满意度差距还是文化差异？，本文主要内容关键词为：文化差异论文,满意度论文,差距论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2013年的10月18日，金秋的夜晚。一阵大风过后，北京的天空格外干净。从SE公司办公室的落地窗向远方看去，大都市五光十色的夜景将一轮明月衬托得格外安详。 此时，已经是周五深夜12点，整个办公区域内只有Serena一个人了，她依旧认真地盯着电脑屏幕，无暇欣赏窗外难得的夜景。2013年度全球员工满意度调查终于有了分析结果。Serena迫不及待地打开了报告，仔细地查看着每一个数据：全球平均分与去年相比，提高了2分；与同行业相比，也属于中上等。Serena一边阅读着分析数据，一边露出了满意的笑容。 然而，难题的出现总是令人措手不及。当看到区域间的满意度调查结果对比时，Serena倒吸一口冷气：日本地区的员工满意度分数明显低于全球的平均值，各个考察方面均是红灯一片；与之形成鲜明对比的是，中国员工的满意度分数各项均明显高于全球的平均值；而瑞典员工得分则非常贴近全球平均分。到底是什么原因令日本低于全球平均分11分之多，而中国则高出全球平均分9分？如此极端的结果，让Serena大跌眼镜。想到两天后要向全球的经理解读全球员工满意度调查报告，Serena脑袋嗡嗡作响，心中苦叹道：“到底该如何解读这个报告呢？总不能告诉全球的经理：中国地区在员工满意度方面做得非常好，而日本地区则需要努力了吧。这么大的差距背后，一定有原因。”Serena呆呆地盯着电脑屏幕上的调查报告，困惑夹杂着困意，让她有些崩溃…... SE的全球满意度调查 SE公司是一家由瑞典E公司和日本S公司合资的联营企业，双方母公司各占百分之五十的股份。公司致力于为全球通信市场提供创新和功能丰富的移动电话机及附件、PC卡等产品和解决方案。目前全球员工有六千余人，在欧洲、中国、日本均设有研发中心。 联营企业的母公司S公司和E公司的企业文化分别深深植根于地处东亚的日本和地处北欧的瑞典，两家母公司其背后民族文化和企业文化都有巨大的差异。经历了十几年的文化融合后，SE公司已形成自己特有的企业文化。秉承着“全球化战略、本地化运营”的战略，SE公司在日本、瑞典、中国设立了三个主要研发中心；同时，在共享全球化战略和企业大文化的背景下，各地区也有各自的企业文化。日本研发中心根植于母公司S，保留了传统的日企文化；瑞典研发中心则偏向另一个母公司E，欧企文化显著；而中国研发中心，更像日企文化和欧企文化冲突与融合的漩涡中心。 全球满意度调查（Global Employee Survey，简称GES）是SE公司与第三方咨询公司合作，每年向全球员工发起的匿名调查活动。公司希望通过对员工满意度的调查分析，以使员工满意为目标改进企业各方面的管理；加强员工满意度管理旨在提高企业生产效率，对企业管理起到监管和改进作用，最后达到提高员工工作效率和工作质量，提高企业生存和发展能力的目的。该调查以调查问卷为媒介，围绕公司价值观、薪酬福利、员工发展、创新性、工作氛围、直线领导等十六个方面的内容，列出了七十多个问题。公司通过员工对这些问题的回答得出的分数，将每个组织和地区的得分与同行业以及往年的结果进行对比和分析，找出需要改进的地方并制订行动计划，从而达到不断完善企业流程制度、提高员工满意度的目的。 Serena的SE之旅 Serena本科毕业就进入了一家大型民企的人力资源部，担任培训专员一职。