国内上市银行薪酬制度对国有商业银行的启示，本文主要内容关键词为：国有商业银行论文,启示论文,银行论文,薪酬制度论文,国内论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、国内A股上市银行基本情况
目前，国内在A股市场上市银行主要有招商银行、浦发银行、民生银行、华夏银行和深发展等5家。因国内银行分业经营的限制，5家上市的银行主营业务主要为传统的存贷款业务。从经营数据看，这些银行上市后经营业绩不俗，主营业务收入、净利润及调整后每股收益都呈现出良好的增长势头，净利润的平均年增长率基本均在两位数以上(表1)。可见，股份制改革和上市对商业银行绩效提升确有促进作用，但2003年深发展净利润出现明显下降，又从另一个侧面说明股份制改革和上市并非能包治百病。
表1 国内上市银行经营业绩比较单位：亿元
主营业务收入
净利润
2001 2002 2003 2004 2005
2001 2002 2003 2004 2005
招商银行
104．9 95．69135．9199．16 250．5914．3117．3422．331．4439．30
浦发银行71．8581．56120．3167．61 214．6710．6212．8515．66
19．3 24．85
民生银行51．3172．14120．4179．59 238．00 6．46 8．9213．91
20．3827．03
华夏银行53．3 62．25 84．79
108．27 137．94 6．4 7．06 8．02
10．1712．89
深发展A 43．2955．19 59．9383．23
85．46 4．02 4．32 3．172．9 3．50
数据来源：本文所用上市公司财务数据、员工人数、薪酬数据等全部摘自上海证券交易所网站http：//www．8se．corn．cn)和深圳巨潮信息网(http：//www．chinfo．com．cn)公布的年报原文。以下各表相同。
从员工人数看，2005年末，5家上市银行员工总数大约5万多人(见表2)，其中招行员工最多。从管理人员的占比看，浦发管理人员占比为9.90％，其次为招商、华夏、民生和深发展银行。这一方面可能与机构布局及资产规模相关，另一方面也在一定程度上显示各行管理效率的差距。
表2 2005年国内上市银行员工人数及结构
员工人数 管理人员 业务人员 其他人员 管理效率
(人) 比例(％)比例(％)比例(％)％
浦发银行 10，1519．9082．897．2110．99
招商银行 20，65310．Z76．413．3511．42
华夏银行 7，761'6．刃77．395．以加．44
民生银行 9，44717．5330．1352．3421．26
深发展A 7，14222．2337．9939．7828．58
注：管理效率=管理人员人数/非管理人员人数，该指标反映管理幅度，即每100名员工要配备多少名管理人员。
二、国内上市银行薪酬制度分析
薪酬激励机制是通过薪酬制度的设计和实施对员工进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供劳动和服务而获得的经济报酬，其基本形式包括以现金形式支付的工资、奖金和以限制股份和股票期权等形式提供的奖励及以其他形式提供的保险、福利等物质利益[2]。本文重点考察上市银行薪酬激励制度，并以各上市银行2003年的薪酬状况为例进行对比分析。
(一)国内上市银行薪酬状况
以2003年为例，5家上市银行的员工平均年薪都在10万元以上(见表3)。不过银行间差距非常大，最高几乎比最低的高1倍，其中浦发和民生银行员工的平均年收入较高，超过了20万，而华夏只有11万多。同国有商业银行相比，国内上市银行的薪酬具有明显竞争力，这可以很大程度上解释国有商业银行人才流失现象。因此，国有商业银行必须在业务发展的同时，为核心人才提供接近市场的薪酬才能真正留住人才。
表3 2003年国内上市银行薪酬情况分析
员工人数 员工平均年 高管年度薪酬 领薪高管 高管平均薪酬 高管年薪与员工
(人)薪(万元/人) 总额(万元)
人数(人) (万元／人)
平均年薪比(倍)
浦发银行5273 20．54 459 10
45．90 2．23
民生银行7811 20．08 643 8
80．38 4．00
招商银行
15965 13．39 254 5
50．80 3．79
深发展A 6471 12．48 610 24
25．42 2．04
华夏银行6681 11．69 141 6
23．50 2．01
注：本表为各上帝公司2003年的薪酬数据；“员工平均年薪”包涵高管员工。
