（艾联(上海)汽车零部件有限公司，201707）
在汽车零部件行业，传统物流往往在进货、出货、盘点等作业过程中，主要是通过人工作业点收和查核商品的数量，再将相关资料输入计算机，当产品数量庞大时所增加的作业时间相当大，造成作业效率不佳。近年来该行业虽然已逐步以条码、计算机辅助拣货系统配合MES，以取代过去的人工逐项信息盘点的方式，但总体上对信息的运用较为不足，所以目前尚有许多汽车零部件企业至今仍用人工或半人工的方式进行管理，经常造成企业内部的信息无法正常整合，这样会造成对内部的供需发生不平衡的情况。
在企业内部信息整合并同时将企业转型为数字化管理过程中，大多数企业认为可导入物流供应链ERP来做资料的整理、并优先将重点资料导入系统作部门之间信息的整合，最后企业整体进而转型为数字化管理，以提升企业内部的管理能力与企业外部的专业形象至关重要。不过由于ERP系统在企业经营影响层面是全面性的，要成功的导入ERP系统，所牵涉的因素很多，尤其是针对物流供应链模块，因牵涉到物流工程技术和IT技术，以及项目管理，所以其导入的成本及风险也相对较高。故导入的成功与否，深深地影响着整个企业的存续，对企业而言是一大挑战。
因此，如何识别出项目导入过程的关键因素，形成方法模板，是提高汽车零部件制造企业ERP 导入的成功率的关键。
调研ERP导入其各关键成功因素的权重，进而分析其改善重点。
关键成功因素分类及权重
评估细类
平均数
标准差
隶属层面
完善导入流程与方法
4.89
0.71
项目管理因素
良好的项目管理
4.81
0.74
项目管理因素
导入的需求分析
4.92
0.73
技术因素
有效的沟通
4.46
0.81
项目管理因素
高级决策者长期的支持
4.31
0.78
组织因素
企业流程再造
4.79
0.77
保障因素
良好的组织与人员保障
4.80
0.79
保障因素
有计划性的实施员工教育培训
4.79
0.81
保障因素
慎选软件及软件供应商和顾问
4.21
0.74
顾问因素
其中导入的需求分析、完善导入流程与方法、良好的项目管理、企业流程再造、良好的组织与人员保障，有计划性的实施员工教育培训这几项得分最高。项目小组在导入过程中对关键因素作了针对性的安排。
ERP系统实施过程中的保障措施：
（1）种子人员的选拔，培训和使用：由每个部门抽调骨干人员，全程深度参与ERP项目。这样就建立起了每个部门与ERP项目的连接桥梁，从而保证了每个部门在ERP项目的参与度，也保证了ERP项目的实际应用广度。项目经理可以专注于项目进度，项目预算和跨部门协调等管理工作。
（2）善用组织的运作。在系统导入中的运作阶段，企业中的人员因素，将显著影响系统导入是否成功，高级主管扮演着精神的指标与部门冲突仲裁的角色。高级主管的支持与参与会使得参与的员工较重视此企业资源规划系统导入的项目，尤其是高级决策主管的支持与督导，每月定期的会议与进度报告，不仅公司内部有压力，连顾问公司也有压力。在使用者方面，使用者的支持与热情参与，则是系统顺利上线的基础，尤其是使用者的期待，更能助长项目的推动。项目组织的成立是将责任落实在各相关负责人的身上，一方面是分工合作，另一方面是人人都有参与感
（3）企业流程的再造。企业资源规划系统是一完整的跨系统整合系统，因此企业在导入前，应找出公司的核心专长，企业内部是否具有竞争优势的作业流程，这些流程在ERP 导入后，会有哪些改变。ERP 是整合企业功能、排除重复的数据库与简化组织流程，而再造企业流程去适应ERP系统，企业流程再造能使企业能整合零碎的作业程序，有效支援作业流程并提升管理效能及决策质量，并利用有效作业流程迅速回应环境动态的变化。对企业所面临的快速变化、多样化、激烈竞争及严苛的市场挑战是非常有帮助的。
LL公司ERP导入前后供应链部门效果对比分析
应用问题
