我国商业银行发展投资银行业务的模式及创新，本文主要内容关键词为：商业银行论文,银行业务论文,模式论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、我国商业银行发展投行业务的情况
为了加强对我国商业银行发展投行业务的研究，及时总结商业银行发展投资银行业务的宝贵经验，2008年年初，我们选取中国工商银行、兴业银行、中国民生银行、中国光大银行、中信银行等五家发展投资银行业务有典型性或代表性的银行进行调研，系统地考察了这五家银行发展投行业务的组织结构、激励机制、人才队伍、业务范围、业务收入、资源整合、业务模式方面。这五家商业银行在发展投资银行业务过程中，有一些成功做法和经验值得银行同业学习借鉴，现从组织结构、配套政策措施、创新业务模式等三个方面归纳这些做法和经验。
（一）组织结构方面
我们调研的五家银行发展投资银行业务采取的组织结构和激励机制可分为采用传统商业银行组织结构形式和激励机制的商业银行模式；不改变传统商业银行组织结构形式，但改变激励机制的准事业部制模式；既改变传统商业银行组织形式，又改变激励机制的事业部制模式等三类。
1.商业银行模式
第一类是采用传统商业银行的组织结构形式，在商业银行内部设立投资银行部，同时采用传统商业银行的激励机制，即采用传统商业银行的组织结构形式和激励机制发展投资银行业务，我们称之为商业银行模式。
采取这种模式发展投行业务的有中国工商银行、中国光大银行和中信银行。中国工商银行投资银行部内设上市融资处、债务融资处、重组并购处、投资管理处、资产管理处、研发处、中间业务管理处和市场资信处等业务处，现有投行从业人员40多人，其中包括研究人员6人。在全国约20个分行设立投资银行部，2006年实现投资银行业务收入27.6亿元，2007年实现投资银行业务收入45亿元，其中财务顾问业务收入占50%，这一收入即便在专业投资银行排名也名列前茅，是全国商业银行同业发展投资银行业务最好的商业银行。中国光大银行内设债券承销处、债券分销处、财务顾问处、风险控制与文本审核处等4个处，有从业人员20人，2007年实现投行业务收入超过2亿元。中信银行设立投资银行业务中心，为总行属一级半部门，内设直接融资部门和结构融资部门，财务顾问业务在以上两个部门均有涉及，现有投资银行业务从业人员18人，2007年实现投资银行业务收入3.2亿元。
2.准事业部制模式
第二类是在传统商业银行组织结构基础上组建投资银行部，但是采取与传统商业银行相比更加灵活的激励机制，即传统商业银行组织结构形式不变，但是改变激励机制，我们称之为准事业部模式。
采取这种模式发展投行业务的有兴业银行。兴业银行为了更好发展投资银行业务，把总行投资银行部设在北京，内设债券融资处、发行业务处、财务顾问业务处、业务风险管理处等业务处，采取接近市场的激励机制。目前，其投资银行部经费来源有三部分，第一部分为总行划拨的固定费用，覆盖人员工资、办公房租、办公费等日常费用。第二部分为效益工资，按照年初核定的利润计划指标基数，根据完成情况，乘以累进递增系数。比如年初确定的利润指标基数为2000万元，完成2000万元部分计提17%，2000万元至3000万元部分计提19%，3000万元至4000万元部分计提21%，以此类推。第三部分为费用，按照完成税前利润10%计提。其中，第一部分费用为固定费用，第二部分和第三部分费用为变动费用。2007年投资银行部固定费用和变动费用总和超过1600万元。投资银行部现有投行从业人员20人，核定投行从业人员编制50人，2007年实现投行业务收入约7000万元。
3.事业部制模式
第三类是既不采用传统商业银行的组织结构形式，也不采用传统商业银行的激励机制，对传统商业银行组织结构模式进行大胆的创新，采取事业部制的组织结构发展投资银行业务，我们称之为事业部制模式。
