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●跨国公司是结构最接近网络的企业组织，目前正经历着一场深刻的组织变革
●地域管理、职能管理、共享服务中心等多个维度，纵横交织成一个复杂的矩阵管理结构，这与之前人们对跨国公司的一个全能总部的想像截然不同
●中国的集团公司体量硕大，数量可观的子公司形成了庞大的企业集群，但原始的组织管理使它只是一个“泥足巨人”
20世纪以来，人类社会很少新出现像跨国公司这样奇特的组织了。它开疆拓土，不断生长，但又和以往的巨型组织不尽相同。它不像帝国那样依赖严格的等级制度、高度的集权和严酷的命令进行统治，也不像教会仰仗精神领袖加以凝聚，和诸多公国组成的松散邦联也大不相同。但同样，内部有着极其复杂的结构和游戏规则。巴特利特和戈歇尔上世纪80年代末就指出，跨国公司由一群地理分散和目标相异的组织群，包括总部和不同国家的子公司所构成，各子单元之间交流联系丰富多彩、相互依存，同时存在着正式与非正式系统是跨国型组织的真正特点，这一模式在很大程度上是随后出现的网络组织的雏形。
跨国公司从未停止自己组织形态的进化，这一特征在进入新世纪后更加明显，跨国公司普遍经历了一场“去中心化”的运动，淡化总部的职能，而由一批全球职能中心取而代之。其中最激进的实践者是IBM，它将全球总部功能分解——全球服务交付中心移到巴西圣保罗、全球采购总部迁往中国深圳，人力资源总部设在菲律宾马尼拉、客户支持总部和技术销售支持总部分别放在了澳大利亚布里斯班和印度班加罗尔，这与之前人们对跨国公司一个全能总部的想象截然不同。
与职能的垂直整合同时发生的，是新兴市场话语权增强造成的“割据”倾向，比如由于中国地区业务迅猛发展，跨国公司原先中国区和大中华区的双重管理普遍遭遇了一次权力分割的危机，微软中国高管杯葛大中华区引发的一次次人事地震，反映的正是组织架构与业务发展不匹配的尴尬。
用分权或者集权、扁平化或垂直整合的单一维度已经无法概括跨国公司正在进行的这场组织变革，埃森哲董事总经理杨葳认为，跨国公司的总部管理正逐渐演变为一个由业务线条、区域管理、职能管理交织形成的复杂多维矩阵。总部更趋向于战略把控，但另一方面，在从大总部到小总部的过程中，通过决策流程的标准化，以及完善的绩效考核机制，总部对下属子公司的管控能力实际上是增强了。
与跨国公司正在进行的组织变革相对应的是，中国企业尽管已经形成了规模庞大的集团公司，组织管理却相当原始：总部和子公司权力划分不清，责权利不匹配；职能管理流程没有实现标准化、缺乏数据支撑；服务功能不受重视，没有建立共享服务中心以提高效率和降低运营成本……杨葳认为，在这种情况下打造中国自己的跨国公司，等于缺乏基础而从事全球化这种风险很大的业务。
即使体型巨硕，缺乏上述组织和管理变革的中国企业集团只是“泥足巨人”，跟上全球跨国公司组织变革的步伐，是中国企业的努力方向。
全球本地化：跨国公司集团管理2.0
——摘自埃森哲《建立新型全球化集团管理模式，提升中国企业国际竞争力》报告
为了应对全球化和多极世界带来的挑战和风险，跨国集团纷纷对自身业务管理模式和运营模式进行不断的调整。企业集团在强调业务线条的专业化、卓越化之上，更加重视后台规范统一的流程，使得运营更加稳健。近年来信息技术飞速发展，新技术不断涌现，使得管理模式简化、直观、高效的创新成为可能。管控手段也通过全球本地化的规范、细化，来平衡标准化和当地的灵活性，组织模式也趋于以专业化的多维矩阵模式形成相互促进、相互制约、相互协同的网络。
中国企业就管理的模式和管控的手段来看，都存在需要提升的地方。有机借鉴成熟的跨国公司的先进做法，创新出适应中国企业发展的全球化运营和管理模式将帮助中国企业更好地实现国际一流企业的愿景。
从“大”总部到“小”总部
