多样化团队中的断裂带：形成、演化和效应研究，本文主要内容关键词为：效应论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
团队成员的多样化是近二十年的研究热点，然而关于多样化与团队产出关系的研究却并未取得一致的结论。有些学者认为多样化促进了团队创新、提升了团队绩效；另一些学者则认为多样化激化了团队冲突，降低了团队凝聚力[1-3]。Lau和Murnighan认为，产生这种分歧的主要原因是学者们仅仅围绕多样化成员的单一特征展开研究，忽略了团队成员同时存在的其他特征及其动态协同效应[4]。为此，Thatcher等人提出，未来的研究必须关注成员多样化的结构，即成员的多样化特征之间的关系，他们认为成员多样化的结构才是影响多样化效应的关键因素[5]。因为团队断裂带反映了团队成员多样化的结构，所以此概念在最近几年受到了重视。团队成员基于多个相似的特征而分化为若干个子群，这些子群之间的差异或分界线即团队断裂带。比如由年龄、籍贯、性格和价值观等特征的相似性而形成的子群间的分界线[4]。
团队断裂带揭示了多个个体特征的组合对团队产出的影响，为深入理解多样化的效应提供了新的视角。但是，目前已有的研究主要围绕团队断裂带的作用机制展开[4-14]，并未将断裂带的形成、演化和管理措施的分析进行整合，不利于我们把握团队断裂带的全貌。为弥补这一缺陷，本文在整理国外已有研究的基础上，系统分析了团队断裂带的形成和演化机制，深入探讨了断裂带对团队的效应，并参考国内具体实践提出了相关管理措施。随着越来越多的团队以多样化为手段来提高竞争力，本研究将具有非常重要的现实意义。
一、团队断裂带概念的源起
团队断裂带的概念来源于地理断裂带。地理断裂带是地壳岩层沿一个破裂面或破裂带两侧发生相对位错的构造形态，它是多条断层的聚合带。当断裂带两侧的岩层错动产生巨大震荡时，就会引发地震。团队断裂带与地理断裂带在以下三个方面相类似[4]：
1.团队成员的多种特征与地壳岩层的多个层面相似。地壳岩层有多个层面，团队内部成员也具有多样化的特征维度。就地理领域而言，仅对单个地壳岩层的考察将无法预测何时、何地会发生地震。相似地，只考察某个特征在团队成员间的分布也不足以把握团队成员的总体特征。通过对团队成员多个特征及其协同效应的综合考察，能较全面地捕捉到多样化结构对团队过程和产出的影响。
2.在无外部动力的情况下，地理断裂带和团队断裂带均是隐性的。地理断裂带分为潜在断裂带和活动断裂带。在没有外部动力的情况下，地理断裂带可以多年潜伏于地表而不被发现。若没有外部动力的激发，团队断裂带对团队绩效产生的效应也并不明显。正如环境动力凸现了潜在地理断裂带的危害性一样，团队的某些情境(如团队任务或冲突)也有可能造成子群的显性化，使潜在的团队断裂带的效应被激发出来[5]。
3.与强地理断裂带易引发大地震相似，强团队断裂带也将对团队运作产生很大影响。团队断裂带的强度揭示了子群内部的相似程度和子群之间的相异程度，它有两种衡量方法：一是用子群内部成员重合的特征数量的标准差来衡量[6]；二是用子群内部成员重合的特征数量与子群间成员重合的特征数量的百分比来测量[7]。若地理断裂带不强的话，即使外部动力再大，也不会诱发大地震。相似地，在团队发展过程中，强断裂带使不同子群以截然分明的界线相对立，它放大了外部因素和冲突对团队的破坏性，对团队将产生很大的消极影响。
地理断裂带为研究团队断裂带提供了参考框架和很大启发。为了深入了解断裂带在团队内部的活动状况，下文将聚焦于团队断裂带的形成、演化和效应展开具体的分析。
二、团队断裂带的形成
(一)团队断裂带形成的理论基础