几年间，Serena勤勤恳恳的工作态度和不断提升的专业水平持续获得了公司的认可，很快从刚刚离开大学校园、稚气未脱的小姑娘，成功蜕变成为一名职业女性，工作五年后开始担任该公司的培训与组织发展经理一职。随着时间的推移，Serena开始对日复一日、缺乏挑战的工作产生了厌烦的情绪。终于有一天，Serena结束了这一段“七年之痒”，跳出了自己“舒适区”，向跨国公司SE公司的亚太区组织发展经理的职位发起了挑战，并顺利过关。 入职第一周 这是Serena入职后的第五天，整理完手头的资料后，已经是周五晚上十点了。Serena略带疲惫地合上了电脑，脑中依旧思考着上司Michael说的话。 Michael担任SE公司全球人力资源组织总监一职。通过视频会议，这位年届四十、风度翩翩的瑞典上司对Serena的入职表示了热烈的欢迎：“很高兴加入我们的L&OD团队。SE公司的人力资源部门是非常专业的，我相信你在这里会遇到很多挑战，同时也会收获更多。” 工作内容要直线汇报给总部的大老板，那我如何获得中国区其他人力同事的支持呢？ 随后，Michael话锋一转，眯起了眼睛微笑着说：“我们的人力组织架构，是先按照职能来划分，其次才是按地区。换言之，你作为亚太区的组织发展经理，与日本以及欧洲的组织发展经理一样，都是直线汇报给我的。你们除了要负责本地区的日常组织发展工作外，还需要承担一些全球项目执行的角色，负责全球的人力资源组织发展战略的推广与落地。如果在执行阶段有任何问题，可以寻求我的帮助或者是当地人力总监的支持。” Serena揉了揉发胀的太阳穴，反复思考着Michael所说的每一句话。工作内容要直线汇报给总部的大老板，那我如何获得中国区其他人力同事的支持呢？一个全球战略推广到瑞典、日本、中国三个国家落地，谈何容易？我又能获得哪些资源和支持呢？Serena大脑中浮现出了一个又一个的问题，眉头越皱越紧。 Serena负责的一项重要工作任务是全球项目即全球员工满意度调查。这个项目，早在4月份就已经开始启动，前期问卷设计和组织结构、数据录入都已经基本完成。项目前期是由瑞典同事来负责的。Serena入职后，该同事已进入了为期一年半的产假，因此并没有任何人能跟Serena交接，她只能依靠现有的资料以及与第三方咨询公司沟通，来了解当前项目的进展以及更多的细节。 2013年9月，全球员工满意度调查问卷如期顺利派发到了每位员工的邮箱中。Serena利用各种渠道向员工宣传满意度调查：办公区每一层电梯间里都摆上了全球满意度的海报，向员工们介绍满意度调查，鼓励每个人能客观积极地参与调查，为公司的发展尽自己的一份力量。Serena还提请SE的全球总裁亲自给每位员工发了沟通信，鼓励大家积极参加这次的满意度调查。全球第一周的回复率很令人欣喜。 看着令人满意的完成率，Serena心中暗暗高兴道：“看来调查结果很快就能出来，项目应该不会有太多问题，终于可以喘口气了。”然而，Serena刚放松下来的神经，在收到一封邮件后又瞬间绷紧了起来。这封来自日本研发中心硬件部门经理Suzuki的邮件正文如下： “Serena，你好！ 很高兴看到公司发起员工满意度调查。然而，满意度调查问卷只有一种语言——英语，是不可接受的。这对我们日本许多员工，尤其是那些英语不好的工程师造成了很大的困扰。调查问卷的语言问题，不仅会影响日本员工对全球员工满意度调查参与的积极性，还会由于部分生涩的英语术语而影响日本员工回答问题的客观性和准确性。希望能尽快解决该问题。” Serena看完邮件后，迅速检查了日本地区的满意度问卷完成率：相比瑞典和中国的完成率，几乎低了一倍！Serena当下就意识到大事不妙。由于调查问卷前期的设计是由其他同事完成的，为何没有设计日语版的调查问卷，Serena不得而知。