跨国企业面对越发复杂的管理挑战，其业务管理模式曾发生较大的变化和调整，并呈现出一个从集中的以职能管理为核心的管理模式，逐渐演变为业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。这些维度相互补充、平衡并相互牵制，通过标准化的流程和数据，减少个人因素，获得高效机制，使得集团能够做到决策全面、统筹和把控风险。
多元化企业集团经历了以地理区域为主的拓展期，和强调业务线条为主的运营优化期；单一业务企业则在注重地理区域扩张的基础上，越发注重价值链的整合。随着新兴市场的崛起，全球化的企业集团不断加强业务线条、地理区域和全球标准化职能的有机结合。
最初在这些企业进入国际化舞台的早期，迫于业务拓展和高速成长的需求，管理的主线条以地理区域为重，即以地理区域为强利润中心和核算单元，关注在当地业务规模的发展和渗透以及盈利能力，对当地的业务组合不做过多的要求。在80年代到90年代初期，很多跨国企业的全球化扩张都曾出现业务过度多元化的过程。
到90年代中期，过度多元化造成的投资效率的低下，以及核心竞争力的缺乏使得跨国集团重新思考业务发展和管理的侧重。而市场的竞争、新兴国家制造经济的崛起和全球化价值链再分工的发展，也迫使这些企业重新重视业务运作的优化和竞争力的培养。在这种趋势下，大部分企业将管理的重点放到业务线条中，强调主业的突出和在聚焦的业务线条中实现发展和打造全球化的卓越竞争力。在其后的十几年中，新兴市场逐渐崛起，新的消费群体和购买力的出现使得跨国公司将市场发展的重点聚焦到新兴市场，成长性市场的决策和话语权也逐渐成为了重要线条。业务线条与地理区域的有机结合变得越来越重要。
同时，企业在职能的管理模式上也发生了巨大的变化。职能逐渐分成了管理职能和服务职能。无论是管理还是服务，都试图通过标准化的流程和制度与业务运作、地理区域运作形成矩阵架构，实现标准、透明、高效的运作机制和对风险的制衡控制。
在服务职能中，如财务、人力资源、信息技术、法务、采购、并购交易、办公行政等等，采用全球或区域共享服务中心，以大大提升数据、流程和方法的标准化程度，实现职能服务水平的提高，专业化程度和对管理效率的支撑。
集团企业通常将性质相同的业务放在一起组成业务单元。对于单一业务跨多区域的企业，进行价值链环节的整合，埃森哲研究发现，大多数成熟的跨国企业集团都非常明显地运用业务线条（业务单元）的划分来构成内部的业务管理架构。
总部的角色更加趋向于全局战略把控，业务策略制订和运营管理权力下放，从大总部走向小总部。跨国企业集团通常都会采用的管理方法是按照集团、业务单元（Business Unit）、运营单元（Operating Unit）来设置业务的责任及管理层级，并据此进行绩效管理，并通过有效的授权实现责权利的统一。
通常，业务单元就是前面说的按照业务线条划分的各项业务，在各业务单元之下，有时还会按照更加细致的业务或产品类型设立子业务单元。最底层是运营单元，即真正的业务运营实体（如工厂、项目、业务单一的地区公司等）。
一般来讲，集团承担的是股东回报的责任；而业务单元则负责该业务的总体发展和占用资本回报；运营单元的责任按照其性质不同而承担不同的责任，生产企业一般以运营成本为主要责任。
我们研究发现，总部的角色在近几十年发生了较大的变化，但大部分实业性企业的集团总部对业务单元的管理为战略管控，并从原有的大总部的职能运作管理，走向小总部的公司战略发展和战略业务组合管理以及新业务培育，同时兼顾提供共性的服务和标准化的职能管理。各业务发展的规划、计划、运营主要放权给业务单元负责。最后，通过标准化的控制和决策流程以及完善的绩效考核机制来保障集团总部角色的转移。
随着企业业务的多元化和全球化的发展，大多数成熟的跨国公司建立了多元化的决策层：由代表核心业务单元的负责人、地理区域的负责人共同组成的决策团体对公司的战略方向和重大事项进行决策。这样具有包容性的决策团体充分代表了对业务和对区域市场的深刻洞察和远见，为企业的发展和决策带来平衡的、科学的决策视野。
