企业员工流动机理及控制策略，本文主要内容关键词为：机理论文,员工论文,策略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
员工流动是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。按员工流动的方向划分，包括流入和流出即招聘和离职两部分；按员工流动的意愿来划分，分为自愿流动和非自愿流动。其中非自愿流动主要是因为企业出于节省成本、缩减规模或重组的原因，或由于雇员个人的原因（如较差的业绩）而被解雇或被迫辞职，而自愿性流动主要是出于员工个人原因主动离开岗位。被动离职一般是组织容易控制的，而主动离职则是组织难以控制的并对企业业绩影响较大，因此在企业人力资源管理中，人们把注意力大多集中在对员工自愿离职问题的研究上。
一、员工流动的分布特征分析
员工流动的分布特征主要从行业和职业两方面进行描述，但我国目前还没有员工流动方面的官方统计数据。新加坡作为东南亚国家，华人比重占到70％以上，与我国有着相似的文化传统和心理特征，因此以新加坡为例说明员工流动的行业及职业分布，对国内企业同样具有较强的借鉴意义。
1.行业分布特征
表1为新加坡2005年按行业划分的月平均员工流动率， 由于制造业和服务业下属分类较多，因此仅将这两个行业中流动率最高和最低的两组数据列出。总体来说，服务业员工流动率高于全国平均水平，其次为建筑业、制造业和农、渔、矿及公用事业。另外，不同行业内部差别也是比较大的，如服务业内部最高的餐馆业，其次为零售业（4.8％和4.1％）、商业和房地产业（3.8％和2.8％），最低为运输、存储和通讯（1.9％和1.3％）。西方国家也存在类似的情况，如同其他行业相比，餐馆业的平均年员工流动率都要高一些，但该行业的高流动率已经成为一种“标准”被许多餐馆老板和经理所接受。
表1 新加坡2005年按行业划分的月平均员工流动率（％）
注：1包括农业、渔业、采矿和公用事业
资料来源：根据《新加坡人力统计年鉴2006》整理
2.职业特征
表2为新加坡2005年按职业划分的月平均员工流动率，从中可以看出， 新加坡不同职业间的流动差别也是很大的。总体来说，专家、经理、技术员和主管的流动性相对较低（2.2％和1.6％），而后两类职业的流动性较强，分别为3.5％、2.9％和2.7％、2.0％，这和他们本身所享有的待遇、成就感和薪金有关。另外，不同行业流动率差别也是比较大的，例如餐馆业中第1类从业人员的流动率仅为2.1％和2.1％，而第2类职业的流动率则高达5.6％和5.3％，说明他们更渴望改变现状，提高生活水平。
表2 新加坡2005年按职业划分的月平均员工流动率（％）
注：1包括农业、渔业、采矿和公用事业
资料来源：根据《新加坡人力统计年鉴2006》整理
二、员工流动的影响因素分析
本文采用的员工流动模型，综合人口统计学因素、可控因素和不可控因素对员工流动机理进行分析，如图1所示。在该模型中，三个因素对员工流动都有影响，可控因素和人口统计学因素在虚框内表示为企业内部因素。不可控因素为企业外部因素，但它对企业内部的可控因素会产生一定的作用。
图1 员工流动影响因素模型
1.人口统计学因素
在过去的研究中被发现同员工流动具有稳定关系的人口统计学因素主要包括：年龄、任期和收入水平、受教育程度、工作性质、性别等。一般来说，年龄与员工流动呈负相关关系，即随着年龄的增大、收入水平的提高以及较长的任期，员工主动离职的可能性大大降低。这一点在实际生活中也容易能得到验证，如年轻人比老年、低收入者比高收入者更容易变动工作岗位。
受教育程度一般来说与员工流动性是呈正相关的，受教育程度高的人往往其离职率也高。工作性质可以简单划分为管理类员工和非管理类员工两大类，往往后者的流动性更高。这一点从表2新加坡的统计数据中也得到了证实。
