富士康的流程设计，本文主要内容关键词为：富士康论文,流程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业中每件事、每个流程都可以拆解，把控制作业系统设计成“傻瓜相机”，确保每个工人不需要专门知识和专门训练便能很快进入角色进行标准化的操作。
本文以富士康公司的流程化设计模式为例来学习利用流程设计来改进管理：把整个企业的流程拆解开来，找出关键点，进行简化，制定出严谨的规范和标准，贯彻执行，以最少的资源实现更大的效益。流程设计的优化如图1。
富士康一贯认为，企业中每件事、每个流程都可以拆解，就类似把控制作业系统设计成“傻瓜相机”，确保每个工人不需要专门知识和专门训练便能很快进入角色进行标准化的操作。因此，所有员工都被作为一个标准化的“零件”整合到生产体系中。员工们几乎不需要思考，只需严格地按标准指示，机械地重复几个简单的操作即可。
业务分解
将公司业务从战略目标任务最顶端逐级往下分解，一直分解到最基本的工作要素。
一级分解：基于公司战略目标，对公司业务进行大块分解，比如，制造型企业可以分解为供、产、销主业务模块，同时还能分解为检验、设备、技术、行政后勤和人力资源等支持性业务模块。
二级分解：将这些大模块再次分解成小模块。比如，检验方面可以分解为计量、检验、质量体系和质量统计等模块。
三级分解：最后将这些模块转化为一个个流程链，再将每个流程链细分为若干工作要素，明确每个工作要素的规定动作和完成标准，这些要素分解得越细越准确，越能为进一步分析改进流程链提供数据支持。该流程链可能存在于单个模块内，也可以横跨多个模块。如生产设备管理业务流程链采购环节可能会涉及采购管理模块，维护保养环节涉及设备管理模块。
要素分析
为了解流程链是否为最优组合，就要将该链条上若干工作要素进行单体分析和流程链组合系统分析，搞清楚工作要素和整个流程链的总体任务目标和完成标准，重点了解工作要素在整个流程链中发挥的作用和联结到一块是否能发挥加乘效果，分析存在的问题和可优化调整的环节，如哪些要素是必须有的，哪些要素可有可无，哪些要素可以合并、拆解、移植或优化。
系统链接
富士康极其重视“IE”（工业工程管理学）在流程设计中的应用，其内部人士也戏称“IE无所不在，IE无所不能”。这种“IE术”体现在流水线上，即把工人的全部操作、一直到最细小的动作，都加以概念化、设计、测量，使之适合流水线标准作业。因此，管理者应根据每个流程链所实现的业务目标标准要求，不断优化组合成新的更优化的流程链，力求简单、实用、高效。
假设，某企业有这样一条基本业务流程链：A→B→C→D→E→F，根据要素分析情况，可以尝试着分析、架构多个流程组合链，然后通过推演、试行和分析对比，优选出最优流程链。
一是减少非增值工作要素。假如B要素工作量大又耗时，对整个流程链高效运行起不到多大作用，该环节就可以去掉，那么就形成了A→□→C→D→E→F的流程链。比如，原来单项计划审批过程流程链：制订计划部门主管签字→分管副总签字→计划部门计划员签字→计划部门负责人签字→计划部门分管副总经理签字→总经理签字。考虑到单项计划均属于职能部门职责范围内的工作，与计划部门计划员、部门负责人和分管副总经理关系不大，就可省去他们的签字环节，由垂直指挥控制系统链条上的相关责任人审核签字即可，计划管理部门在其中只履行监督检查的责任。
二是增加增值工作要素。假如该流程链中有疏漏，需要在CD之间增加C1、C2两个工作要素才能使该链条更严谨、高效，那么就在C之后增加两个控制工作要素C1、C2，即A→B→C→C1→C2→D→E→F。比如说，原材料采购，以前很多单位没有专门的市场调查流程，任由采购员个人说了算。流程优化后，市场调查、商家选择、采购合同草签、采购合同审批可能要分别安排不同的岗位员工去做，流程无疑比以前增加了步骤，可是却大大降低了采购价格，甚至还可以防止腐败。
三是合并重组工作要素。BC要素可以组合到→块，这样可以提升工效，那么就形成了A→BC→D→E→F的流程链。比如，零配件采购流程，原来由设备部零配件设备工程师和申请车间专管设备副主任共同鉴定所购买配件质量，共同签字后方可办理入库手续，后来认为由设备部设备工程师一人就能完成鉴定任务，于是就将该两人的鉴定职责合并为一人来做。