从表3可以发现上市银行的高管人均薪酬最高与最低之间的差距将近57万元，高管人均薪酬最高(民生银行)是最低的(华夏银)3.4倍。这说明上市银行高管薪酬已经初步实现随行就市，逐步与市场接轨。从收入差距来看，高管层平均年薪为员工收入的2倍以上，其中民生银行达到了4倍，这说明上市银行已逐步建立了按业绩和贡献度取酬的差异化工资体系，重点突出对关键人才的激励。
(二)国内上市银行薪酬体系特点
国内上市银行注重薪酬的激励作用。对于高级管理人员，上市银行逐步设立了薪酬与考核委员会，加强对其考评与薪酬激励。部分银行甚至聘请国际知名的专业咨询公司设计高管薪酬方案，并逐步推行高级管理人员的年薪制，如民生银行高级管理人员年薪由基础薪酬、业绩薪酬和特别贡献奖励组成。对于一般员工，各银行也逐步开始采取基本工资加效益工资的薪酬激励模式，如招商银行自2003年推行员工效益工资计划，经董事会决议，按每年净利润的增长提取一定百分比作为员工效益工资[3]。总体而言，上市银行已经初步建立了以岗位为基础，按业绩取酬的现代商业银行薪酬体系。
1．薪酬与业绩的关联度较高。表4及表5研究的是上市银行员工薪酬与业绩的相关性。2003年，国内上市银行员工的平均年酬和员工年平均创收在10％水平下显著相关，而且相关系数达到了0.821，说明员工总薪酬与业绩挂钩程度比较高。这反映出上市银行已经初步形成按业绩取酬的市场化薪酬制度，此举应该成为国有商业银行薪酬改革和发展的方向。
表4 2003年国内上市银行平均薪酬与员工平均创收比较表
主营业务收入 员工人数 员工平均创收 员工平均年薪 员工平均创收与员工
(亿元) (人) (元/人) (元/人) 平均年薪比(倍)
浦发银行120.37 5273 2282761 206409 11．11
民生银行120.27 7811 1539752 200770
7．67
招商银行135.86 15965
850987 133926
6．35
深发展A 59.93 6471
926132 124783
7．42
华夏银行 84.79 6681 1269121 116865 10．86
表5 2003年国内上市银行薪酬与业绩相关性分析
员工年平均创收
Pearson Correlation0.821
员工平均薪酬
Sig．(2-tailed) 0．088**
注：**在10％水平下显著。本表数据来源于各上市公司2003年年报，经整理后通过SPSS统计软件计算得出。
2．初步建立了“以岗定薪”、“岗变薪变”的岗位工资制。据调查，国内上市银行初步建立了以岗位工资为主的基本工资制度。在进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评的基础上，实行以岗定薪、岗变薪变。同时，将业务人员岗位工资与岗位绩效考核挂钩，实行“以效定酬”的绩效工资制，通过对员工存款量、贷款质量等绩效指标完成情况的加权综合考核，将基准工资中的一定比例与员工的岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩，真正形成了重实绩、重贡献的分配激励机制。[4]
3．薪酬设计较好地体现了“效率优先”原则。上市银行薪金主要由基薪与弹性收入构成，其中的弹性收入在工资总额中所占比例较高，一般约占60％左右。这样的薪酬设计合理拉开了收入档次，较好地体现了效率优先原则，使管理者的管理才能以及所面临的风险得到合理评估。以“效率优先”为导向，上市银行根据不同层次员工的工作性质、职责、风险等因素，实行了多层次、多样化分配激励模式，重点突出对高管人员和关键性人才的激励。
第一，突出对高管人员的薪酬激励。国内上市银行根据《上市公司治理准则》都陆续建立了以独立董事为主(都占到1/2以上)的薪酬委员会，由薪酬委员会负责制定董事及高级管理人员的考核标准并进行考核、制定审查董事及高级管理人员的薪酬政策与方案。与国有商业银行相比，这是一个比较大的公司治理改进，说明上市银行高管薪酬制定在制度上是有进步的。国内上市银行一般是对高级管理人员实行年薪制。年薪工资标准主要按日均存款规模、质量和效率等指标分档确定，与年终目标考核完成情况挂钩浮动，年终根据本单位目标考核结果，由上级行一次核定负责人年薪工资。年薪制实现了高级管理人员工资收入与个人贡献挂钩、与职位风险相匹配、与单位效益同变动，较好地体现了管理人员人力资本的价值，起到了激励与约束的双重作用[5]。此外，国内上市银行纷纷采取长期激励措施加强高管收入与管理水平、经营业绩的挂钩程度。
第二，突出对关键性人才的激励。为推进业务持续发展，上市银行加强了对关键性人才的激励。对关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位实行倾斜性的分配政策。在操作上，上市银行根据劳动力市场行情进行科学定价，对关键岗位和稀缺人才给予具有市场竞争力的薪酬水平。