性别和流动的关系则比较复杂，并无明确的结论。总体而言，由于女性在生活中承担的角色比男性要多，需要在外工作的同时照顾孩子、承担家务。因此，女性在择业的时候，一般倾向于选择时间比较灵活的服务行业，得到晋升的机会也相对较少，因此同男性相比其流动性要稍差一些。
2.可控因素
这方面的因素主要包括工作满意度、组织承诺、组织公正性。工作满意度主要指员工对报酬、工作性质和监督管理的满意程度，工作满意度和员工流动的关系是相关文献中研究最多的话题之一。许多研究认为二者之间呈负相关，理由是不满的雇员更容易离开岗位，这种关系从实践角度看确实存在。
在波特（Porter,1974）的研究之前， 学者把工作的满意度看作员工流动的主要原因，然而后来的研究则强调组织承诺的重要性，并宣称它比工作满意度更重要。此后，组织承诺被频繁研究并且显示与员工流动呈直接负相关，个人承诺效忠于组织，组织承诺给予广阔的发展空间，这种相互承诺的程度越高，则员工的流动性倾向越低。
组织公正性主要包括两种形式，即分配上的公平和程序上的公平，研究表明组织的公平性与员工的流动呈负相关。这里所说的公正不是绝对的公平，而是指相对的公平，如公司根据员工的个人业绩和能力给予相应的报酬和相应的晋升机会，则会促进组织内部员工不断进取的决心，并有效降低其流动倾向。
3.不可控因素
这方面的因素主要包括两个，即察觉的可选择的雇佣机会（PAEO）和跳槽（Job－hopping），之所以称它们为不可控的因素，其主要原因是管理者对此很难控制。PAEO是指在组织环境内员工对外界可获得的工作机会的察觉。做为企业的内部管理者，很难影响其员工对外部信息的获得，而员工则可能通过种种渠道察觉到外界更多更好的的可选择工作机会。过去的研究表明PAEO与员工的流动是成正比的，即员工获取的外部可选择的工作机会越多，其离开原有岗位的可能性就越大。
跳槽被认为是导致离职的一个最重要因素。跳槽与员工流动正相关，即跳槽的意愿越强烈，其离开原有岗位的可能性越大。Ghiselli（1974）是最早提到员工的跳槽倾向并且把这种行为定义为“流浪综合症”，即员工“从某个地方的某种工作转移到另外地方的其它工作的一种周期性渴望”。Veiga（1981）发现一些管理者在他们的职业生涯中换了大量工作，但是这种变换明显地不是出于对更高竞争的渴望或对工作不满，而是一种流动性的渴望。Abelson（1993）从流动性文化的角度来解释跳槽的倾向，Iverson and Deery（1997）将流动性文化定义为员工所持有的一种标准化信仰，即换工作是一种社会时尚。如果一个人长期没有变换工作，他会感到周围不断增加的压力迫使自己变动工作，结果总会有一些人通过跳槽来发展自己的“无疆界事业”。
三、员工流动的控制策略分析
1.正确看待员工流动问题，保持合理的员工流动率
有学者指出，员工的适当流动可以为企业带来新的观点、方法、能力和态度，使组织避免停滞。还有人认为员工流动率和企业业绩之间的关系呈倒“U”形曲线。如图2所示，企业业绩为Y轴，员工流动率为X轴，在图的左半部分，曲线向上倾斜，代表两者之间的正向关系，在图的右半部分，曲线向下倾斜，代表二者之间存在负向关系。该理论的含义是：对于每一企业而言都存在一个最优的流动率，该流动率使企业的员工流动成本和员工保持（Retain）成本之和最小。当然，不同的行业（表1中已经说明）和不同的企业，最佳流动率肯定会有所不同。 由于实践中对该值的检验比较因难，因此企业管理者从这个关系图中得到的启示应该是，员工的流动率太高和太低都不是一件好的事情，不能盲目惧怕员工的流动。使企业保持在什么样的员工流动率上更合理，则需要在实践中不断摸索。
图2 员工流动率和企业业绩关系图
2.针对人口统计学因素和可控因素的策略
