雀巢一路狂购的制胜逻辑，本文主要内容关键词为：雀巢论文,逻辑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
并购重组是企业扩大规模、提升竞争力的重要战略手段，也是快速扩张最有效和便捷的途径，诸多企业希望通过并购提升自身实力，更有企业意欲通过跨国并购跻身国际企业的行列。但纵观企业跨国并购的历程，不少企业非但没有实现核心竞争力的提升，反而陷入了跨国并购的泥潭难以自拔。
国际食品巨头雀巢集团却有些例外。1867年诞生之后，它一路并购发展，迅速壮大，成为世界最大的食品制造商。在100多年的发展历程中，并购已成为雀巢发展血液中的基因，被称之为“并购来的食品帝国”。
为何雀巢的跨国并购能“一路绿灯、屡战屡胜”？究其原因，笔者认为雀巢集团在并购之路上完美上演着“并购之乐”的三部曲：并购前，对并购必要性分析透彻；并购中，并购方向、策略明晰；并购后，因地制宜，化解“水土”冲突。
并购前：目的明晰
跨国并购不但会投入巨大的人力、财力，更会由于跨国企业间的文化、习俗之间的差异形成并购的障碍，因此，并购行为发生之前必然会经过翔实的论证，确保并购发生的必要性和可行性，否则就为并购失败埋下了隐患。
雀巢集团的并购除了当家掌门人（海尔姆特·穆歇、包必达等）是狂热的收购者之外，更重要的是，雀巢的每一次并购都有着明确的目的和周密的考虑。雀巢集团百年的并购历程可分为三个阶段，每个阶段都有着特定的并购意图。
第一阶段为发展初期阶段（从雀巢1876年诞生到20世纪初期）。这一阶段企业需要定位产品种类、迅速扩大规模，减少原始资本积累，缩短时间成本，增加资金资源和增强管理资源。并购是快捷的手段。1898年开始，雀巢先后在美国、英国、德国和西班牙等地收购和兼并了一系列牛奶公司。通过最初的资本运作，使得雀巢在行业有了一定的影响力。
第二阶段为快速成长期（20世纪初期到20世纪70年代～80年代）。这一阶段经历了第一次世界大战和第二次世界大战，雀巢集团需要快速成长，并制定了全球发展目标。
雀巢这一阶段的并购核心动因从战略角度讲，是希望尽一切可能缩小时间成本、快速成为垄断性企业，实现规模经济，降低交易成本；加强研发，构建核心竞争力；获得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。1905年，雀巢育儿奶粉公司与竞争对手英瑞炼乳厂合并为雀巢英瑞炼乳公司，竞争实力大增，联手开拓原有的欧洲市场，而且还向海外市场进军，成为当时世界级食品巨头。1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。
第三阶段为成熟发展期（20世纪80年代至今）。这一阶段的市场特点是，原来集团的一些产品市场已经饱和，需求增长率不高，且技术成熟，竞争激烈，行业营利能力下降，利润结构脆化，发展潜力和空间十分有限。雀巢集团在此阶段的并购，第一要考虑进入新的行业领域，保证产业的最优盈利组合，寻求新的利润点；第二要拓展市场，寻求原有产品价值链的不足，通过完善细分价值链补足短板，力争实现新市场的飞跃。
因此在这一阶段，雀巢的战略定位也调整为“拓展新兴市场，以增长为核心，打造全球规模”。在这一战略目标的指引下，雀巢将发展的目光聚焦在亚洲的新兴市场，开始了一系列“东进并购之路”。1997年，收购冰激凌生产企业上海福乐食品。1998年，购得国内鸡精行业第一品牌上海太太乐80%股权。1999年，收购广东最大冰激凌品牌广州五羊97%股权。2001年，收购国内第二大鸡精生产商四川豪吉60%股权。2010年，拿下云南大山70%的股权。2011年4月，拿下厦门银鹭60%的控股权。2011年12月，收购徐福记，并借此一跃超过玛氏成为中国糖果和巧克力行业的第一。
在中国等新兴市场的“一路狂购”，带动了新一轮的利润增长，雀巢集团在食品行业竞争惨烈的今天继续稳坐领头军的职位。资料显示，2011年，雀巢在全球销售额达到836亿瑞士法郎。其中，发达市场新增销售额5%～6%，而新兴市场增长幅度高达13%。这一年，中国内地市场销售额接近50亿瑞士法郎，与2010年的28亿瑞士法郎相比，增幅高达78%。大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。
并购中：策略明晰，稳扎稳打