社会分类理论(social-categorization theory)认为，个体具有很强的自我审视与评价意识，而且这个过程往往是通过与其他个体的比较来实现的。当个体在自我识别过程中发现与其他个体的特征相似时，会对他们表现出较强的认同感，并尽可能地找出“群体内”与“群体外”的差异[9]]。为了追求积极的自我评价，个体倾向于高估群体内的成员，低估群体外成员[10]。并且个体间的相似特征越多，这种“群体内”偏爱越深，子群之间的界线(即断裂带)越明显[1]。
此外，同性相吸范式(similar-attraction paradigm)从另一角度阐释了团队成员的特征类型如何通过影响团队互动而造成断裂带的。这一理论认为，态度、信念和个性的相似性是个体间产生吸引力的源泉[8]。相似的个体特征可以引发人们态度和价值观的相似认知，从而形成较强的人际吸引力，并推动个体间的交流和互动；而个体特征的差异则可能导致较少的人际沟通。这种与不同个体互动的显著差异将加剧团队分化的倾向，影响不同子群之间的沟通[5]。
子群与非正式组织在成因上有诸多相似之处。两者作为存在于正式群体内的子成分，均受到社会分类和同性相吸过程的影响。但非正式组织更强调以情感和利益为目的的结合[11]。某些因素如个体的性别和年龄等特征并不容易促成非正式组织的产生，但它们可能是导致子群产生的重要因素之一[12]。另外，子群的概念是与断裂带共生的，它更关注对子群内部特征和子群之间关系的深入探索[13]，这是断裂带研究的特色之一，也是以往非正式组织研究所忽略的。
(二)引发团队断裂带形成的特征类型
虽然断裂带存在于多样化团队中，但它并不是多样化团队的必然产物。在成员的多样化处于中等程度时，因为成员的特征数量有限，某些特征重叠的可能性较大，诱发断裂带的可能性就更大。相比而言，过于多样化的团队出现断裂带的可能性要小得多。
团队断裂带的类型因多样化成员特征的不同而不同。它的形成主要是由于成员表层特征或深层特征的差异性[13]，主要特征类型见表1。所谓表层特征是指可见的特征，主要包括人口特征、能力特征和关系特征；深层特征是指不显见的心理特征，如性格、价值观、态度、偏好等，主要通过个体的行为、成员间的沟通和交流表现出来。
在不同的社会背景下，引发断裂带形成的特征并不完全相同。比如在美国，种族和性别是很多个体进行社会分类的重要依据，而在以“关系结构”为社会基本建构原则的中国文化背景下，断裂带的形成则具有显著的“社会特色”，群体中大量密切的“人际关联”是通过关系背景如师徒关系、战友关系和血缘关系等社会因素而产生的[9]。因此，中国情境下的断裂带研究要十分关注由关系特征所引发的团队断裂带。
三、团队断裂带的演化发展
在团队的发展过程中，引发断裂带形成的特征会有所变化。团队成立初期，成员基于彼此最明显的特征即人口特征，自然分化为不同的子群。因此，新成立的团队很可能基于人口特征形成断裂带。这种断裂带直接影响了团队成员的早期互动[14]，使其更关注“圈内”互动，而忽略“圈外”活动。与表层特征引发的断裂带相比，深层特征诱发的断裂带在团队成立一段时间后才会出现[15]。随着成员之间沟通和合作的增加，当他们发现各自的个性、爱好等方面存在差异时，会弱化原有的基于人口特征的分类，强化个性等方面的差异，使表层特征的断裂带转换为深层特征的断裂带。有些团队还会出现由表层和深层特征的组合差异而形成的断裂带，比如某些团队成员因年龄和个性的相似而组成与其他群体迥然不同的子群。
此外，团队最初的断裂带强度会影响断裂带的演化和发展。若团队初期形成的断裂带较弱，则子群内部成员的关系不够紧密，成员更容易把团队而不是子群当成一个整体。这时，跨子群的沟通和交流能够打破子群间的界限，随着互动的增多，原本并不坚实的断裂带可能弱化或消失。但若团队最初的断裂带很强，那么子群将具有一定的稳定性和持续性[4]。因为子群内部成员的相似性很大，子群的凝聚力很强，在团队的发展过程中，成员对子群的认同感会逐步增加，由此，子群将不断地自我强化并维持下去，断裂带发生转换的可能性也变小了。