跨国企业集团职能管理职能被分成了三个层面：战略层面职能，主要由决策委员会承担；专业化策略和运营管理，则落实到业务单元、子业务单元和运营单元；具有共性的总部管理职能，如财务、人力资源、IT等按照管理和服务的性质不同，分别由垂直的总部职能线条和共享服务中心承担；其中共性的、事务性的、交易层面的职能，则一般由集团层面或区域层面的共享服务中心提供。应用标准流程和技术执行总部的规章和制度，确保一致的标准，并提升职能服务水平和有效地进行风险控制，克服人为和主观的因素。
全球本地化：跨国公司新的管理矩阵
放眼未来，面对更加复杂多变的经营环境的挑战，跨国企业集团的业务管理模式会继续发展，并呈现新的特点。埃森哲认为，跨国公司业务管理模式将呈现如下的发展趋势：
●将从关注“全球标准化”转向更加强调“本地响应”，即“全球本地化”
跨国企业集团经过分散化、集中化和标准化、注重本地化等多个发展阶段，管控模式从强调“全球的一致性”向“全球化与本地化兼顾”的方向发展。跨国企业意识到全球统一标准可以降低成本，提高效率，但是却牺牲了本地的灵活性和响应速度，无法很好地满足本地市场和客户的需求。完全的本地化管理满足了客户需求，具有极强的灵活度，但管理成本居高，且质量标准难以保障。因此，大多数企业开始考虑如何既能够确保本地管理的自主权，又能够实现全球化运营的一致性、统筹性。取得这样的平衡是跨国企业集团管理的重点和难点，也是努力的目标。
为实现全球化兼顾本地化，跨国企业一方面对于无需考虑本地特点的职能如人力资源管理、IT等实行全球标准化，采用一套标准化的职能管理制度和运作流程，并实现全球化垂直管理或集中化运作；另一方面，出于快速响应客户、提高企业在当地运作的适应性和灵活性的目的，对于需要考虑本地客户的情况的职能，如市场营销、纳税、劳动合同、投资合作等，则增强当地的话语权。
●多维矩阵、多维汇报、流程导向
随着业务的发展和地理范围的不断扩大，逐步形成了业务线条、管理职能、地理区域、服务职能等维度构成的多维矩阵式组织架构。在这样复杂组织架构下，跨国企业内部形成了多维汇报的管理关系，其驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动，即所有的人员根据流程的需要，扮演在流程中不同的角色，进行所需要的汇报和考核。
未来，随着管理信息技术突飞猛进的发展，这种流程驱动的管理方式使得部门的边界逐渐弱化，组织更加虚拟化，突破了专业领域、部门、地理区域、等级的限制，提升了组织的运作效率和人员的劳动生产率，实现管理的简化。
中国企业集团管理的短板
中国企业在过去的十几年中也经历了快速的规模扩张的过程。在此过程中，许多企业的业务日益多元化，经营的区域范围越来越广，逐步采用企业集团的方式进行运营。
中国企业集团业务管理存在的主要问题包括：
●业务管理的组织体系不合理
中国的企业集团的成长通常是先有子公司，再随着业务的扩大，成立多个子公司，从而形成集团。在这样的成长历程中，大多数企业集团总部往往以总部职能管理联邦制的企业集群。二级公司、三级公司、甚至更下级的公司之间业务交叉重叠，在追求公司个体利益最大化的同时，减损了集团总体价值的创造。
总部趋向于“扮演”审批角色的行政管理，价值增加有限。绩效指标设置复杂或无效，业务线条的管理不清晰，业务单元的权责被弱化，缺乏对每个核心业务价值负责的责任人。
很多中国集团公司存在“权责利不匹配”现象，核心原因就是组织架构缺乏清晰的业务责任划分，角色混杂，职责交叉重叠，绩效指标设定与其承担的角色和职责不能匹配
●职能管理错位
与业务的管理特征相类似，对于支持性功能，采用垂直性管理，总部的职能管理对业务的支持比重也较低，对风险控制力度非常薄弱。另外，职能管理的定位不清，越权进行业务决策，尤其是对业务线条高管人员的任免，致使业务负责人的权利和价值创造责任空心化，积极性丧失。
●战略支持程度弱，管理效率低
采用战略管控的企业比例不到半数，相当一部分企业采用了财务管控和运营管控。管理模式缺乏科学性和有效性，既没有体现出集团在管理中应承担的运筹帷幄的价值，也无法有效培养企业的核心竞争力。