雀巢集团在一系列的并购过程中有着诸多的独到之处。
首先是雀巢从不敌意收购，遵循双方自愿原则。雀巢确认成功的并购前提是双方都有意愿从对方获得利益：其次是竞争优势原则，雀巢都把自己的优势带进每一次并购后的公司，也保留原公司的优势，形成优势融合；最后，产品同构原则，不盲目收购，保证产品序列在多元化的框架之内。
策略一：并购方向和举措是企业发展战略的映像。
雀巢发展中的一系列并购，都是围绕着战略不断转型而不断调整的。
雀巢发展初期，企业还处于发展壮大期，谈不上明晰的发展战略，主要的发展意图是通过资本运作快速发展规模，早期的并购基本是基于这样的战略意图进行了数家牛奶食品公司的收购。
在成长期，雀巢具备了一定的竞争力。这一阶段的战略目标为“全面进军食品行业，实现面上的覆盖，逐步实现全球化发展”。这一阶段的并购，雀巢也是围绕这一战略目标，并购产品范围扩大，产品领域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹调食品、冰激淋等，并购地域触角也不局限于本地，逐步延伸到英国、法国、美国、德国、西班牙等国家。正是这一阶段的快速并购发展，成就了雀巢食品帝国的地位。
在成熟期，雀巢积累了相当的规模和实力，但主要产品的行业发展潜力和空间也近乎饱和。这一阶段，雀巢的战略目标调整为“聚焦新兴市场谋转型，开拓新兴市场，以增长为核心，打造全球规模”。围绕这一战略目标，雀巢的并购视角转向亚洲的新兴市场，加大了在亚洲主要国家的并购布局。
策略二：并购标的精挑细选，瞄准行业翘楚，实现强强联合、优势互补。
雀巢虽然并购得疯狂，但并不盲目，每一家并购的单位都是精挑细选出来的。细数雀巢的并购对象，基本上是行业的翘楚。1988年，雀巢并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一——奇巧巧克力；2001年，以103亿美元兼并了美国著名的宠物食品公司普瑞纳，一跃成为全球第二大宠物食品制造商；在中国收购的银鹭、徐福记等品牌，也是蛋白饮料和糖果领域的市场领跑者。
为什么雀巢的并购都会瞄向行业的尖端品牌呢？其背后的用意不可谓不深。
首先，收购行业内或当地非常知名且有潜力的公司，可以巩固雀巢固有的产品优势及地位，并带来新的衍生品，实现“强强联合”，提高知名度和市场占有率。如2002年雀巢并购美国第三大冰激淋公司Dreyers（德雷尔）之后，迅速形成了与“联合利华”的分庭抗礼，雀巢的市场份额达到60%。
其次，收购成熟、知名的企业，可以延续原品牌所有的资源优势，迅速弥补雀巢跨国并购后渠道纵深不足的短板，与雀巢形成优势互补的局面。收购徐福记之前，雀巢在中国的糖果业排名远远落后于玛氏、卡夫和联合利华这三家国际巨头。收购徐福记以后，不仅提升了在糖果业的排名，而且还借助徐福记的销售网络向中国的二、三线市场进行延伸。徐福记也借助雀巢的研发创新力量提高了产品的品质，同时还获得了更雄厚的资金支持和更先进的管理经验。
最后，食品行业有明显的地域特性，即本土的消费者更适应本地的口味。收购本土品牌企业后，基本无须进行产品调整或更改，就能快速地进入和融合当地市场，继续保持产品在本地良好的口碑和忠实的消费者。
策略三：并购要服从和服务于长线发展战略。
雀巢在食品行业的每一个领域都秉持长线经营理念，立足于把细分市场做深做透，做到第一。因此，雀巢的每一次并购都具有承上启下的作用，再进入某一个行业后，仍然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。雀巢在收购太太乐后第二年，又收购了四川豪吉60%的股权。后者当时已发展为中国第二大鸡精品牌，是西南市场的老大。自此，同时拥有太太乐、豪吉、美极三个品牌的雀巢，获得了中国鸡精市场的绝对话语权。其中，太太乐面向普通家庭消费者，渠道覆盖全国；豪吉是川味领导者，覆盖范围在国内仅限于西南市场；美极主打调味汁，主要针对五星级酒店等高端专业餐饮市场。
这样就形成了一个市场互补、品牌互补的良性发展局面，保障了产业的长盛不衰。
并购后：整合有道
并购形式的完成，并不是一次跨国并购的结束，并购后的整合才是一次成功跨国并购的“七寸”。跨国并购后如何对产品、经营模式、人才团队、管理模式以及文化进行有效的整合，是跨国并购成功与否的关键。显然，雀巢集团深谙此道。
首先，注重整合，实施本土化策略，防止消化不良。