最后，新成员的加入也可能影响团队断裂带的发展。这种情境下存在三种情况：一是产生新、老成员的断裂带。由于新、老成员对团队的了解程度有所不同，新成员可能会受到老成员的排斥，产生新、老成员两个子群；二是新成员加入团队原有的子群。由于新成员面临着被团队接受的压力，为了寻求支持，他/她会加入与之有相似特征的子群，并影响原有子群的发展方向；三是若新成员未加入到与之匹配的子群，他/她可能会创立一个新子群。而且，重要成员的离开，新的有影响力的成员加入团队，对团队断裂带的影响将会更大[13]。
四、团队断裂带效应的发挥
团队断裂带是把“双刃剑”。虽然它往往会使团队形成多种亚文化，造成团队的分工合作流于形式，但它同时也为不同子群间分享多样化观点提供了机会。充分理解断裂带效应的发挥是有效管理断裂带的重要环节。
(一)断裂带的作用路径
l.团队凝聚力
团队凝聚力反映了成员对团队的认同、承诺和主观上对其他成员的影响[16]。团队凝聚力的强弱与成员在人口特征、能力和态度上的相似程度有关[17]。如上文所述，当人们在某些个体特征上有所不同时，他们会把自己归类于某个与自身特征相似的子群，并将其作为一个整体，而与群体外成员的沟通和互动相对减少。Molleman的研究表明，团队断裂带降低了子群间的吸引力，损害了团队的凝聚力，而且断裂带越强，子群内部的凝聚力越强，其对团队运作的消极作用也越大[6]。
2.团队沟通
成员的多样化为获取丰富的信息提供了条件。团队沟通是接触并吸收这些多样化信息的重要渠道。然而，多样化团队的断裂带越强，子群之间的沟通就越少。这是因为人们对不同子群成员的认知偏见不利于团队内部的交流。当存在弱断裂带时，若成员感知到彼此观点有所不同，会担心得不到其他成员的支持，因而不愿意分享多样化信息。相比而言，在中等程度断裂带的团队中，成员间的沟通有利于打破子群间的界限和提高团队绩效[18]。在这类团队中，不同子群之间的成员在某些特征上是相似的，这既降低了由于界限分明而导致的沟通障碍，促进了子群间的交流；又容易获得成员所在子群的支持，增强了信息分享的动机。
3.团队冲突
Polzer等人发现，团队断裂带加剧了子群间资源的争夺，强化了团队冲突。当团队内部发生冲突并损害了某些人的利益时，他/她们就会向其所属的子群寻求帮助，这会加剧成员间的利益分化，加大对团队的消极影响[19]。另外，断裂带与团队冲突的关系受子群相对规模的影响[5]。若子群间的规模悬殊，大规模子群得到的“圈内”支持多，在决策中更有发言权，通常不会把小子群作为威胁其势力的队伍[19]；小子群考虑到社会接受力，可能会隐藏自身观点，服从大众意见。若子群的规模相当，则各子群易互不相让，激化冲突，走向极端。因此，与规模相当的子群相比，规模不等的子群间的冲突更少，绩效更高。
(二)影响团队断裂带效应的情境因素
1.任务互依性
任务的互依性影响到团队成员对于多样化知识和经验的整合。高度的任务互依性能够克服强断裂带团队中子群间的沟通问题，带来更多的成员互助和信息共享行为。而对于有中等强度断裂带的团队来说，任务互依性对团队的影响(与强断裂带团队相比)相对较小。因为在这类团队中，即使任务互依性不强，跨子群成员的存在也能增加子群间的沟通，强化成员间的信息交流[20]。
2.团队的知识管理系统
研究证明，断裂带过强或过弱均不利于团队学习和团队创新。存在强断裂带时，子群间缺乏信任和凝聚力，成员共享知识的意愿较低；而弱断裂带团队中的成员相似性不足，相互理解能力较差，很难识别、吸收其他子群中有价值的信息。知识管理系统协调了断裂带对团队学习的作用。若团队的断裂带强度适中，则子群间既存在不同，差异性又不大，各子群之间具备相互分享、吸收知识的潜在条件。这样，通过知识管理系统有利于强化子群之间的相互学习，提升团队绩效[21]。
