国际企业管理者的选拔与培养，本文主要内容关键词为：管理者论文,国际论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于任何组织来讲，人力资源管理无非要达到两个目的：第一个目的是能够吸引、雇用和保持那些劳动力市场中最优秀的人才；第二个目的是提高员工的工作积极性和工作效果，最终提高组织的绩效。显然，第一个目的是第二个目的的前提，只有达到了第一个目的，才谈得上第二个目的的实现问题。因此，优秀人才的招募和选聘就成为人力资源管理的首要任务。对于合资企业或多国企业而言，这项重要任务更加艰巨。因为合资企业所需要的管理人员，必须是国际型的人才，他们既要谙熟本地的风土人情，又要把握总部的政策和思路，还应了解国际的趋势和动向。到目前为止，还没有哪个学校能培养出这样的人才。于是，国际企业管理者的选拔和培养便成为多国企业管理中的热点问题，也成为学者们关注的焦点（邱立成和成泽宇，1999）。要招聘到合适的管理者，负责甄选和录用的人必须了解不同文化和不同国家的差异，了解企业运作的程序，了解当地人对合资企业的期望。一旦雇用到合适的人选，接下来的任务就是如何保持一个稳定和有经验的员工队伍。胜任的管理者和员工如果得到适当的激励的话，就容易保持高水平的工作。因此，各跨国公司都把管理人员的招聘录用和培训作为重要任务，从20世纪70年代国际合资企业主要从母国派出管理人员开始，到90年代管理人员的本地化，随着国际企业管理的发展，全球化管理者或国际化管理者越来越成为紧俏人才（潘承烈，2000；Foster，2002）。
一、外派，还是当地招募、培训
许多公司的决策者都认识到，在全球性竞争中，人力资源至少与先进的技术和规模经济一样重要。1994年，《国际商务》杂志调查了1200家美国中型规模的跨国公司，它们的年销售收入都在10亿美元以下。这些公司的高级管理人员都把寻求具有多样文化背景又能适应公司总部要求的管理者作为头等大事。大多数美国公司都在寻找机会从合资企业的东道国选拔人才来承担高层管理职位。过去依赖外派人员的做法已经不适应竞争的要求，外派人员只负责像技术转让项目经理这样的工作。但是，这并不意味着只有在国外的合资企业才需要这样做。美国的很多公司也在向它们在美国本土的中层管理者发出信息：国外合资企业的运作对于公司的健康发展是至关重要的，丰富而坚实的国际管理经验对于今后的晋升是必须的（Downes and Thomas，1997）。
国际化管理人员的最初来源是外派人员。所谓外派人员是指母公司从本国或第三国挑选人员，作为总部的代表或管理人员，派到有合作业务的国家去（Brewster and Scullion，1997）。这样的人最初是在市场营销或销售领域，后来扩大到生产制造领域，然后是研究开发和人力资源领域（邱立成和成泽宇，1999）。随着业务的扩展，外派人员的成本越来越高，母公司不仅要负担他们的薪水和奖金，还有在派驻国的所有生活消费，从住房到娱乐，如果这些人已婚的话，还要加上家庭成员。这样下来，一个外派人员的费用相当于当地一个高层管理者费用的10～30倍。如果一个公司要花费30万美元派一个员工到国际市场，就不可能不考虑投资回报率。而且一个更重要的问题是，尽管外派人员经过了一定的培训，但他们总会在文化或语言方面遇到不可克服的困难，从而影响他们的工作效果 （Butler，1999）。塞尔默（Selmer，2002）总结了外派人员需要的三个适应：心理适应、社会文化适应和期望适应，并通过调查在香港地区的外国经理人，支持了这三个适应对于有效的国际化企业管理的重要性。另一个制约外派人员的因素是配偶问题。越来越多的美国员工正在成为所谓的双职工家庭——夫妇两人都有全职工作。如果一个人接受了外派任务，其配偶必然面临选择：或者放弃自己的工作跟随配偶，或者继续自己的工作与配偶分居。美国人当然不愿意选择后者，由此便带来了配偶补偿问题。1998年，美国有12％的公司把配偶的收入补偿作为选择外派人员的考虑因素，三分之一的公司制定了相应的外派人员配偶支持计划（ThalerCarter，1999）。因此，在雇用当地不太合格但经过一定培训可以胜任工作的人与采用外派人员这两者之间，越来越多的公司正在选择前者。
