据挖掘、检索和利用的能力与效果，提高核算单元数据的准确性、有效性、衔接性和一致性，并通过信息化软硬件的完善搭建，不断实现医院内部的信息数据共享，从而为更加全面的成本核算和管理提供强大的技术支撑。
结语
医院要实现全成本核算的精细化管理，需要医院各部门、各科室的积极协调和配合，以采取有效的管理措施，促进精细化管理水平的不断提升，并通过全成本核算的精细化管理的有效实施，来深入强化医院、员工、患者三者之间的和谐关系，从而为医院创造更大的社会效益，快速推进医院健康、和谐的发展提供强大的管理助力和制度支撑。
参考文献：
[1]高琳. 以全成本为重点的医院精细化管理探讨[J]. 财会学习，2018（14）.
[2]熊利泽. 医院精细化管理的实践与思考[J]. 中国护理管理，2017，17（7）：870-871.
论文作者:高菊华
论文发表刊物:《中国结合医学杂志》2018年9期
论文发表时间:2018/12/4
标签：成本论文; 医院论文; 精细化论文; 成本核算论文; 成本控制论文; 科室论文; 单元论文; 《中国结合医学杂志》2018年9期论文;