眼看为期十五天的全球满意度调查，日程已经过半，再看看日本持续低迷的完成率，Serena顾不得许多，只能尽快找到补救方法。 随后，Serena从其他同事口中，打听到Suzuki先生的一些信息。Suzuki四十岁左右，自大学毕业后便在S公司即SE的母公司任职；经历近二十年的摸爬滚打后，最终坐上SE公司日本区研发硬件部门经理的位子。Suzuki先生是位非常传统的日企员工，做事谨慎认真，不放过每一个细节。然而，他英语不好，在日本与公司同事沟通，不论是口头还是书面的，他都是直接用日语，只有与外国同事写邮件时才会勉强用英文，而英语口语更是几乎到了无法开口的程度。 然而，Suzuki先生却是日本研发中心许多工程师的典型代表。由于地理位置的关系以及母公司S公司的影响，日本研发中心一直保留了其传统的日本企业文化。从招聘角度来说，英语仅仅作为经理晋升的考核标准之一，而并不对普通员工在语言上设限制。因此，对于日本研发中心来说，虽然英语是整个公司的官方语言，但是日语却是公司内部的工作语言，所有的邮件、势站消息等等均有日语版本。因此，让日本研发中心的普通员工回答全英文版的调查问卷，不仅会遭到抵触，还将因为语言的障碍而影响到调查结果的准确性。 都说数据会说话，可它说的是实话还是笑话呢？ Serena在收集了一些信息之后，第一时间与远在瑞典的上司Michael开了一个紧急会议： “Michael，由于前期问卷设计我并没有参与，所以并不清楚为什么调查问卷只设定了一种语言。可是，现在日本地区的问卷完成率非常低，不解决的话还会引起越来越多的日本同事的不满。我们应该尽快解决这件事。”Serena颇有怨念地将事情的来龙去脉说了个清楚，愁眉不展地盯着电话。期望电话那头的Michael能帮她处理这个难题。 Michael在了解大致情况以后，并没有忙于做决定，而是安慰Serena道：“放轻松！这件事是由于我们前期问卷设计时忽略了日本的实际情况造成的。我想，当时参与前期设计的同事，也是出于节省经费的考虑。现在你是项目的负责人，你觉得有什么好的解决方案吗？” Serena突然意识到：由于自己太着急了，刚才居然在老板面前指责了同事。幸亏Michael将话题扯了回来，因此Serena赶紧缓和了语气，继续说道：“我们当然可以增加语言选项，可是为此公司会承担一笔额外的费用。既然英语是公司的官方语言，而且我们也并没有为其他地区提供语言选择，如果加上日语的话，会不会让人觉得我们在区别对待？” 不料，Michael却语气坚定地向Serena解释道：“没有加入日语，是我们忽略了日本研发中心的实际文化情况。我们做调查的出发点是得出可信的结果，找出公司不足的地方以改进工作。如果因为语言障碍影响到整个调查的可信度，那么这个员工满意度调查也就没有意义了。” 于是，Serena连夜与咨询公司合作，完成了日语调查问卷的设计。毕竟每个区域的实际情况是有很大差别的，本地化的程度也不尽然相同。对于瑞典来说，英语虽然不是母语，但是每个人从小开始学习，几乎不存在语言障碍；而对中国区的员工来说，英语已经作为招聘的一项考核标准，虽然没有到瑞典员工那么灵活运用的程度，但是与日本员工相比要好很多。至于今后是否会加上中文、瑞典版本，则是下次项目需要考虑的问题了。 暗藏玄机的调查结果 日语事件过去不久，全球员工满意度调查圆满结束。两周以后，Serena第一时间拿到了满意度调查报告。通过跟同行业比较，员工对SE公司的满意度还是挺高的。