几乎没有全球化的领导人是按照我们理想的模式成长起来的：在青少年时代就在多个国家生活并接受教育，熟练掌握几种语言，高等教育是在强调国际化的大学里完成的。于是，如何招募和选拔这样的人就成为多国企业关注的焦点。为了实现这样的目标，不同的公司采取了不同的途径。大多数跨国公司在国际化初期采用的是外派人员的方式。据统计，20世纪90年代之前，美国的跨国企业中90％的公司都采用外派人员，到1994年，60％的公司聘用当地人，23％的公司外派与当地人相结合（Loannou，1994）。到1998年，美国91％的跨国公司都在当地聘用管理人员。
当然，聘用当地人还是使用外派人员是一个战略问题，要考虑多方面的因素。例如，是从公司内部聘用呢，还是从公司外部招募？对于集团公司来说，是从同一产品事业部或地区事业部聘用呢，还是从其他事业部聘用？如果使用本地人员，如何找到具备条件的候选人？怎样判断是否符合公司的要求？在决定使用本地人员或外派人员时，有三个制约因素（Heller，1990）：一是人才的可利用性及人才的质量；二是公司的政策及聘用成本；三是环境的限制。
二、国际管理人才的招募、录用和培训
在国际管理人才聘用问题上所面临的困境，使得跨国公司把这个问题与组织战略联系起来考虑（Varner and Palmer，1992），跨国公司对国际型管理人员的管理出现了两个趋势：一是强调国际化招募与录用；二是强调跨文化培训。
在国际化招募与录用的潮流中，出现了一个移植的概念：准时制员工或准时制管理人员（just-in-time manager，简称JIT经理）。所谓准时制经理是指在正确的时间、正确的地点、以正确的费用找到的正确的人。毫无疑问，这是对人力资源管理的巨大挑战。在全球范围内，真正做到人才招聘的准时制，并不是那么容易。值得庆幸的是，现在网络信息技术为这种全球化的人员搜寻和定位提供了通道。国际互联网上成千上万的人才信息主页，为人力资源经理们提供了第一手人才库。因此，人力资源管理人员必须十分熟悉网络信息的管理。
具备了信息通道，并不能保证一定可以找到合格的经理人。聘用标准的确定和判别手段的选择同样是重要的。研究表明，招募国际化管理人员必须考虑三类特征：一是能力；二是适应性；三是个人基本特征。其具体含义如表1所示。
表1 招募国际化管理人员必须考虑的三类特征
国际化人才聘用的第二个趋势是通过培训来迅速提高管理者的文化适应性和管理技能。科布林（Kobrin，1984）调查了负责国际化经理人员招募和聘用的跨国公司的人力资源负责人和有过外派经历的管理人员，结果发现，在影响管理人员获得国际技能的因素中，最重要的是亲身经历，简单的培训或讲授课程只能传播一些知识（见表2）。
表2 管理人员对影响获得国际管理技能的因素评价（％）
因此，关于国际化管理人员的培训方法和培训的有效性，又成为人们争论的焦点问题。我们可以把所有的培训方法分为三大类。分类的标准是根据被培训者在培训过程中的参与程度、培训内容、信息的呈现方式等制定的。各种不同培训方法的严谨程度、强调重点如图1所示。
图1 跨文化培训的方法
正式培训项目的目的在于使管理者养成四个关键特征：准备程度、敏感性、耐心和灵活性。
从以上的方法不难看出，事实法主要是知识方面的，以介绍和了解事实为重点，目的在于开阔知识面，是其他培训的前提。这种方法的实用性差，但作为知识准备是必要的。
分析法有一定程度的参与，但主要是在观念领域，行为的参与比较少。其中，文化吸收者是一种培训项目，把培训学员置于一个特定的文化情景中，要求其作出反应。评判员对这种反应进行评价（Harris and Moran，1987）。它与角色扮演法的不同在于不设定学员的角色，完全依赖学员自己的反应。而角色扮演还要看学员对角色的理解是否正确。
敏感性训练是来自心理学的一种技术，主要培养学员理解自己和他人感受的能力。
实地经验是西方目前比较重视的方法，实践证明是最有效的方法。其中一种流行的技术是所谓的“招待家庭代理”（Konen，1989），实际上就是住到当地的居民家里，与他们一起生活，体验本地的风土人情。这种方法成本并不高，关键是能找到合适的招待家庭，他们既愿意，又有能力接待。
越来越多的公司正在采用短期脱产培训的办法，尽快提高管理者的全球意识和国际视野。很多咨询公司正在提供这样的研讨班或培训课程。问题在于培训者本身是否具有国际化的素质，这是决定培训质量的关键。
实际上，无论是国际化招募还是跨文化培训，都涉及国际化管理人才的职业发展问题，它既是管理者个人职业生涯设计的组成部分，也是公司人力资源开发体系的重要内容。因此，有人把国际化管理人才的管理纳入国际管理开发体系，并提出了初步模式（见表3）。
表3 国际管理开发系统模式
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