采取这种模式发展投行业务的有中国民生银行。中国民生银行总行设立投资银行事业部，为总行一级财务核算部门，通过总行资金定价系统，竞争性地有偿使用资金，采取市场化的形式发展投资银行业务。投资银行事业部有投资银行业务从业人员约70人，设立华东、华南、中南和西北四个办事处，办理辖内投资银行业务。2007年中国民生银行实现投行业务收入超过7亿元，人均创收1000万元。值得一提的是短期融资券业务不在投资银行事业部内，投行业务收入不包括短期融资券的承销和分销收入，如果把可观的短期融资券业务收入算在内，投行业务收入会更高。
这三类组织结构模式各有优缺点。第一类模式的优势是可以有效地发挥商业银行的资金、客户、信息等资源优势推动投资银行业务的发展，其劣势为激励机制不符合投资银行业务发展客观要求，不能充分调动投行从业人员的积极性和能动性。第二类模式的优势在于既能发挥传统商业银行的资源优势，推动投资银行业务的发展，又在一定程度上采取灵活的激励机制以适应投资银行业务的发展，其劣势是，在商业银行部门制的框架下采取不同的激励措施，不利于投资银行部与其他业务部门的协调。并且，如何科学合理地设计激励机制，是采取这类模式的难题。第三类模式的优势在于其运营模式更加贴近市场，有利于激发从业人员的积极性和创造性，其劣势在于投资银行业务部门与其他业务关联部门的利益协调不畅，要求建立起清新明确的内部计价系统支持其有效运营。第二类模式，不改变组织结构形式，改变激励机制，这种折中和渐进方法对于大多数中小股份制商业银行发展投资银行业务具有较大参考和借鉴意义。
（二）配套政策措施方面
由于投资银行业务是有别于传统商业银行业务的创新业务，在发展投资银行业务过程中离不开政策支持和资源投入等配套措施的支持。在我们调研的五家银行中，对发展投资银行业务的配套政策措施，集中体现在整合投资银行业务资源和发挥商业银行资金优势两个方面。
1.整合投资银行业务资源
传统上，我国商业银行的投资银行业务分布于公司业务条线各个部门，这五家银行成立投资银行部以后，都不同程度地对投资银行业务资源进行了整合，实现投资银行业务的归口管理。
例如，中国工商银行的投资银行业务包括企业境内外上市融资、短期融资券承销、资产证券化、银团贷款、重组并购、项目融资、财务顾问业务（包括日常财务顾问业务）、股权融资、信贷资产买卖、中间业务管理、不良资产处理、自身资本运作、资信调查、研发业务等，对传统商业银行投资银行业务进行了较大力度的整合，中国工商银行携强大商业银行资源优势，在投行业务领域全面出击，运营了一大批在业内有影响的项目。中国民生银行在具有优势的资产管理业务基础上，把投资银行业务延伸至资产证券化、结构融资、银团贷款、私募股权、兼并收购等业务领域。中信银行的投资银行业务包括债券承销、信贷资产证券化、直接融资、银团贷款、出口信贷、对公理财产品等。通过整合投资银行业务资源，这五家商业银行有效地提高了投资银行业务管理和运营的专业化和集约化程度。
2.发挥商业银行资金优势
投资银行业务要为企业提供跨金融市场的综合解决方案，融资服务是其中的关键环节。这五家商业银行在发展投资银行业务的过程中，绝大多数银行都不同程度地发挥了资金资源优势，支持投资银行业务发展。无论对承销业务还是企业财务顾问业务，资金支持都提供了强有力保障。
例如，兴业银行拿出15亿元专项授信额度，用于支持发展中小企业的财务顾问业务，以融资业务为基础，针对中小企业发展不同阶段特点，为企业提供包括融资、市场信息、风险管理、重组并购、上市等全方位的金融服务，实现对企业发展的全过程动态跟踪服务。中国民生银行的投资银行事业部则利用总行的资金竞价使用机制，有偿使用资金，为其房地产封闭金融业务提供资金支持。目前，房地产封闭金融业务已经成为中国民生银行投资银行事业部的品牌业务，其金融服务解决方案的关键依然是融资服务，没有资金支持很难开展。中国光大银行的短期融资券业务在业内名列前茅，与光大银行的资金倾斜政策分不开，在2007年承销的短期融资券业务中，为提高同业竞争力，有近30%的承销额度使用了过桥贷款，资金支持有力地推动了光大银行的短期融资券承销业务的发展。资金支持是商业银行成功发展投资银行业务不可或缺的关键因素。