然而，当Serena深入分析报告、看到区域间的满意度调查结果后，倒吸一口凉气：日本地区的员工满意度分数明显低于全球的平均值，红灯一片；与之形成鲜明对比的是，中国的满意度分数各项均明显高于全球的平均值；瑞典则很贴近全球满意度的结果。想想两天后自己将为全球经理解读这份报告，Serena有点儿哭笑不得。都说数据会说话，可它说的是实话还是笑话呢？ 冷静下来后，Serena心中冒出了各种各样的疑问：难道日本地区员工满意度真的那么低吗？日本地区的员工就对公司如此失望吗？全球员工满意度分数平均分68分，中国是74分，瑞典69分，而日本却是55分。更加过分的是：在公司运营效率这一项，虽然三大地区对其打分都是最低的，但是日本公司平均分居然低到只有28分。日本地区管理层究竟做错了什么？ 经历上次的日语事件以后，Serena并没有根据手头这份报告草率下结论。而是查阅了更多相关的数据。按理论来说，如果员工满意度越低，那么优秀员工流失得越快，离职率尤其是优秀人才的离职率也会越高。可是事实刚好相反：Serena在获得数据后发现，日本公司的离职率是三个区域中最低的。同时，通过咨询公司提供的数据，SE日本地区与日本同行业相比，满意度得分还是相对比较接近的。 “究竟是日本整个行业的员工满意度都偏低呢，还是日本文化的满意标准与其他国家不同呢？”Serena盯着电脑屏幕的几组数据，思路渐渐清晰起来。灵机一动，翻出了最近针对人力资源部门的满意度调查报告。“Bingo！”看到了满意度条形分布图后，Serena兴奋地叫了起来。原来日本地区的员工对人力资源部的评价，有百分之八十都是中间位置，也就是“不好也不坏”。而中国区则是压倒性的优评。 很快，Serena的猜想进一步得到了负责此次员工满意度调查的咨询公司顾问的肯定。顾问向Serena解释道：“在员工满意度问卷中，对于每个问题，只有五个选项，‘肯定’、‘倾向肯定’、‘既不同意也不否定’、‘倾向否定’以及‘否定’。本次员工满意度调查报告的计分方式，则是仅仅将‘肯定’和‘倾向肯定’这两项计入分数。中国区的分数很高的原因在于，大多数人都选择了‘肯定’或者‘倾向肯定’这两项；而日本则有大部分人选择了‘既不同意也不否定’，因此拉低了分数。如果将‘既不同意也不否定’纳入计分范围，日本与全球平均分是基本持平的。日本文化与中国文化相比，日本人更倾向保守的表达，即选中间项。” Serena将自己对报告的分析和理解向上司Michael做了汇报。Michael非常满意Serena对报告的解读，不仅肯定了她的努力，还意味深长地说了一席话：“Serena，我是心理学博士毕业，在研究中我们经常会遇到各类数据。这些数据都会说话，不过有时它们可不是那么善解人意。此时就需要我们从不同的维度来分析它们。我很高兴，这次你能够主动地解释出报告后的文化差异。在今后的工作中，你还会遇到类似的事情。希望你会继续如此出色地处理它们。” 尴尬的三方会议 满意度调查报告的解读，并不是整个项目的结尾：全球员工满意度调查项目是要基于员工对公司的满意度打分找出管理中不足的方面，据此制订改进计划，从而不断地完善公司的管理。 “在我们国家，每个人都十分看重自己的家庭。好好照顾自己的孩子，让他们健康成长，是做父母的共同责任和义务。我不觉得这位经理做得有什么不妥！” SE公司的满意度调查，不仅调查了员工对公司的满意度，同时也包含了员工对自己直线经理的评价。根据流程，不及格的经理需要接受“领导力加速计划”。该计划就是在人力资源部的协助下，帮助这些“不及格”的经理，基于自己领导报告的基础上完成自省，直线经理与HR讨论后再与自己的团队沟通；最后找出自己在领导力上不足的地方，制订行动计划予以改进。