四是并联重组工作要素。如果B、C、D三要素不用依次执行，同时执行也行，就可以减少时间损耗，提升工作效率，那么就可以变成A→（BCD同时进行）→E→F的流程链。比如，某公司文件会签管理，原来流程规定轮流征求文件中所涉及部门的意见和建议，实施过程中感觉很浪费时间，效果还不好，后来就改成由文件主责部门择期组织相关部门负责人以会议形式讲解文件内容，集中征求大家的意见和建议，有问题现场沟通研讨，无意见签字通过，这样就大大提升了效率。
信息化协同
当传统的流程链设计完工后，为实现“多快好省”的目标，还应重点分析流程链的哪些环节可以进行信息化处理，哪些环节必须由人工控制，当然在实施流程链信息化之前，必须进行流程信息化经济成本性价比可行性分析，如可行，就要尽可能开展流程信息化和自动化设计工作。有两个方面，一是流程链信息化。比如，企业ERP系统和OA系统就是对传统流程链的信息化协同改造。二是流程链单点工作要素信息化自动化控制方面，富士康为了达成科技转型的目标，减少人工成本，推出了“百万机器人”计划，让机器人代替人工完成既定流程链上的工作任务。
监督运行和考评
流程链监督运行考评有两个目的，一是保证流程链严格按规定运行，保证预期目的；二是发现流程链本身的问题，进一步分析、优化，以期实现更大的效果。
要确保按流程链要求执行。这也是检验流程链好坏的前提，即必须在流程链条上的执行主体都在按标准要求执行的状态下，否则就有可能造成流程链质量判断的错觉（执行主体执行错了，非流程链本身的问题）。因此，要监督检查流程运作情况，及时发现并重点纠正员工由于责任心问题造成的运作不畅现象。
流程质量考评。流程设计的好坏只有经过实战验证才能评定，用执行效果说话是检验流程链质量的关键环节。一是验证流程链上的工作要素是否按规定动作标准执行，有没有达到工作要素预期目标。二是检验流程链运作效果，看是否能有效实现每个流程链的预期目标，比如，是否满足了顾客（包括企业内、外部顾客）要求和企业价值增值。另外，最好还要和同行业的流程链相比较，了解自身存在的不足或待改进的空间，考评分析属流程链或流程链组合因素的不完善造成的低绩效现象，针对设计缺陷，重点重新进行分析优化调整。
相关事项
知识准备
一是了解基本方法。在设计流程之前，应充分了解组织职能划分和流程管理方面的思想和原理，学习一些流程设计的基本工具。比如，将计划职能与执行职能分开、专业化分工、科学的作业方法和例外管理及IE等方面的基本思想和技能。
二是认清企业实况。在实施流程设计之前必须充分熟悉企业现状，研究透彻每一模块、环节、细部的现状和其中存在的问题，这也是流程设计、再造的前提。
三是信息化知识。流程化管理离不开信息化的支持，因此，要基本了解当前有哪些信息化管理技术，尤其熟悉那些和企业管理相关度比较强的技术，比如ERP、BPR、OA和智能化设备等。然后，再到相关优秀流程信息化标杆企业，了解其信息化管理是如何开展的，看哪些业务流程可进行网络信息化协同。
刚柔并济
流程管理再好，归根结底也离不开人，在关注流程链刚性设计时，不能忽略公司内部文化柔性塑造，由其来补充制度、流程刚性的一面，确保刚性流程和柔性文化形成互补。否则，往往会降低员工快乐的工作体验，失去工作热情。
尊重规律
有的企业刚开始要求流程化管理，就想立竿见影，导致流程链管理者谎报业绩行为。在开展任何一项管理时，立足企业实际，不要强求一步到位，刚开始导入流程管理时，由于大家日常习惯的阻碍、对新的做事方式不了解，有一段时间可能还不如不搞流程优化前的效率高。有一家公司，在刚搞流程管理时，最初的三个月糟糕到连员工工资都发不出，但之后却取得了较好的效果。所以，当一个企业决定进行流程改造的时候，一定要顶住来自内外部的压力和干扰，坚持下去，随着熟练程度的提升，流程链不断优化调整，运行效率不断提升，效果总会逐步彰显出来。
效果说话
流程不是摆设，要用效果说话，必须要摈弃那种做“流程管理半截活”的行为，即设计好流程后封存到文件柜中睡大觉，不用执行来验证效果。建议采用的方法：一是要执行者清楚自身负责段工作要素的执行方法和标准。将这种管理法摆在明处，越简单清晰越好。二是管理者对流程落实秉持坚决支持态度，发挥领导作用的同时，必须坚持全员参与，各司其职，各负其责。三是监督流程链执行者，检验效果，效果不良必须检讨修订完善。
定期检讨
流程要适应企业内外部发展环境和目标，如企业所处环境和目标有了变化，流程也必须紧随着变化，因此，企业管理者必须建立定期不定期的检讨企业流程的管理机制，发现不适宜的环节，就要适时予以调整、改进。