4．上市银行分配方式具有较强的灵活性。首先，上市银行的薪酬分配权限具有较强的灵活性。在实行岗位工资与绩效挂钩的基础上，上市银行分支机构或部门负责人有较大的分配自主权，将效益工资的分配考核下放到具体工作部门，由部门负责人根据内部员工工作情况(同时参考基本考核指标)自主决定对员工应发放的效益工资额。其次，上市银行的岗位工资形式具有较强的灵活性。如部分上市银行实行了“岗位薪点工资制”。另有某些上市银行对一些岗位实行“面议工资”(或称“谈判工资”)等，从而增强了岗位工资的“活性”，进而提高薪酬的市场竞争力。
三、国有商业银行薪酬制度与国内上市银行的差异比较
目前，国有商业银行的改革路径是先成立股份制公司，然后争取上市。良好的薪酬机制能最大限度地促进上市银行的业务发展，因此，对国有商业银行的薪酬机制与上市银行的薪酬机制进行对比分析非常有必要。毋庸置疑，经过近几年的改革与发展，国有商业银行的薪酬机制已经发生了很大的变化，逐步从纯事业单位工资体制向市场型薪酬体制过渡。然而，同上市银行相比，国有商业银行的薪酬机制还存在许多不足：
1．没有建立起规范的岗位职级体系。上市银行对每一岗、每一档的工作系数、工作难度都有明确规定。如某上市银行将员工所从事的工作分为25种岗位，根据工作难易将每个岗位又分为A、B、C、D、E 5类。工作难易系数不同，其对应的收入分配系数也不一样。而国有商业银行在岗位、职位的设置及对应的难度系数没有细化与量化，这样就使国有商业银行的收入差距难以真正拉开。
2．工资总额核定不够科学。目前，国有商业银行实施以上一年工资总额为基数确定的工资总额计划。工资总额计划分为基本工资计划和绩效工资计划，其中基本工资计划的核定是以上一年工资总额为基数核定。这种不考虑当地经济发展水平、生活水平差异的分配方式经过多年累积后，薪酬的外部竞争力产生失衡现象，导致处于发达地区分行的工资水平的外部竞争力普遍低于欠发达地区分行。
3．薪酬制度缺乏科学规范的业绩考评指标体系支持。科学客观的业绩评价对激励员工积极工作，提升银行绩效具有重要的支持作用。上市银行已经初步建立起了科学规范的业绩考评指标体系。为实现对其分支机构的经营状况与财务状况的科学监督与评价，上市银行往往聘请国内著名的中介机构对其分支机构进行定期、不定期的检查与评价，使得相关数据的真实性与可信度大大提高，分支机构之间具有了可比性，从而激励机制得以顺利实施。
而国有商业银行经营状况与财务状况的真实性及对其考核评价指标方面则有待完善。由于相关效益指标的计算考核难度大，而对存款、贷款等业务指标的计算考核简单易操作且比较直观，所以，国有商业银行往往对部门、员工的业绩考评仍是以业务指标，而不是效益指标的考评为主。薪酬与绩效评估结果的依存度较低，相当部分员工对薪酬分配体系不满意，薪酬难以充分发挥激励效果。
由于还没有建立起完善的员工业绩价值评价系统，因此，国有商业银行目前尚不能量化考核各系列员工对各分行经营业绩的贡献。反映在工资分配上，国有商业银行部分支机构还不同程度存在工资分配的“大锅饭”现象，需要根据不同类别员工的贡献分类考核，分包分配[6]。
4．薪酬结构设计不尽合理。上市银行奖励工资所占比重较大，奖励工资在员工收入中的比重一般在60％左右，甚至更高。国有商业银行薪酬制度大多沿用传统的行员等级工资制，奖励工资部分占的比重相对较小，效率优先的原则未能充分体现出来，薪金的激励作用不足。另外，上市银行对关键岗位和紧缺人才给予了具有市场竞争力的薪酬水平，在金融人才大战中逐渐占据了上风，从而吸引了大量市场稀缺的专业型和复合型人才。相比之下，国有商业银行对关键性管理、技术岗位和高素质分配政策的倾斜力度不够。
5．国有商业银行工资机制缺乏长期激励功能。目前我国国有商业银行无论执行的是传统的“行员等级工资制”，还是近年经改革后执行的“年薪制”，都是与员工当期、当年的工作表现挂钩，与未来工作的预期表现无关，从激励功能上讲，这是对员工短期工作行为的激励，容易诱导银行经营管理者和员工的短期行为，不利于银行的可持续发展。
四、国有商业银行薪酬激励机制改革建议
为加强国有商业银行的薪酬市场竞争力，构建有效的薪酬激励机制，国有商业银行应该积极借鉴上市银行的部分成功经验，建立以岗位为基础的市场型薪酬机制。
1．薪酬制度改革必须与人事制度改革配套进行。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程，不仅涉及考核激励制度，而且涉及岗位准入资格等其他人事基础管理工作。因此，应加快国有商业银行人事制度改革，建立现代商业银行岗位职级体系。合理设定工作岗位，严格按照岗位需要选拔人才。积极推行竞争上岗、任前公示、群众评议、自动退出、末位淘汰等充满竞争与活力的开放与流动性人事管理制度，使工资报酬真正体现出员工个人所做贡献及其所创造价值，实现人力资源开发的可持续发展。