中国企业集团的这种情况会给集团的业务发展带来很多不利影响。财务管控比重偏大，说明相当多的集团只注重财务回报，而对下属单位战略发展、业务协同等方面缺乏指导，这样的集团缺乏长远的发展战略和核心能力构建，不利于企业成为具有国际竞争力的企业。而多元化业务的集团采用运营管控，意味着一些企业集团还没有脱离行政式的管理思维，集团总部没有能够从日常的管理事项中脱离，转向关注集团战略发展、业务组合调整等更为重要的事项上来，这也导致企业缺乏远视和获得捷足先登的优势，跨越和创新式发展动力不足。
●标准化发展水平严重落后，管理成本上升，风险控制乏力
集团的职能可以分为管理职能和服务职能，其中服务职能主要包括财务、人力资源、信息技术、法务、办公行政中标准化程度高的事务性的工作。
中国的企业集团通常对体现权力的管理类职能比较重视，而对服务类职能重视不足。企业集团只有不到1%将管理职能和操作职能分开，并用共享服务中心进行集中的操作。
这种状况使得财务、人力资源等基础数据的录入掌握在下级公司手中，灵活度大，标准化和透明程度低，对漏洞和风险控制程度弱，且不利于科学的分析和决策。
中国企业目前存在的问题，严重制约了中国集团企业的管理模式的先进性。其中最明显的是绩效管理体系和激励机制不完善，权责利不匹配，尤其是业务单元责任的虚置。
很多企业认识到自身存在“权责利不匹配”现象，核心原因就是组织的架构缺乏清晰的业务责任划分，角色混杂，职责交叉重叠，绩效指标设定与其承担的角色和职责不能完全匹配。最为普遍的是业务单元没有对业务规划、经营绩效和人员任命的权力，但又要承担投资回报最大化的责任，致使业务单元无能为力，指标和目标也形同虚设。
总部职能部门大多都承担管理和决策的职能，使原本仅仅是职能流程的制订和维护者的定位混淆，致使其参与决策，又不对绩效的结果承担责任。
中国式的全球化集团管理
中国企业在集团管理模式上存在的问题已经严重制约了中国企业成为具有国际竞争力的世界一流企业的步伐。中国企业应该尽快建立企业集团的科学管理模式，完成管理转型，为实现这一目标，中国企业需要在以下方面做出努力。
●集团总部在管理理念上的转型是首要条件
在管理理念上承认矩阵式管理对企业避免个人决策风险和以机制进行管理带来的好处，逐渐建立透明、平等、民主和协作的决策文化和理念，接受合理、标准化流程和制度的运转对个人权利和风险的制衡作用。
企业的领导力建立也将从管理和批准转型为以创造价值为核心的洞察决断力、网聚人脉能力、执行不怠能力、业务管理能力的综合体现。
●以业务单元为主线进行管理，强化业务线条权责
从目前职能管理的模式，转变为以业务线条为核心的业务板块管理模式，做到每个业务及下一级细分业务的价值有人负责，有人管理，业务的组合管理清晰、简化。
对于多元化的业务集团，考虑专业化管理的话语权和决策权，总部管理定位上移，更多关注总体的战略发展方向和业务组合，而将业务单元的发展和绩效优化的权力下放到运营单元层面，业务单元成为业务决策和卓越绩效中心。
同时强调权责利的统一性，赋予业务单元战略规划、投资决策、预算编制和人员任免的权力。在此基础上，配置相应的资源，并按照责任设置相应的绩效考核指标。
总部职能的另一个转型是将简单的审批和统计角色转化为统筹的分析、优化和决策辅助职能。从集团战略、业务组合、协同运作创造价值和竞争力的角度对内、外部的资源进行分析、整合，实现协同效应和价值最大化。分析手段、标准化整合的数据库是承担此角色的基础支撑。
●建立CXO制，完善职业经理人决策委员会机制
●管办分离，利用共享服务中心提高数据和操作流程的标准化及透明度，提升服务质量和效率，控制漏洞和风险
总之，中国企业集团需要转变观念，借鉴国外优秀跨国公司在集团管理模式方面的成熟经验，结合中国企业的优势和特点，创新有效的集团管理模式，支持新一轮战略发展、实现国际竞争力和世界一流企业的愿景。
管理不能是空中楼阁
——埃森哲大中华区人才与组织绩效咨询服务董事总经理杨葳访谈
问：跨国公司集团业务管理模式的变化对中国市场、中国公司的运营有什么影响？
