摘要：国网无为供电公司集抄班，负责全县低压居民和公、专变共计46.4万余只电能表的抄、核、收工作。班组成员共10人，其中班长1名，研究生2名，本科生8名，技师1名，工程师1名，助理工程师7名，平均年龄28.1岁。班组成员分为2个小组，信息组3人负责用电采集系统维护、营配贯通、SG186系统管理员工作和日常稽查工作。抄表组6人负责全县所有电表的抄核发行工作。结合班组实际工作特色，以同业对标的指标考核为基础，推广实施工作积分的以分计酬机制，积极开展一线员工绩效管理工作，强化工作积分制的激励强度和效度，在激发一线员工工作积极性、优化人力资源配置、加强人才培养等方面取得显著成效。
一、实施的背景
按照省公司在班组推广以“正向激励”为导向的“工作积分制”绩效考核，提高了一线员工工作的积极性、主动性，取得了良好成效。但客观也存在以下问题：
一是对集抄班信息组涉及的采集成功率、营配贯通一致率、营销稽查业务规范率，为省、市公司同业对标考核指标，抄表组的抄表及时率、抄表正确率、数据上传正确率、退补电费正确率，直接影响到优质服务水平和防范客户投诉风险。原先班组考核指标只占积分制权重的30%，指标的重要性没有在积分制中体现。
二是具体工作由班长分配给班员，由于工作性质的原因，班员都是年轻大学生，工作量相差无几，导致月度工作积分比较平均，不能很好的体现出绩效考核的作用，对员工激励作用不明显，容易出现干与不干一个样，干多干少一个样的情况，挫伤了班组员工工作积极性与主动性。
二、主要的做法
（一）提高指标权重，体现正向激励作用
为贯彻落实公司营销同业对标考核要求，紧紧围绕营销部重点工作任务，优化指标构成、权重分配和评价方法，综合考虑班组日常基本工作任务和关键任务，切实发挥同业对标“找标杆、学经验、促提升”的作用，合理进行班组人员内部分工，并对照省、市公司下发的同业对标指标定义和计算方法，确定指标评价标准，并增加同业对标的完成度的积分权重，有原先的30%提高到60%，充分体现以同业对标为抓手，体现正向激励作用。
（二）细化日常工作，保障工分计算科学化
如何科学合理地准确记录工分，关系以分计酬能否落实，关乎每位员工的切实利益。对于现场作业工作，收集工作样本，建立参考工作。如某台区采集成功率低，安排班员进行现场排查、处理故障，取平均时间作为台区采集运维参考工作，制定现场采集运维参考工作目录表。实际工作当中实录工作在参考工作80%范围内的以实录工作直接记录工分；如遇恶劣天气等特殊情况下实际作业时间超出参考工作20%的，协商确定作业工作。参考工作的建立有效避免了拖延时间、虚记工分的情况发生。所有员工作业工作记录在班组内部按日晾晒，出现分歧当日沟通解决，工分记录得到了员工的普遍认可，当日劳动价值直接体现。
合理运用角色系数，调整角色系数上下限范围，即角色系数取值范围由原来的0.8～1.1，调整到0.5～1.3，引导向技术要求高、工作责任重、工作条件艰苦的工作承担人倾斜。通过修正班组角色系数表，科学运用协商评估法，起到有效的正向激励。
对于不定期、作业时间不宜计量或难以计量的非作业性工作，如台账记录、营销业务应用系统维护等内勤事务性工作，按月参照作业工作协商给予工分奖励，鼓励员工主动承担。如4月份新入职员工主动承担营销稽查系统维护工作，保障当月的稽查数据准确率指标100%，公司营销部得到了芜湖市公司加分。工作积分仅次于班长，不仅直接体现对该员工的“多劳多得”，也有效地激励其他员工。
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以固定性工作为基础事项，以承担专项工作任务、为部门取得奖励，如QC成果、管理创新、典型经验等，按月提交部门领导，以协商评估的方式，对奖励事项给予一次性工分奖励。
（三）共同协商完善，以分计酬机制有效落地