（三）创新业务模式方面
创新是投行业务的活水源头，是商业银行提高行业竞争力的有力武器，也是商业银行发展投行业务的不竭源泉。我们调研的这五家商业银行，大都依托各自的业务和资源优势，逐渐形成了自己差异化的有竞争力的业务模式。这五家商业银行大致可分为两种业务模式，一类是“做大做强”投资银行业务模式，即通过运营大项目和有影响力项目发展投资银行业务，中国工商银行采取这类模式。第二类是做多“做多做大”投资银行业务模式，从自身的业务和资源优势出发，围绕提高为企业提供综合金融服务能力，通过“积少成多、集腋成裘”，不断积累运营大项目的实力和经验。兴业银行、中国民生银行、中国光大银行、中信银行采取这种模式发展投资银行业务。
1.中国工商银行的投行业务模式
中国工商银行充分发挥资金、客户、网络、信息等强大资源优势，依靠专业化的投资银行队伍，中国工商银行在重组并购、银团贷款及结构化融资、资产证券化等主要投行业务领域全面出击，经营运作了一批技术含量高，市场影响力大的项目。
2002年中国工商银行成立投资银行部，当年境内分行实现投行收入1.9亿元，2003年，2004年，2005年，2006年，2007年分别实现投行收入，4.82亿元，10.34亿元，18.02亿元，27.6亿元，45亿元，投行业务收入快速增长，由1.9亿元到45亿元中间只隔4年。
2003年～2007年投资银行业务收入占全行中间业务比分别为6%，9%，13%，14%，13%。2005年以来，投行业务收入占中间业务收入的比例稳定在13%左右，投行业务与中间业务呈同步增长的态势。
2.中国民生银行的投行业务模式
民生银行投行部目前已形成传统业务、次新业务和新业务三个业务层次。其中，传统业务主要包括投行部承担的不良资产清收、贷款重组等业务，这完全是商业银行的业务；次新业务主要包括房地产融资顾问、担保与信用增级、过桥融资等业务，这部分业务同传统业务紧密联系，但完全是投行思维运作；新业务主要包括结构融资、资产证券化、并购重组、股本融资顾问、债务重组顾问、银团贷款、机构理财、受托不良资产处置及处置顾问等业务。民生银行把房地产封闭金融作为自己的品牌业务，建立了稳定的业务模式和收费方式。在民生银行内部，为了保证投行项目能在有效控制风险的前提下高效审批，2006年还专门成立了投行业务审批委员会，对投行项目进行审批决策。
3.中国光大银行的投行业务模式
中国光大银行把投资银行业务作为创新业务加以重点扶持和培育，以短期融资券为突破口，通过政策支持短期内实现了投资银行业务突破，确立了光大银行的短期融资券业务品牌。目前光大银行的业务除短期融资券承销以外，在银行同业占比都不超过5%，短期融资券承销金额在银行同业中占比却超过16%，2007年承销金额达543.55亿元，名列第二，与第一名中国建设银行的承销额595.75亿元差距不大。中国光大银行短期融资券承销业务在银行同业处于领先地位，树立了短券承销业务品牌。
在“做大做强”和“做多做大”这两类投资银行业务模式中，“做大做强”模式适合具有庞大资金、客户、网络和信息优势的国有商业银行，例如中国工商银行携强大的商业银行资源优势，在投资银行业务领域全面开花，通过运营大项目和有影响力的项目，对专业投资银行形成了强有力的竞争。而新兴的中小股份制银行则适合采用“做多做大”模式发展投资银行业务，从自身具有比较优势的业务资源出发，围绕提高为企业提供综合金融服务的能力，通过对传统商业银行价值链的分解整合，有效地融合商业银行业务和投资银行业务资源，发挥想象力地打造具有差异化和行业竞争力的价值链条，通过做多投资银行业务，逐步培养运营重大项目的能力。