ERP上线前
ERP上线后
供应链
–订单管理
–大量订单手工处理效率低，错误率高
客服需要将客户订单系统中的订单手工复制或者输入到订单管理，发货计划和生产需要等表格中。如果是一个50行的订单，平均需要15分钟。平均每年每人的差错率是0.3%
1）EDI订单,无论是多少行的订单,都是由ERP自动处理。订单处理时间可以忽略不计2）非EDI订单，可以采用CSV模板,批量导入订单。一个50行订单,平均只需3分钟。
从上线3个月的统计看，订单差错率为零。
供应链
–仓库管理
–库位卡，台账管理库存。功能简陋，无法满足管理需要。
库位卡，台账管理只能满足最基本的仓库静态管理需求。
1）库位精确到每一托盘 2）有效期的先进先出管理 3）设置不同属性的库位，比如隔离库位，待收货库位，代发货库位，外协供应商库位和中转库库位等4）条码应用在库位，标签等，手持终端与 ERP系统系统实时连接/实时扫描，从而实现实物移动与系统操作同步完成。
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供应链
–供应链计划
–固定安全库存导致要么库存不足，要么库存过多
物料计划员只能采取多备原材料/成品安全库存来应对。但是在新项目刚量产/销售旺季，经常出现安全库存不足；老项目即将停产时，出现呆滞库存。
ASCP模块跟据订单和预测信息，结合生产计划，采购计划和库存，然后按照物计划员设置的动态安全库比例，ERP就会动态调整安全库存水平。避免安全库存不足，或者过高
供应链
–供应链计划
–采购订单管理
物料计划员日常花超过60%的工作时间处理采购订单发放，供应商送货/收货信息核对，发票核销等工作。
ERP提供iSupply portal供应商门户平台，可以很高效地处理这些日常工作。物料计划员平均每天节省3小时的工作时间。采购物料的平均库存从10天减少到4天
生产
–生产计划
–经常出现生产设备冲突，工单排序不合理，物料或者人员短缺等情况
生产计划员手工用电子表格排生产计划，效率低，无法对生产资源做优化配置。生产计划员平均每天花70%的工作时间制定，跟踪，更新生产计划表。
ERP提供MPS/WIP模块，生产计划员可以非常快速地排产，并跟据生产模具和原材料等优化生产工单排序。如果因为物料短缺等原因需要重新排序，也很方便。平均生成周期从8小时减少到6.5小时，成品/半成品库存从4天减少到1.5天
LL公司ERP导入过程中的相关经验与启示、教训主要有以下几点：
（1）实际上，ERP系统的实施，可以看做ERP系统的标准流程来衡量，审视现有公司流程和管理存在哪些问题？第三方顾问公司也会对公司的管理提出专业的建议。有些管理问题在平时没有充分暴露，即使暴露也没有被有效改进。所以ERP的实施过程，是一个难得的机遇窗口期，可以有效地提高公司的运营和管理能力。由ERP项目管理和公司高层管理者分析公司业务,调整实施ERP系统后的KPI考核。
（2）ERP的权限是基于每个人的工作职责定义，同时又考虑到流程优化的需要，不完全与现有工作职责完全一致，需要HR部门更新员工的职责定义。
（3）ERP的ASCP模块（高级供应链计划）提供了强大的供应链计算计划功能，但是需要其他模块的数据准确，比如库存数量，供应商的ASN信息，工单信息等，加上计划员设置的合理计划参数，才是决定ERP计划系统是否能发挥作用的关键！
（4）知识产权保护问题，同一个用户名不能同时在不同的设备上登入ERP系统。所以LL公司ERP项目组在实施过程中调整了 ERP用户数量，也因此调整了部分预算。
论文作者:吕明
论文发表刊物:《知识-力量》2019年9月37期
论文发表时间:2019/8/8
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