杨葳：许多跨国公司的管理和决策都一直在业务线条、地理区域以及职能之间获得平衡。随着业务复杂性的增加，逐步形成了以业务线条为主导、地理区域为辅、职能服务共享的矩阵式管理模式。过去十年间，跨国公司比较注重全球标准化的建立，之后他们发现在中国、印度、巴西这些新兴市场，发展速度以及发展的环境和原来比较成熟的市场完全不同，消费行为和价值观念也有差异，所以这些跨国公司在全球一体化的架构和管理模式下更强调当地的灵活性。在决策团体方面，跨国公司以前是以全球一体化的业务线条为主，而随着战略重点向新兴国家的转移，需要更多地依靠当地的洞察力时，这些国家的负责人拥有了更多的决策话语权。
问：有人说一些跨国公司在中国市场收缩，把制造业务挪回本土，假设跨国公司在离本土更近的地方组织供应链，管理模式会不会相应做些调整？
杨葳：管理模式跟这一话题并不相关，跨国公司并不会因为这些举动而调整以业务线条为主的管理模式以及多元化的决策机制等等。历经几十年的发展和沉淀，优秀的跨国公司都形成了比较成熟的业务管理架构和模式。
从管理架构上讲，企业在中国有什么样的业务环节就会有什么样的管理内容，如果说这个业务的环节在中国不存在了，那管理的内容也就相应不存在了。
一个优秀的企业在构架集团的管理时首先要明了自己的战略是什么，围绕这一战略企业应该做哪些事情。要做哪些事情决定了需要有什么样的管理内容，这些管理内容哪些该放在集团总部，哪些应在当地有灵活性。如果战略改变了，例如某个市场已经不再作为战略的一部分，或者当地制造已经不是战略的一部分，自然就不会有相应的管理内容。
问：中国企业在国际化的进程中怎么借鉴跨国公司管理模式的变化？
杨葳：中国企业要借鉴跨国公司的经验首先需要回顾他们的发展历史，了解他们是如何一步一步走到今天的，这其中不仅要学习跨国企业架构的变化，更多的是要学习他们深层的管理基础、管理理念以及文化底蕴的打造。
比如，跨国公司为实现标准化会建立共享服务中心，一是可以形成规模效应，降低后台运作的成本，提高服务水平，更主要的是通过这样的手段能够强化标准化的流程、制度以及数据的实现，对业务的风险管理以及决策都有很强的支持力度。这些跨国企业经过几十年的努力，做了特别详细的最基础的工作才能在地基牢固的基础上有一些大的架构的改变。许多中国企业目前正缺了这一部分，他们往往在很模糊的基础上就在全球的范围去简单地管理风险非常高的复杂业务组合，这是不可持续的。这是中国企业应该正视的第一点，即应该踏踏实实地把一些原来行政性、简单粗放的管理变成量化的、细致的、统筹的分析和决策，并落实到具体的岗位流程、表单和工具上，而不是仅仅空谈架构。中国企业要真正走向全球化，以上这些基础工作是必需要做的。
第二，理念的变化。理念的改变实际上会深入到在这一理念指导下工具和手段的改变。比如说战略规划，以前很多中国企业做得很粗放，甚至都是凭经验，凭领导的意志在做；而跨国企业则做得非常严谨，每一步都会以模型和数据来支撑其判断和对风险的量化分析，因为他们是靠机制来运转的，而不是靠个人的经验来运转的。这就是理念的变化：我们如何用法治而不是人治的理念去管理企业，并且配套法治将相应的制度和流程建立起来，包括科学分析、科学管理的数据、模型和分析工具，这样的话才能够支撑这个理念落地。
第三，文化底蕴的打造。中国企业走向全球化面临的很大一个挑战是文化的冲突。我们对当地人员的管理没有信心或是没有能力去管，原因不仅是能力，价值观念的差异是重要的因素。文化是比较抽象的概念，但是如果把文化具象化，就会表现在一个企业用什么样的价值取向制订企业的发展战略或者目标。中国企业走出去的时候需要培养包容和多元化的心态，很多优秀的跨国企业建立的是联合国式的文化，通过融合形成凝聚全球优秀人才的文化土壤。中国企业只有不断打造包容的文化底蕴，才能真正形成中国的跨国企业。我觉得这一部分要走的路可能是最遥远的，而且是挑战最大的。
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