3.外部领导者的管理
外部领导者的介入能缓和断裂带对团队的作用强度[19]。所谓外部领导者，是指团队外部的领导人员或团队需要向其作报告的经理人员，他/她虽不直接参与团队管理却能推动团队的自我监察和自我评估进程，并为团队发展营造良好的氛围。由前述可知，与中等强度的断裂带相比，在团队断裂带很强或很弱时，团队成员相互学习的动机不足。这时若有一名外部领导者对团队的学习行为进行激励和引导，不同子群间成员相互学习的效果会大大提高，对团队绩效的积极影响也会更大。相比而言，内部领导者身处团队内部，其管理措施容易引起团队成员的抵触，对断裂带作用的调节效果相对较差。
五、团队断裂带的管理措施
团队断裂带的存在是一个客观现象。管理者不应回避断裂带，而应该妥善管理，因势利导，加强子群之间的协调。为此，管理者需要做到以下几点：
(一)优化团队组合
在组建团队时，首先，要关注不同成员特征的各种结合可能，尽量避免过多的个体特征相类似，防止形成过强断裂带。由于表层特征引发的断裂带将影响团队早期的运作，在组建团队时，为了追求行动的一致性，应使这类断裂带维持在低水平的状态，减少成员显见的特征差异。随着团队的发展，可以提高成员的多样性，招聘具有不同特征的、多种组合的成员，为团队输入“新鲜血液”[4]。其次，要尽量使工作团队小型化。在组合团队时，既要最大限度地顾及成员的志向、爱好、个性特点等因素，使员工获得最佳的心理环境；又要考虑将较少的成员组成一组，因为小团体可以使人产生很强的归属感，若团队人数过多则容易形成断裂带。
(二)营造良好的沟通氛围和文化
团队可以从两方面着手营造良好的沟通环境：一方面，强化正式组织的信息传递功能；另一方面，引导非正式沟通。鉴于非正式沟通对缓解工作压力、增进人际关系的作用，管理者要在组织内部正确引导非正式沟通渠道，促进成员间的相互了解，改善不同子群间成员的关系，以减轻强断裂带对团队的消极影响。另外，应在员工中培育共同的理想和价值观念。通过培养协作型文化，使员工对团队有认同感和归属感，引导不同子群的行为规范和价值取向，使之与团队的目标一致[16]，这能够在一定程度上弱化子群的分割。
(三)加强制度性协调
团队必须加强正式组织的控制力度。首先，应建立和完善各项规章制度，实行程序管理，以任务为导向，以工作规章为准绳，进行标准化、规范化管理[19]。其次，应强化任务的互依性，以转移成员对子群之间差异的注意力，提升成员把团队作为整体的意识[21]。再次，应建立有效的冲突解决机制，弱化子群之间的利益竞争，鼓励团队内部合作[19]。一旦团队形成了不同规模的子群，团队要尊重少数派的意见，鼓励成员信息共享。最后，对于通过建立子群来离间团队成员的破坏性人物要严肃处理，必要时可通过人员调整引导断裂带的演化。
(四)强化领导因素
在团队发展的不同阶段，需发扬不同的领导风格[17]。团队成立初期，成员互不了解，互动越多，关注彼此差异的可能性越大。这时团队领导要以任务为导向，通过制定明确的目标和计划，促进成员对彼此胜任力的了解，使他们在共同目标的引导下协调合作。但团队领导要在深层断裂带日渐显现时及时改变风格，以关系为导向，通过强化成员之间的关系减少子群间的冲突和误解。另外，要重视与子群内部领导人物的交流。子群的领导在子群中起到举足轻重的作用，他/她对子群成员具有很大的影响力。所以，团队领导一定要尊重并肯定子群领导在子群中的地位和威信，尽量争取他们的支持与合作。如有必要，可邀请他们参与团队的重要决策。这样有利于及时了解子群的动向，疏通不同子群之间的信息沟通渠道。
综上所述，在今后的团队管理中，要明确团队断裂带的形成和发展规律，把握其对团队效能的影响，并采取针对性的管理措施，为断裂带架桥，争取最大程度地发挥多样化团队的积极效应。