2．构建以业绩为导向的考评指标体系。借鉴上市银行的经验，国有商业银行应该建立以业绩为导向的考评指标体系。有效激励机制的关键是要建立以效益为中心的全面绩效管理体系。它要求以尊重员工的价值创造为主旨，以激发员工发展为目标，让绩效考核这一价值评价体系真正成为价值创造与价值分配体系的中介。因此，国有商业银行应以行长经营绩效考评办法为主体，以业绩价值管理系统和岗位分析为手段，与薪酬管理相挂钩，构筑由机构、部门、岗位三个层次，绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效发展四个环节构成的全方位绩效管理体系。
第一，国有商业银行应以行长经营绩效考评办法为主体。行长经营绩效考评办法应逐步从以借助经济增加值(EVA)为参考的多指标体系过渡到以经济增加值为核心的多指标体系，最终实现经济增加值单一指标评价，并逐步引入平衡积分卡的全面绩效管理工具，改变单一的财务指标评价，引入业绩评价的前瞻性指标，从财务、顾客和市场、内部运营、学习与成长四个纬度进行全方位评价。
第二，业绩价值管理系统是实现部门和岗位量化评价的基础，而岗位分析是建立岗位绩效评价，进而建立以岗位薪酬为主体的薪酬管理体系的基础。因此，国有商业银行应切实推进业绩价值管理系统和岗位分析各项基础工作的落实，为全面绩效管理构筑基础。全面绩效管理系统能将组织绩效、个人绩效有机的结合起来，通过以商业银行的绩效目标为方向，以员工的绩效目标为基点，以管理者和员工的共同努力为动力，推动管理的良性循环，完成业绩增长和远景的实现。
3．改革现行的工资总额分配体系。合理制定各级国有商业银行与各分支机构的分配体系是促进国有商业银行薪酬改革的关键。
其一，综合考虑当地经济发展和同业薪酬水平合理确定各行基本工资基数。在基本工资核定方面引用“国有经济职工平均工资”、“城镇职工社会平均工资”(简称社平工资，是指在一定区域内的城镇就业职工全部合法劳动所得的平均值)和“当地房价”等指标，充分考虑各分行所在地区的实际情况，使各分行的保障性工资与当地经济发展、生活水平相匹配。
其二，采用成本费用率制，借助经济增加值(EVA)等考核指标，合理分配绩效工资。国有商业银行应取消在年初制定硬性工资指标总额的做法，采用一些上市银行(如浦发行)总行将各分行每年税后利润减各项费用支出后的一定比例(35％)作为该分行的激励工资，避免以降低一部分职工工资为代价来换取另一部分职工工资增长。在绩效工资分配上，应导入风险调整后利润、经济增加值(EVA)等核心指标，引导各行在发展中合理把握速度、质量和效益的关系，实现可持续发展。
其三，注重调整工资结构，合理分配国有商业银行的薪金资源。国有商业银行应根据人力资源的市场稀缺状况和人力资源的市场价格及时调整工资水平和结构，促进薪金资源向高素质型人才的流动，逐步缩小国有商业银行高素质人才收入水平与市场水平的差距。要以岗位的合理设置为突破口，明确界定市场人员与非市场人员的岗位价值含量，从而合理拉开员工收入差距，体现工资分配的内部公平性和外部竞争性。
对非市场人员，实行计划分配手段为主，即由上级行根据地区差别、职务高低并参照整体赢利水平确定工资档次；对市场人员，实行市场分配手段为主，即根据其市场开拓能力、创利水平并参照市场同等人力资源价格确定薪酬水平，并根据对其经营业绩的定期考核，打破其等级终身制，建立动态性的等级制度，最终实现薪酬分配重点向市场人员倾斜，向效益含量高、风险系数大的市场岗位倾斜，实现当前工资费用总额控制下薪金资源的最优配置。
4．建立科学、合理、长效的分配激励机制。为减少信用和操作风险，实现可持续发展，国有商业银行应着眼未来，建立科学、合理、长效的分配激励机制。当前，国有商业银行尤其要突出对分支行行长激励，保持其岗位的稳定性，激发管理人员对国有商业银行经营的长期关注，防止短期行为。可仿效上市银行的形式，对高级人才实行延期支付、期权激励和企业年金等有效手段，建立长效激励机制。
5．重视和加强国有商业银行薪酬信息披露制度。以股改上市为目标的国有商业银行应与国内上市银行一样，高度重视薪酬信息的披露工作。首先，要规范自身薪酬制度，为薪酬披露奠定良好的基础。其次，要适应公众公司的要求，按相关要求逐步披露自己的部分薪酬信息，以提高公信力，进而获得更大的竞争力。
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