安灵旭 王楠 李中成 李维 张畅
（国网天津市电力公司 天津 300010）
摘要：随着以信息化、互联网为代表的第三次工业革命的兴起，数字化大潮正越来越猛烈的冲击着全球企业，对电网企业而言实施数字化转型正当其时。本文根据电网公司实际特点，提出了电网企业数字化转型策略。
关键词：数字化转型；电网企业；策略选择
引言
2016 年《国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》标志着经济发展开始转向为以“网络化、数字化和智能化”为特征的互联网时代。数字化浪潮不仅极大推动了企业经营效率和绩效的提升，也全面、立体的改变企业运营方式和管理模式，任何企业都不存在是否要接受的选项，而只有主动拥抱和被动改变的差异。
与信息化不同，在数字化时代，企业必须尽快将信息化时代的“功能驱动”转变到数字化时代的“数据驱动”[1]，要求企业不仅能应用新技术提升管理效率，还要将数字化思维融入企业文化，从企业、员工、客户维度推动数字化转型。
1 电网企业数字化转型现状分析
在政策环境方面，由于长期身处行政化、地域性垄断环境，随着电力体制改革逐步提速和深入，输、配电价改革行至中局，售电、增量配网市场放开等一系列政策出台，使得基于地域性垄断、购售价差的经营模式的难以为继[2]。在客户服务方面，电子商务、共享服务、移动支付等数字化应用在显著提升用户体验的同时，也显著提升其对客服、缴费、抢修等供电通用服务的预期。在关键技术方面，分布式发电、储能、电动汽车等电力行业的关键技术，在数字化浪潮长尾效应、协同效应作用下加速成熟。
从生产力与生产关系二者间的辩证关系中我们能够得知，任何新技术带来的生产力飞跃，都要求相应的生产关系变革。在ESG企业战略集团2017年4月发布的针对全球1000家企业的调研中，能够成功开展数字化转型的企业只有5%[3]，在一成不变的旧管理模式下来讨论日新月异的数字化技术应用无异于刻舟求剑，落后的管理理念将会很大程度上禁锢新技术的应用和其所能产生价值。因此，持续深入推进数字化转型，是电网公司应对外部环境和自身发展要求的必然选择。
2 现代企业数字化转型策略
现代企业的数字化转型，通常关注最新技术发展趋势，着力于已有成熟技术在实际业务场景中的应用，在引进技术的基础上开展应用驱动型的“微创新”、改良性创新，避免单纯为数字化转型开展大量研发工作。同时，根据公司的发展策略，将有限的资源合理分配于内部运营或外部市场的数字化。典型的企业数字化转型策略包括服务数字客户、管理流程数字化及数字化运营和数字化业务并进三种发展策略。
服务数字客户策略是指应用数字技术，更精准地满足数字化客户需求，将主要资源投入到对拓展市场和新兴市场的布局中，利用已有品牌，重新定义商业模式，拓展收入增长点，增加公司营收，转型成为服务数字客户的现代化企业集团。
管理流程数字化策略是指应用数字技术挖掘企业内部运营业务数字化应用深度，提高企业各业务的数字化水平，降低现有价值链中关键环节的运营成本，转型成为管理流程数字化的现代化企业。
数字化运营和数字化业务并进的策略是指企业的业务模式系统转型为以新型数字产品和服务为中心的数字化业务模式，兼顾内部运营管理的数字化变革，同时开发新型商业模式，全面利用数字技术降本创收。
综合来看，这三条路径各有利弊。服务数字客户策略偏向外向型拓展，借力数字化技术有效应对新兴的外部竞争者，拓展市场领域，但数字化技术和外部竞争市场均瞬息万变，存在较大不确定性因素；管理流程数字化策略偏向内向型加强，有助于提高企业核心业务的数字化准入门槛，然而却缺乏对未来竞争市场的准备；数字化运营和数字化业务并进的策略将内外二者兼顾并举，然而对资源的需求较大，同时工作任务繁杂，需要更加强大的资源协调和项目管控能力。
根据以上利弊分析可知：服务数字客户策略比较适合企业管控较为分散、营销队伍自主意识比较强、前台业务人员对于变革的需求比较突出的企业；管理流程数字化策略适合于企业管控较为集中、企业后台行动带动销售业务发展的企业[4]。
3 电网企业数字化转型策略选择
基于对内外部环境及电网企业的特点，本文认为电网企业的数字化转型过程并非遵循单一模式，而是呈现出复合形态，由外部客户服务或内部企业运营的数字化入手，进而将数字化技术同时与内部流程和外部业务进行融合，最终转型成为数字运营与数字业务并进的数字化综合能源服务企业。根据着力点不同，电网企业的数字化策略选择存在以下2条路径。
图1 电网企业数字化转型策略选择
1.由外部速赢转向协同驱动
转型初期，更加注重电网数字服务带来的直接效益，利用数字化产品和交互体验，迅速赢得客户，占领外部市场，形成速赢局面。转型中期，在外部业务驱动下整合数字化内部运营管理，完善数字化内部价值链，同时，内外部互相驱动，内部数字化新能力发展出更多面向用户的数字产品，协同拓展数字业务的收入增长点。
2.由内部蓄力转向螺旋上升
转型初期，着力整合数字化运营管理能力，开展现有价值链的数字化，夯实数字化基础能力（数据中心建设、数字人才培养等）。转型中期，着手开发基于数字技术的新型业务模式，关注客户价值主张，稳步将重心逐渐向外部市场创新拓展转移，同时完善配套的内部数字化管理机制，实现全面转型。
事实上，无论选择哪一种策略，都会有一个“艰难爬升期”，无非是先后不同。对于策略1来讲，爬升期在转型初期，公司需要迅速扩大业务范围，探索全新的市场领域和技术领域，同时很可能出现与新兴竞争者正面对抗的局面。对于策略2来讲，爬升期在转型中后期，在前期进行内部数字化运营变革的基础上进行业务拓展，此时市场中的竞争力量可能已经相对成熟，而内外部形势的变化，可能导致爬升阻力的变化，并影响终点的位置。
参考文献：
[1]王安安. 拥抱数字化，配电企业需要制定清晰的转型路线图[J]. 电器工业，2017（11）：4-5.
[2]李红. 数字化转型 企业核心能力再造[J]. 企业管理，2018（1）.
[3]朱农飞，罗元. 数字化转型[J]. 首席财务官，2014（1）：74-75.
[4]邢帆. 企业数字化转型或可咨询为先[J]. 中国信息化，2017（12）：42-43.
作者简介：
安灵旭（1987—），男，硕士，工程师，主要研究方向：供配电，电力信息化。
王楠（1983—），男，博士，高级工程师，主要研究方向：电力系统及其自动化。
论文作者:安灵旭,王楠,李中成,李维,张畅
论文发表刊物:《河南电力》2018年5期
论文发表时间:2018/9/7
标签：企业论文; 策略论文; 电网论文; 数字论文; 业务论文; 技术论文; 客户论文; 《河南电力》2018年5期论文;