建立以风险调整后利润为核心的客户经理考核体系，本文主要内容关键词为：客户经理论文,利润论文,考核体系论文,风险论文,为核心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、客户经理制度是银行经营机制的根本性变革
20世纪90年代中后期，银企关系发生了重大变化。这一时期，客户的金融服务需求日益多样化，选择性也明显增强，银行间的竞争进一步加剧。如果银行再象以往那样提供单一的产品和服务，就不能满足客户日益变化的多样性需求，从而丧失市场竞争能力。物竞天择，适者生存，越来越多的银行不得不改变以产品为主导的经营战略，转向以客户为中心来经营业务。客户经理制体现了银行经营战略的根本性转变。
1、确立以客户为中心的经营理念，以此作为银行最基本的经营原则。银行要协调、调动全行各方面的资源，为客户提供满意的服务，满足客户的需要是银行第一位的事情。
2、按客户群而不是按银行业务设立机构。银行对原来的业务部门进行调整，按照客户进行分类，如设立个人金融部、公司业务部、投资银行部等。
3、确定目标客户群，产品开发以客户为中心。由于银行80%的利润来自20%的重点客户，所以银行必须集中大部分资源，在产品开发、提供服务时首先要满足重点客户的金融需求。
4、为客户提供配套、组合式的金融服务。银行根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，努力为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务，更好地满足客户需要。
5、设立客户经理，作为联系银行与客户的重要桥梁。客户对银行的各种金融产品需求不必再找银行的各个产品部门，而是通过客户经理得以全部办理。
二、当前客户经理考核中存在的突出问题
客户经理是银行市场营销的主力军，其基本职能是：(1)为金融机构和客户双方创造商机，使客户的金融需求得到满足，银行获得适当的回报；(2)研究分析客户的需求并提出解决的办法，巩固银企关系，发掘优良客户资源；(3)及时掌握客户的有用信息，建立客户档案，为银行产品创新提出建议；(4)了解竞争对手的客户策略，及时提出对策和建议；(5)监控客户的信用变化，为银行规避风险提供决策依据。
客户经理是沟通客户与银行的桥梁，客户经理能否尽职，或者其任务完成的质量好坏，直接影响到银行与客户的关系，并决定着银行产品的销售规模和利润大小。随着客户经理制度的推行，客户经理的绩效考核要注意解决好以下问题：一是客户经理与二线员工的收入差距问题：二是分管客户的初始不平等问题；三是客户经理带走客户资源问题。
综上所述，建立科学的客户经理考核机制，克服当前客户经理考核中存在的难题，以便调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能，稳定客户经理队伍，是银行管理层的当务之急。
三、建立客户经理风险调整后利润考核体系
（一）客户经理的考核指标。
笔者认为国内商业银行需要建立的客户经理考核体系应该是风险调整后利润考核体系，即国外先进银行普遍适用的RORAC考核体系。
风险调整后利润考核体系，其基本的运行原理可以高度概括为一句话：对各业务单位（可以是分支行、业务部门、客户经理、银行的产品）进行资源分配，所分配的资源能够冲抵将来可能发生的一定的风险损失，在此基础上核算各业务单位运用资源给银行带来的利润贡献。也就是说，风险调整后的利润考核体系中所考核的成本不是原来的简单成本，而是考虑了风险因素的成本；所考核的利润也不是原来的简单利润，而是对风险进行必要防御后的利润。
客户经理考核体系将以风险调整后利润为中心，具体考核指标包括：
1、直接业务收入(E)，即客户经理所管辖的每一个客户购买、使用银行产品的收入；
2、直接成本
，即客户经理满足客户的金融需求时运用银行资源需要支付的成本，主要包括资金成本、员工工资、营销费用等；
3、分摊的管理成本
，即银行的管理费用按照业务规模分摊到每一位客户经理的部分；
4、分摊的固定成本
，即为开展业务而进行的固定资产投资，按照业务规模分摊到每一位客户经理的部分；
5、风险成本(Cr)，即为不同的银行产品可能发生的各种风险（包括信用风险、流动性风险、操作风险）计提的风险准备金；
6、税收(T)，即直接业务收入所需支付的营业税；
7、风险调整后利润(Pr)，即客户经理的直接业务收入扣除直接成本、分摊的管理成本、分摊的固定成本、风险成本以及税费支出后的利润。
根据上述考核指标，每一位客户经理的风险调整后利润计算公式如下：
银行以风险调整后利润来衡量客户经理对银行的贡献大小，按照多劳多得、按贡献计报酬的分配准则，将客户经理的收入直接与风险调整后利润挂钩，建立起比较科学的客户经理激励机制。
（二）以风险调整后利润为核心的客户经理考核体系的优点。
第一，加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关；风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。