整个流程由瑞典的咨询公司专门为SE公司量身定制，有着清晰的流程、辅助资料等等。Serena的主要任务，就是督促各地“不及格”的经理们完成自己的领导力加速计划。 Serena认为，有着如此明确的流程、资料，经理只需要一步步地照做，HR在其中给予一定的专业支持就好，应该不会有很大问题。然而，在正式沟通后，完成率如同蜗牛爬行一般。眼看时间已经过半，可是完成率居然不到10%。Serena彻底慌乱了，她不知道问题到底出在哪里。她迅速地将日本、瑞典的同事召集在一起，准备着手分析原因。 由于各公司所在的时区不同，Serena特意将会议安排到了北京时间下午5点，也就是日本下午6点，瑞典上午11点——虽然瑞典公司规定的上班时间是九点，可事实上很少有人正点到班，Serena特地为瑞典办公室的同事Eva留了些会前准备时间。 Serena做好了充分的准备，来到了视频会议室。会议时间到了，日本地区的人力资源战略合作伙伴（简称HRBP）Fuji先生已早早地坐在视频那头盯着电脑处理着公务，而Eva则迟迟未到。为了打破尴尬，Serena先与日本同事寒暄了几句：“Fuji先生，不好意思，这么晚了还邀请您来参加这次会议。现在应该是您那边的下班时间了吧。瑞典同事好像还没有到，我们再等几分钟吧。” Fuji礼貌而简短地回答：“没关系！我们一般会晚一点下班。”说完，又低头处理邮件去了。 Serena看了看手表，瑞典那边的同事已经晚了10分钟了。无奈之下，只能先开始与日本同事沟通日本地区领导力加速计划的进展。 “Fuji先生，日本这边的领导力加速计划看上去进展很慢，是遇到了什么困难了吗？需要我的帮助吗？”Serena看着屏幕对面西装革履、眉头紧锁的Fuji，顿时觉得气氛沉闷了不少。不由自主地，将自己要说的话，在脑子里加工了一遍又一遍，尽可能避免让Fuji先生觉得自己无礼或者冒犯到他。 “我们正在努力进行这项计划，后面也会继续跟进。”Fuji简单明了地答道。 “可是，目前这样的进展，是不是遇到了什么困难呢？我也可以给您提供支持的。”Serena非要掘地三尺地继续追问下去。 “没有。”Fuji不冷不热地回答道。 Serena被Fuji干脆的一句“没有”噎得无话可说，会议陷入尴尬之中。 好在姗姗来迟的Eva打破了会议尴尬的局面。Eva与Fuji不同，向Serena列举了一大堆哭笑不得的理由： “最近快到圣诞节了，许多经理已经度假去了，我们只能明年一月中旬假期结束后才可以督促他们完成自己的领导力加速计划。还有一位经理已申请休假回家带孩子了，在瑞典，父母双方都是有一年的带薪假期来照顾自己的孩子的。所以，我们只能等他一年后回来，再进行这项计划……” 一年的带薪假期……可惜电话那头的瑞典同事，没法看到Serena瞪大的双眼和吃惊的表情。如果换在平时，Serena一定会对瑞典这种人性化的休假表示羡慕，可是如今身为项目经理的她，听到这样的理由却有些坐不住了：“花一年时间在家全职照顾孩子，那回来还要工作吗？他妻子不能在家带孩子吗？” 不想，这句话引来了Eva有些愤怒地回应：“在我们国家，每个人都十分看重自己的家庭。好好照顾自己的孩子，让他们健康成长，是做父母的共同责任和义务。我不觉得这位经理做得有什么不妥！” Serena的脸刷地红了。在Serena的道歉和解释后，会议就这么毫无进展地结束了。 领导力加速计划背后的故事 会议结束后，Serena分析着会议中仅有的一些信息。瑞典这边还是接受这个模式的，只是这个项目的时间刚好赶上了他们的圣诞节假期，所以有所延迟也是正常的。待新年过后，完成率会好很多。Serena心中暗暗盘算着，至于那位要消失一年回家照顾孩子的经理，只能等他回来再说了。