本土化策略是雀巢集团跨国并购后整合的精髓。组织整合上，雀巢集团一般会沿用被并购企业的组织结构，在此基础上优化对方的管理模式。雀巢还特别慎重地对待对方的管理者。安排好被并购方的管理层，尽可能地消除他们在被收购后的危机感与动荡不安，使得企业继续稳定发展。在并购银鹭的案例中，雀巢让银鹭的经营班子继续保持原来的经营管理团队，继续沿用“银鹭”品牌和银鹭农业产业化经营模式，继续聘用现有银鹭员工，最大限度保证银鹭企业、员工和当地社会经济的利益。
在文化整合方面，雀巢打破了著名的“七七定律”：70%的并购未能实现当初设定和期望的战略目标，其中70%是由于文化整合不成功导致并购失败。雀巢一直奉行“创造共享价值”的价值观，坚持“永远不因短期利益而牺牲长远计划”的核心理念。由于食品与不同地域饮食和社会习惯高度相关，雀巢对不同地域企业的文化整合所持的态度更多的是尊重，保留原企业好的企业文化，并尽可能地融入不同地域的文化和传统，与雀巢认同的价值观融为一体。
在品牌融合方面，雀巢集团在跨国并购后与其他企业将原有品牌雪藏或消灭的做法大相径庭，非但没有取消，反而将该品牌保持原有的状态，用“地区品牌战略”来管理。很多知名品牌如“美极调味料”、“丘比”以及中国的“银鹭”、“徐福记”等，大家对这些品牌耳熟能详，却不知道是雀巢旗下的品牌。但这又怎么样呢？雀巢通过实行这种平行品牌策略，在实现部分品牌全球化的同时，仍努力维系品牌在原地的消费者对品牌的感情联系。大家了解以后，又增加了一分对雀巢包容性的敬佩。
其次，共赢策略，谋取健康长远发展。
雀巢在并购后虽尽量保持并购企业的原汁原味，但并不是当起“甩手掌柜”一概不管。雀巢把更多的精力放在对企业人才团队建设、市场建设、原材料管理、财务管理上，保障企业在雀巢的大旗下实现高标准、高质量的发展，与国际接轨。雀巢选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升市场份额，实现多方共赢。这种共赢的态度不但帮助雀巢在政府和消费者中树立了正面的外资企业形象，而且不动声色地化解了外资入主民族品牌常见的“水土不服”。
雀巢留给中国企业的启示
首先，明确并购目的，不能因为并购所以并购。
国内很多企业集团在并购中有一个通病，要么是“行动跟着政策走”，要么是“跟风”，往往还不明白为什么并购，就开始大刀阔斧地买这买那，很快就陷入并购泥潭，最终导致并购失败，资源浪费。
并购重组是一种战略手段，不是原因，也不是目的。对集团企业来说，任何一次并购的发生必然经过必要性和可行性的论证，每一次并购都有明确的目的和意义，“有的放矢”是“命中靶心”的前提。从真正意义上讲，“市场”才是并购的指挥棒。无论是国内并购还是去海外，中国企业应紧紧围绕企业的发展战略，擦亮眼睛，明确是否有必要并购，到底为什么而并购。
其次，用国际化的眼光引导并购举措。
跨国并购是中国企业做强做大、走向世界的重要途径，但是要真正成为世界级、全球化企业必须有国际化的眼光，用国际化的眼光引导合理的并购举措。
第一，要明确国际化的战略。雀巢公司在发展阶段制定了全球化的发展战略和目标，明确了清晰的产品定位和发展方向，全面发展食品行业。于是，经过阶段性的并购发展，产业布局遍布全球多数国家，完成了国际化的市场布局。第二，将多元化发展控制在合理的框架内，并购可以疯狂但绝不能盲目。第三，企业战略和文化都应该国际化，要秉持“包容”的价值观。
其三，最大价值地利用资本，适时“放权”。
很多企业并购之后，或者生怕被并购的企业产生“二心”，不好管理，或者急于整合，统一集团管理方式和程序，从人、财、物各个方面加强控制和监督。这样不但束缚了企业本来的积极性，而且容易产生并购后的不安和动荡。事实上应该学会最大价值地利用资本，不必“事必躬亲”。每家企业都会有存在的理由，适当“放权”倒可以收到“无心插柳”的效果。
其四，整合是重中之重。
随着中国市场与世界市场的融合，会发生越来越多的跨国并购事件，但“并购的成功”不等于“成功的并购”，顺利拿下一轮轮谈判，走完一道道手续，只是一次“并购的成功”，要想达到“成功的并购”必须完成并购后的整合。多数企业的失败就是因为没有及时完成有效的整合，倒在并购后的各种冲突上。
并购后主要涉及组织整合、业务整合、文化整合、品牌整合、人力整合、财务整合等。只有通过有效的整合，才能达到两家企业融合，实现竞争力的有效提升。