（1）人口统计学因素是在招聘员工的时候就可以控制的。 管理者可针对本企业所处的行业、经营特点、发展阶段和发展重点招收不同特点的员工。如纺织业、快餐业和零售业招收的女性员工相对多一些，企业的研发部门招收的高学历和专门技术人员则相对较多。经过培训及一段时间的实习后，组织可以根据员工的能力、业绩、专长为其设定工作岗位和工资的高低。关键是管理者应具备发现人才的能力，做到人尽其岗，人尽其职。
（2）可控因素是组织控制人口统计学因素的后续工作， 即组织招聘员工之后，在其工作的过程中设法做到对人才的发掘和保持。具体来说，为了提高工作满意度，比如在薪酬方面，企业可以应用有效工资理论，多付给员工一部分工资津贴以降低自愿离职人员的数量。如果这些具有高离职成本的企业肯承担部分离职成本，则企业反而可以通过增加工资使利润最大化，因为高的工资成本将会由低的离职成本所抵消，企业可以因此设置工资水平以节省离职成本。
为了提高员工对组织的承诺，企业可以为员工制订有效的职业生涯规划。对于企业普遍存在的知识型员工，他们除了重视晋升发展的机会外，还比较重视对知识的吸收和更新。因此，注重员工的职业发展，为其设立适当职业生涯规划目标，及时给予奖励和晋升的机会，让他们看到自己在组织内发展的道路，往往会有效降低这部分员工离职的愿望。
美国人力资源管理协会（SHRM）的一项调查指出企业经常运用一些特别方法来留住员工。如表3所示，企业最经常做的前三种方法是提供竞争性的加薪（59％）、提拔有能力的员工（57％）和提供职业发展机会（50％）。
表3 组织保持员工的一些特别方法
注：百分比加起来不是100%，因为允许被调查者有多项选择
资料来源：美国人力资源管理协会，2005
3.针对不可控因素的策略
不可控因素对企业带来的消极影响无法消除，但经验证明可以在某种程度上最小化。近年来由于经济全球化和并购、重组趋势的漫延，企业往往无法为员工的就业安全提供保证。从上世纪90年代开始，一些学者在社会交换模型的基础上提出，培养员工“就业能力”的做法可以在一定程度上建立企业和员工之间的相互承诺和信任，以弥补员工就业安全感的缺失。所谓就业能力是指企业增加对员工技能培训的投资，当员工意外失业时可以确保他们的技能与时俱进找到出路。其假定是如果企业能减少员工不得不另找工作时的不确定性，那么这些员工将更愿意对组织效忠和留在企业里。
增加员工“就业能力”的三种常见途径是：公司课程、在岗培训和报销学费。从管理学和心理学的角度来说，企业为员工做出了学习技术方面的投资，员工也会对企业做出相应的情感回报，因此这三种做法和组织承诺呈正相关而和员工离职负相关。但反过来从经济学的角度来看，经过技能培训的员工，增强了到其他企业工作的能力，因此又和员工离职呈正相关。在这个问题上，管理者显然存在着两难抉择，既担心员工因为企业不能提供就业能力的培训机会而离职，又担心员工通过培训增加就业能力后离职到其它单位，甚至是到自己的竞争对手单位。
Benson（2004）发现在员工受到培训后，尤其是那些在外学习并拿到学位的员工，如果及时给予相应的晋升或对其日后的职业生涯做出正确规划，则可以有效降低员工离职的可能性。原因是如果员工能够在组织内部得到较好的发挥才能的空间的话，一般来说会减少到外部工作的寻租成本。在这方面，国内的一些企事业单位也有成功的经验，如给予拿到学位的员工报销学费（但不是一次性报销，而是分若干年报销）、给予晋升的机会、给予额外的津贴等，在一定程度上降低员工的流动性。
总体来说，经济全球化的大环境恶化了企业传统的劳资关系，使企业和员工双方难以维持相互间的信任，资本市场的活跃和劳动力市场的紧缩及对高技能人才的需求，使得员工流动率居高不下。影响员工流动的因素是多方面的，可以分为人口统计学因素、可控因素和不可控因素，做为企业的管理者，应该针对本行业本部门的具体情况，从多角度对员工实行柔性管理，培养员工的就业能力，增强相互间的承诺和信任，使员工流动保持在合理的水平，取得企业业绩和员工利益双赢的局面。