二、我国商业银行发展投行业务所处的阶段及特征
要分析我国商业银行发展投行业务所处的阶段，首先要分析国际商业银行发展投行业务的情况，下面选取有代表性的花旗银行为例。
(一)2007年前花旗银行投行业务的情况
目前花旗集团的收入结构按照部门的角度划分大致为全球零售与消费者部门收入占比约50%，全球企业与投资银行部门收入占比约30%；按照收入性质的角度划分，利息收入占比约60%，非利息收入占比约40%。
花旗集团的利息收入主要来自中小企业信贷，投资银行业务成为为大企业服务的主要手段和收入的主要来源，大企业的利息收入萎缩的同时非利息收入在稳步增加，信贷业务成为撬动对大企业投资银行业务和留住客户的手段。近年来，尽管大企业客户的贷款业务占比有所下降，但花旗集团通过对大企业提供以投资银行为主的综合服务增加了非利息收入，稳定了客户的贡献度。
(二)我国商业银行发展投行业务所处的阶段及特征
2006年花旗银行企业与投资银行集团净收益结构中，资本市场和银行占80%，交易业务占比20%。其中，资本市场和银行部门收益结构中，贷款利息收入只占9%，投行类收入，包括固定收益市场、股票市场和投资银行占91%。说明花旗银行完成了两个转变，一是为大企业的服务方式由信贷业务向投行业务转变；二是投行业务由财务顾问业务向投资和交易业务转变。
财务顾问业务和投资及交易业务是商业银行发展投行业务的两个阶段。在财务顾问业务阶段，商业银行发挥资金、客户、网络和信息等资源优势，顺应企业金融需求由信贷市场向资本市场的转变，为企业提供包括信贷市场和资本市场的多元化金融服务。此时的投行业务主要与传统商业银行业务结合。
在投资和交易业务阶段，商业银行在金融脱媒和资本市场快速发展的推动下，投资银行业务强调多样化的资产组合，获取与投资风险相称的收益。此时的投行业务主要与资金交易业务结合。
如果按照以上角度划分商业银行发展投行业务的阶段，我国商业银行处于第一阶段，即财务顾问业务阶段。
(三)2007年花旗银行投行业务情况
2007年是花旗银行特殊的财务年份，营业收入、净利润、每股净收益、净资产回报率等主要经营指标下降。2006年的营业净收入和净利润分别为896亿元和215亿元，2007年者两项指标分别下降为817亿元和36亿元。2006年市场和银行集团的营业收入和净利润分别为272亿元和71.2亿元，2007年这两项指标分别将为105亿元和-52.3亿元。
2007年花旗银行的亏损来自证券和银行部门，营业收入和净利润分别为27亿元和-76亿元，2006年的相应数字为212亿元和58亿元。
受次贷危机的影响，在证券和银行部门亏损的带动下，花旗银行的主要经营指标大幅下降。2006年花旗银行的每股净收益为4.33元，2007年降为0.73元。2006年花旗银行的净资产收益率为18.8%，2007年为2.9%。
2007年花旗银行资产减值损失204亿美元，截至2007年12月31日，还有373亿美元与次贷相关的风险敞口，信用成本同比增加了106亿美元，所有者权益同比下降62亿美元，近期筹集了约300亿美元充实资本金。
花旗银行2007年的经营实践表明了，商业银行由信贷市场业务向资本市场业务转变，投行业务由财务顾问业务向投资和交易业务转变，其过程中防控风险的重要性。
三、我国商业银行发展投行业务的创新
创新是发展投行业务的活水源头，针对我国商业银行在发展投行业务过程中存在的几方面突出的问题，结合我国商业银行发展投行业务的阶段特征，以下从发展战略、激励机制、政策配套措施、业务模式等创新方面提出有针对性的措施。
（一）理清思路，制定科学合理的投行业务发展战略
商业银行开展投资银行业务，发展战略应该紧紧围绕结构调整、增长方式转变和战略转型，充分发挥商业银行的资金、客户、品牌、信息等资源优势，逐步健全投资银行产品体系，完善投资银行业务功能，着眼于提高为客户提供综合化金融服务的能力。