推行伊始，如何取得班组员工认同是该项工作能否有效推行的关键。班长以营销同业对标占公司同业对标指标权重为切入点，向员工宣贯，以同业对标指标为核心，作为班组的核心工作任务。全员参与，共同协商，确保顺利推行。在推行过程中全程跟踪，及时关注员工思想动态，多次协商角色系数、班组工作任务的工分核算等实施问题，及时跟进实录工作、沟通反馈、记录公示、结果兑现各环节，并针对过程中存在的如何调动班员积极性、保证工分记录真实性、工作以分计酬奖金兑现比例等问题，征求员工意见，反复探讨解决路径。
通过“班组绩效成果发布”形式，公开绩效成果，晾晒工作成效，相互借鉴工作经验。通过班组内部按日晾晒所有员工作业工作记录和任务工分，员工及时知晓当日工作项目的量化奖金，劳动价值直接体现。同时，员工根据工作积分考核情况，主动查找自身差距，改变工作思路，寻求新的工作方法。
公示量化绩效考核结果，收集员工对分配方案和发放结果的优化完善建议，使机制更加公平合理，充分调动员工工作热情，提高生产积极性。
（四）突出班长作用，建立“绩效-培训”双向联动
班组长作为一线员工绩效经理人，突出绩效经理人的沟通、整改和提升，通过绩效管理更加精准的查找班组班员在思想、理论、技术等方面的不足，制定有针对性的培训计划，通过培训计划的实施，解决员工存在的问题，增强员工的信心，充分激活员工工作积极性，促进其绩效改进。通过对绩效好的员工实施奖励性培训，对培训不认真的员工进行绩效考核等手段，强化“绩效-培训”双向联动。
班组长对班组员工业绩数据进行科学的分析，对不同类别员工采取不同辅导措施：对工作能力强、工作态度较好的员工，作为团队技能培训师资力量，充分发挥其辅导作用；对于工作态度好，工作能力不足的员工，加强关键技能的培训辅导，推动其向骨干方向努力；对于工作能力低、态度存在问题的员工，加强基础知识技能和工作要求的培训指导。
三、实施的效果
（一）机制盘活班组，指标业绩和荣誉双丰收
通过提高三项同业对标指标权重为抓手，细化日常工作。以分计酬后，基层班组员工想要多挣奖金，可以通过多承担现场采集任务、发现缺陷、参加竞赛调考、积极开展管理创新项目等多渠道实现，劳动价值得到直接体现，形成了更加公平、准确、合理的奖金分配格局，极大地调动了员工工作的积极性、主动性，薪酬激励的强度进一步提高。指标对比情况：2018年采集成功率指标值99.13%，同比2017年提升了0.08个百分点，营配调贯通管理成效指标值98.89%，集抄班负责的两项指标均达到A段。
（二）强化履职能力，班员工作执行力增强
随着奖金分配权限下放、员工业绩公示制度建立，极大促进了班组绩效经理人主动履职。员工量化业绩直接兑现奖金的分配机制，促使班组绩效经理人更加关注员工诉求，主动与员工开展绩效沟通；通过工作业绩周分析，及时调整工作分配，合理均衡安排工作、学习。最大程度的发挥员工的个人价值，做到量才适用。一线员工对绩效管理的满意度显著提升。
（三）机制盘活班组，指标业绩和荣誉双丰收
通过班组人员年龄结构、工种类别、技能等级等已有基础信息，立足于实际同业对标重点工作，针对一线员工工作经验进行科学合理的工作分配。结合职业目标指定适合自身个性化发展，发掘员工技能的优势项，拉大班组员工直接的收入差距，原来的“大锅饭”模式下收入差距不超过200元，现在通过同业对标的考核正向激励，收入差距最大能达到600元。例如原先抄表例日，抄表班的抄表工作当天需要8小时，如今只需要5.5个小时，工作效率同比提升了31.25个百分点。
论文作者:徐瑞,张悦,梅江涛
论文发表刊物:《电力设备》2019年第7期
论文发表时间:2019/9/18
标签：工作论文; 员工论文; 班组论文; 同业论文; 工分论文; 指标论文; 绩效论文; 《电力设备》2019年第7期论文;