第二，为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，可以克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病：也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，从制度设计上消除客户性质、业务规模、成本等初始差异，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。此外，这样一种公开的、透明的、便于核算的考核体系，可以使每一位客户经理随时、清楚地了解到自己所开展业务的成本和收益、对银行的贡献、风险调整后利润与目标利润之间的差距，进而知道自己的个人收入多少，便于客户经理发现工作的薄弱环节，确定下一步工作重点，促使客户经理自律与自我激励。
四、客户经理考核机制需要的几个关键
（一）明确考核体系的设计原则。
1、效率原则：通过科学设计客户经理考核方案，提供现代化的管理手段，增加信息透明度，从而优化管理渠道、提高商业银行的综合业务管理水平。
2、先进原则：借鉴国外管理水平先进的商业银行的客户经理管理制度，充分吸收其精华，针对国内商业银行的管理弱点与市场需求，设计出功能比较齐备、与国内银行管理水平相互衔接、能够扬长避短的考核体系。
3、便捷原则：通过合理安排客户经理考核体系的系统结构，使系统各项考核指标功能的完成易于操作，系统运行不要求过多的人工管理，具体使用者也不要求掌握过高的计算机技术。
4、动态原则：每一家银行的市场地位，例如业务性质、资产负债状况、盈利能力、风险程度等存在一定的差异，而且在不同的发展时期银行的市场地位还会发生变化。随着银行市场地位的变化，银行对客户经理的考核内容也需要必要的调整，因此考核体系在设计时系统建立后台数据库和数据字典，以保障良好的可调整性，便于商业银行随时根据业务或管理目标变动调整数据库，适应客户经理动态管理的要求。
（二）科学界定一些考核指标的内涵。
1、客户经理的直接业务收入应该包括存款业务收入、贷款业务收入、中间业务收入、盘活不良贷款收入。存款收入主要来自将资金上存或贷出所获得的利息收益，用途不同的存款，一般应规定不同的内部结算利率，以便体现公平原则，同时也可方便核算；贷款的直接收入就是贷款所得的利息收入，具体的利息计算方式应采用权责发生制原则，而不宜采用收付实现制；中间业务的直接收入就是各类中间业务的手续费收入；盘活不良资产的收入，可直接按照所盘活资产的金额计算，考虑到次级、可疑和损失类不良资产的风险等级差异，以及相应的盘活难度，因此，有必要在核算收入时加上一个反映资产质量及回收难度的系数。
2、分摊管理成本和固定成本。通常，银行花在大客户身上的人财物投入明显高于小客户，而且大客户的业务量大，他们从设备投入中获得利益相对更高。因此，在客户经理分摊银行的日常管理费用以及固定资产折旧时，应该以他们各自的业务规模占总业务的权重为依据来确定分摊额。
3、合理计算风险成本。不同种类的业务具有不同的风险特征，需要根据这些风险特征来确定发现成本。
存款业务的风险主要是流动性风险，应该根据不同的期限计提流动性风险准备金，存款期限越长，计提的流动性风险准备越少。
贷款类业务的主要风险是信用风险和流动性风险。银行将根据贷款客户的信用等级状况，对不同信用等级的贷款确定不同的信用风险计提准备金率，信用等级越高的客户，其贷款业务计提的信用风险准备金就越少。计提信用风险准备金，有利于保证银行的信贷资金安全，提高银行的贷款资产质量，也有利于激励客户经理争取信用较好的客户，防止道德风险。流动性风险准备金则针对不同期限的贷款计提，贷款期限越长，计提的准备金比率越高。通过计提流动性准备金，有利于防止客户经理单纯为追求高收入而发放长期贷款的行为，将潜在的风险隐藏起来，进而有利子扼制客户经理只注重短期利益而忽略银行长期安全的动因。
中间业务包括九大类，不同类型的中间业务蕴含的风险存在较大的差异，操作风险是中间业务最大的风险。操作风险一方面取决于客户经理遵守规章制度的程度，另一方面取决于银行的技术支撑与信息系统。为简化起见，可以把所有中间业务分为两类，一类是银行风险较小的中间业务，如代收代支；另一类是银行承担较大风险的中间业务，如担保。对不同风险程度的中间业务，应该根据历史数据进行统计分类计算出不同的风险程度，扣除相应的风险准备。
总之，在利率逐步市场化的前提下，对于预期到的客户的信用风险，银行可以通过差别定价来弥补风险损失，而非预期的客户风险只能通过计提风险准备金来弥补。银行承担的非预期风险越大，风险成本就越高。
（三）消除初始的客户分配不公平性。
客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
（四）保持客户经理的公开竞聘，以保证公平与效率。
良好的激励机制不仅在于绩效与收入的合理挂钩，更在于保持其活力。不同级别的客户经理管理的客户资源、使用银行的资源、配置的业务费用和成本都有差异，因此，需要建立一种以完成利润任务额为唯一指标的岗位制，超额指标达到一定水平，就可以晋升高一级的客户经理。不能完成任务额的客户经理则必须降级，或者离开客户经理岗位。而且，客户经理应该面向全行员工、甚至全社会公开招聘，使热爱客户经理岗位、有相应能力的人都有公平机会成为客户经理。只有这样，才能使客户经理保持适当的竞争压力，依据一个非常客观的标准，能上能下，保持整个客户经理队伍的生机与高效率。
（五）以信息系统作为技术支撑。
有必要研发客户经理考核系统软件，对现有的系统数据进行二度开发，提取适用于客户经理考核的数据，为科学考核客户经理提供现代化的技术手段和决策依据。
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