只是，那时的结果还有参考意义吗？ 接着Serena重重地叹了口气，在笔记本上写下了“日本”，在单词周围画满了大大的问号。可是，日本经理们一向如此认真工作、很少休假，为什么会是如此低的完成率呢？他们是在抵触什么吗？Serena看着纸上的问号，一筹莫展。 碰巧，一周以后，Serena的一位同事Massa从瑞典来北京出差。在Massa的点拨下，Serena找到了解决问题的突破口。Massa虽然是日本人，可是有着多年的外派经历，曾在美国、瑞典等担任过人力资源的相关工作。现在外派到瑞典，主要从事人力资源战略合作伙伴的工作。Massa简直就是个国际通，对日本和瑞典的情况都非常熟悉。Serena当然不会放过机会，赶紧向他描述了自己的领导力加速计划遇到的问题。 Massa一听，乐呵呵地用流利的英语对Serena说：“领导力计划里，经理需要与自己的团队面对面来分析自己的报告，听取团队的意见，中国经理们在做这个计划的时候，就没有抵制情绪吗？” 在中国的情况，领导力计划执行的进度也是平平。只是与日本和瑞典蜗牛般的速度相比，显得出色很多。可是Serena心里知道，因为中国员工普遍喜欢打高分，因此在领导力加速计划里的中国经理人数本来就很少。而已经完成的案例中，大多也就是做做样子，随便交一份行动计划了事，他们才不会当面向HR抱怨什么。因此Serena略过中国的情况，直入主题道： “可是，当初设计的流程就是这样的啊。如果经理不能与团队面对面的沟通，怎么可以找出自己不足的地方，给予改进呢？” Massa耐心解释道：“在日本，上司与下属的等级是十分严明的。对于上司，下属所要做的就是服从并执行其命令。这种服从，已经到日本人骨子里去了。你说，如果把上司和下属关在一个屋子里，下属当着上司的面来列举他有哪些不足的地方，经理心里会舒服吗？下属会敢讲吗？” Massa的三言两语，瞬间让Serena找到了问题的源头。在征得上司Michael的批准后，Serena将领导力加速计划中的流程进行了微调，避免了经理与员工面对面的反馈，而是改为由当地的HRBP代为执行。更改后，日本的领导力加速计划完成率提高了许多。 随着日本地区完成率的提高，Serena的工作量也意想不到地增加了起来。Serena发现，虽然已经提供了非常清楚的流程介绍、指导材料和模板，可是日本经理们各种各样的问题填满了Serena的邮箱。 “请问我的领导力报告上，每一项的定义是什么？每一项得分所体现的领导力因素是哪些？” “我需要如何跟我的直线经理一起，根据报告的内容来确定自己需要改进的方面呢？是简单地按照得分，还是与直线经理讨论得出呢？” “在制订行动计划以后，需要定期检查完成情况吗？需要向谁汇报进展吗？请问是否能够提供一个培训，让我们更好地学习这个流程。” ...... 一系列的问题，让Serena深刻认识到了日本同事打破砂锅问到底的精神。明明十分详尽的领导力加速计划，在许多日本经理看来太过流程化，并没有实际的指导意义。Serena自嘲道：“难道非要我把计划细化到几分几秒说什么干什么，他们才会满意吗？” 不过，虽然很累，但是看着自己负责的项目能慢慢推进，自己的能力和项目都渐渐地获得了更多人的认同，Serena心中还是十分满足的。 整个全球满意度调查计划终于告一段落，Serena轻快地登上飞往瑞典总部的航班。瑞典之行后，Serena也会去东京一周，认识那里的同事。这是Serena向上司Michael申请的，理由是：如果不能亲自体会到每个区域的文化、工作氛围，再好的理念、再完美的计划，也无法落地。所幸，Michael欣然批准了她的申请。