当前，综合化经营已经成为国际商业银行经营模式的主流，随着监管政策的松动，商业银行综合化经营正在稳步推进，商业银行大多把业务综合化作为突出的战略重点，正在大力发展中间业务，提高业务收入中非利息收入占比，减少对利差收入的依赖，加快推进由传统商业银行向现代商业银行转变。
投资银行业务作为连接资金市场和资本的市场的桥梁和纽带，是商业银行在国内资本市场快速发展，企业客户的金融需求逐渐转向资本市场的情况下，介入资本市场为企业客户提供多元化服务的突破口，投资银行业务是综合业务结构中不可或缺的重要组成部分；是为企业提供综合化服务密切银企关系的重要手段；是非利息收入增长的重要来源；是推动结构调整和战略转型的重要力量。
根据国外商业银行的成功经验，商业银行发展投资银行业务应走投资银行业务与信贷业务等传统业务互动发展的模式。即走投资银行业务与商业银行业务相互推动、协调发展之路，立足于发挥商业银行的资金、客户、品牌、信息等资源优势，以投资银行业务为突破口，从开展与信贷业务相关的投资银行业务入手，通过投资银行业务撬动信贷业务的发展并带动其他业务的发展；同时商业银行的资金、客户资源等优势可以对发展投资银行业务形成强有利地推动。尤其在目前国家宏观调控形势趋紧，信贷规模紧缩，以及直接融资工具对信贷业务形成明显替代效应的情况下，商业银行更应调整信贷资金投向，积极发挥资金优势支持投行业务的发展，提高资金使用的综合效益，在获得利息收入的同时，增加非利息收入，走投行业务与传统业务互动、协调发展之路。
由此，可以确立商业银行开展投资银行业务的战略指导方针为：依托商业银行的资金、客户、品牌和信息等资源优势，顺应企业客户金融需求向资本市场的转变，立足于为客户提供包括跨金融市场多元化业务的综合解决方案，提高为企业客户提供综合金融服务的能力，推动商业银行业务结构和收益结构的转变，进而加快推进商业银行的战略转型。
（二）适应竞争形势的需要，逐步建立有市场竞争力的激励机制
投行业务的一个重要特点是项目制管理，工作时效性强，劳动强度高，从业人员频繁出差，经常加班加点。而且，项目成功与否很大程度上取决于项目团队的努力程度。近年来，随着投行业务的快速发展，投行领域的人才竞争越来越激烈。
有效的激励机制是推动投资银行业务又好又快发展关键，有市场竞争力的薪酬体制是激励机制的核心。借鉴国内外优秀投行和证券公司的成功经验，结合商业银行开展投资银行业务的实际，投资银行部门应实行有别于传统商业银行业务部门的薪酬体制，根据商业银行目前的实际情况可采取分两步走：
第一步，在投资银行部门建立初期，考虑投资银行业务与商业银行业务的不同性质，在商业银行部门和投资银行部门实行有差别的薪酬制度。在组建事业部时机不成熟的情况下，可在原有的商业银行组织结构基础上，遵循投资银行业务发展的一般规律，承认投资银行业务与商业银行业务的不同性质，采取“一行两制”的办法，给予投行部在激励机制方面更大的灵活性，以适应市场竞争要求，提高队伍积极性。同时，总行投资银行部继续进行团队补充，通过各种方式和途径引进各种高素质的专业人才，逐步形成商业银行投资银行业务的核心团队。
第二步，随着业务的发展扩张、人员增加队伍扩大，适时组建投资银行事业部。稳步规范投资银行部门薪酬分配体系，根据业务人员的业务资质与实际工作能力，参照市场标准确定合理的薪酬分配水平；对优秀的投资银行业务人员真正实行薪酬与绩效挂钩，实现优秀投资银行专业人员的市场价值。做到吸引人、留住人，发挥专业人才在竞争中的核心作用，逐步建立有市场竞争力的薪酬体制和激励机制。
（三）加强政策配套措施，推动投行业务和商业银行业务协调发展
投资银行业务是客户金融需求转向资本市场信贷业务的延伸，发展投资银行业务应从企业融资业务出发，围绕融资业务、服务融资业务、最终落脚点依然是融资业务。通过提供跨金融市场的集融资、直接投资、风险管理、战略咨询、市场知识等为一体的多元化业务，为企业客户提供综合金融服务解决方案，以应对资本市场不断发展情况下企业金融需求的变化，如何解决融资问题依然是综合解决方案中的核心。
目前商业资金优势没有形成对投资银行业务的强力推动，商业银行的传统资金优势没有得到有效的发挥。同时，投资银行业务资源散落分布在各个业务部门，分散了投资银行业务功能。需要加强政策配套措施，推动投行业务的发展。
第一，发挥资金优势。目前投资银行业务发展的一个重要趋势是投资银行在运作项目时需要投入更多的自有资金，资金优势是商业银行发展投资银行业务的有利条件。现实可行的做法是，在做优势企业的财务顾问项目时，在合规经营和风险可控的前提下，拿出专项授信额度，经过严格限定流程审批后，用于开展财务顾问业务。同时，在开展债券承销业务时，在风险可控的情况下，综合使用过桥贷款等传统商业银行工具，提高市场竞争力。
第二，整合行内投资银行业务资源。把散落分布在公司业务条线各部门的投资银行业务资源整合到投资银行部，包括现在公司银行部的银团贷款业务、在同业银行部的贷款转让业务等，进一步丰富投资银行产品线，完善和壮大投资银行业务功能。一是实现对投行业务的专业化和集约化管理，减少部门间的协调环节。二是使投资银行部门获得稳定的收入来源，解除投资银行部门发展投资银行业务的后顾之忧。
（四）创新业务模式，提高为客户提供综合化服务的能力
如果按照业务创新产品化，产品创新模式化，模式创新品牌化的业务创新三个阶段，我国大部分商业银行发展投行业务处于第一阶段，即产品推广阶段，应加强为企业客户服务模式的创新，进而打造有市场竞争力的品牌。
一是整合银行和非银行金融资源。积极与证券交易所、证券公司、信托投资公司、金融租赁公司、担保公司、投资机构等建立密切的合作关系，为企业客户提供跨资金市场和资本的市场的综合解决方案，包括为企业提供信贷、上市融资IPO政策的培训和指导、上市发行、结构融资产品、担保、风险投资、市场信息、风险管理等金融服务，提高为企业提供多元化金融服务的能力。
二是在为大企业客户服务方面，探索财务顾问加多元化融资业务模式创新。随着资本市场的发展，大企业客户的金融需求逐步转向资本市场，一方面，公司债、企业债、短期融资券、中期票据、公开上市等金融工具对银行的信贷产品形成替代效应；另一方面大企业客户的重组、并购、发债、上市、理财等财务顾问业务需求增加。大客户资源竞争日益激烈，过去为客户提供单一融资服务的服务方式和等客上门的营销方式已经不适应市场变化的要求，目前对大企业客户的营销往往从客户发展规划制定、项目论证、融资结构设计、并购战略咨询等开始。这就要求创新为大企业客户服务的模式，前移营销关口，为客户提供包括融资业务但不限于融资业务的一揽子综合金融服务解决方案，逐步形成财务顾问加多元化融资的业务模式，提高对客户营销效率，抢占市场先机。
三是为中小企业客户服务方面，积极探索以融资为核心的综合服务模式创新，中小企业日益为商业银行的重要客户资源和收益来源，应积极探索为中小企业服务的创新模式。在中小企业的诸多金融需求中，融资需求是最紧迫的，融资难是制约中小企业发展的瓶颈。在创新为中小企业服务模式过程中，如何满足中小企业的融资需求是其中的关键。针对中小企业不同的发展阶段特点，积极探索为中小企业提供覆盖各个发展阶段的多元化融资服务模式，帮助企业采取信贷融资、债券融资、私募股权融资、上市融资等方式，突破融资瓶颈，降低融资成本。综合运用跨货币市场和资本市场的金融工具，打造为中小企业提供综合金融服务的平台，逐步形成以多元化融资为核心的综合服务模式，提高为中小企业提供金融服务的能力。
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