创新——海尔文化的灵魂，本文主要内容关键词为：海尔论文,灵魂论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
14年前，一个亏空147万元，资不抵债， 工人发不上工资的集体企业，而今销售收入达162亿元，利润10个多亿，产品出口87 个国家和地区，出口创汇7665万美元，平均每年增长速度为82.8%。这就是被企业界称为奇迹的“海尔”。
在这么快的发展速度下，在这么长的发展历程中，从没出现大的失误，这更是一个奇迹。改革开放初期与海尔争奇斗艳的企业数不胜数，但大浪淘沙，如今与海尔同台竞争的却显得凤毛麟角。而海尔在十多年的发展历程中，经历过许多惊心动魄的决策却没有大的失误。这主要得益于海尔对市场认识的创新。
海尔认为：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。这就需要企业的每一个人都保持创新的精神。
美国的管理大师德鲁克有一句名言：“创新就是创造一种资源”。我们理解为通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。现在都在提技术创新，其实技术创新不应是一个孤立的概念，特别对企业而言，必须把技术创新和企业的实际情况和发展目标结合起来，只有把技术创新建立在一个全方位的创新的平台上，才能对提高企业竞争力产生巨大的推动作用。
海尔集团现在已申报各项专利1841项（截止到1999年6月）， 是中国申报专利最多的企业。1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利。去年集团实现工业销售收入162亿元， 新产品贡献率达70%，达到发达国家的水平；海尔的国际市场在金融危机的形势下，出口创汇不但没降，反而比1997年增长36%。今年第一季度，全国出口两位数下滑，海尔实现三位数增长，同比增长131%。 为什么海尔能在外部环境不算太好的情况下，取得这么好的成绩？主要得益于技术创新。
海尔认为：技术创新首先是观念创新。海尔文化的核心也只有两个字：创新。怎么才算创新呢？发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。
过去人们往往把发明等同于创新，使科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。科研院所作为创新的上游，下游的企业很难受益。在我们看来却不是这样，市场的难题才是科研的课题。课题应围绕市场来做，北京中关村有一种说法我很赞成：“卖出去才是硬道理”。
我们要求技术人员必须明白，设计的价值就是来为市场服务，市场的难题就是设计的课题。关起门来搞创新，创新就失去了方向，因此我认为创新的第一要求就是和市场结合。海尔大地瓜洗衣机销量并不大，但他验证了海尔的创新理念，给消费者以信心。试想，海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢？去年，我们销售了200 万台冰箱，而价格却比普通的冰箱高，为什么呢？因为我们的冰箱满足了不同消费者需求。而有的企业冰箱产量不小，但型号单一，消费者没有选择的余地。我们去年投放市场的冰箱中，有30多个规格型号的产量不足一万台。
技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验创新成功与否的唯一标准。通过技术创新开发的新技术新成果最终要通过商品化回到市场。技术创新的出发点是市场，落脚点仍是市场。
海尔集团1998年完成新产品新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，我们没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上。海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。
市场是在不断变化的。所以我们认为创新的成果都是暂时的，是相对的，今天的成果到明天就不一定是成果。所以你这个成果在别人打倒你以前，自己要先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒。但这个观点接受起来却并不容易，因为技术人员设计时往往想的不是市场而是论文，有没有论文价值、学术价值，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，很难超越自己，象自己的孩子一样，怎么看怎么好。其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。我们的“小小神童”出来以后马上有人模仿，我们也打官司，但太耗费精力了。所以我们很快推出了第二代，不等你学第二代，又推出第三代，现在已开发了八代“小小神童”，没有这八代的不断超越，怎么可能有小小洗衣机的上百万销量？而且如果被动地打专利保护官司的话，不一定能打赢，打赢了也不一定能执行。
由此，我们认为技术含量的高低不一定由专家评定，应由消费者评定。只要消费者都来购买，你的技术含量就受到了肯定。消费者不认可，技术含量再高有什么用？过去日本人用半导体收音机打败了美国的电子管，美国人认为你这算什么东西？根本谈不上技术。但消费者欢迎。最终半导体还是替代了电子管。
技术创新的实现离不开充足的资金、高科技人才以及先进的科研开发手段。在这些资源当中，人又是最关键的因素。
海尔在资金的使用上，确保科技投入优先的原则。即确保集团每年的科技投入所占的比例将逐年增长；资金使用完全到位。同时对集团内的关键技术、共性技术采取集中投入、加大投入的原则。1997年海尔集团科技投入4.32亿元，占集团当年销售收入的4%左右。1998 年集团科技投入7.38亿元，占当年销售收入的4.6%。 但是同目前国际大公司相比还不够，如西门子占到10%，预计2003年，海尔的科技投入将占到6 %，到2006年，海尔将把这一投入提高到8%， 确保海尔技术创新工作的资金需求。
海尔非常注重开发人才的潜能。一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住房、职位升迁等政策，吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人。
海尔对科研人员同样采用“赛马而不相马”的动态激励机制。鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高技术公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行科研人员股份制，极大的激发了科研人员的积极性和创造潜能。
面临全球经济一体化，海尔认为，提高科技竞争力是当务之急。但是和国际上著名的百年公司相比，民族工业企业仍有很大的差距，市场竞争的残酷性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间，不可能等你培养起自己的科技力量。海尔在实施和深化技术创新过程中深刻认识到：企业最重要的是能利用多少科技资源，而不仅仅是拥有多少科技资源。企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，整合力即竞争力。
既然企业说到底就是人，那么，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果你们愿意把力量借给你一起奔向一个目标，这就是成功的管理。在技术创新上，海尔也是这样。
1998年1月， 海尔集团在中国科技产业化的道路上首次推出了由企业控股以资本为纽带的全新的科企联手方式，控股经营国家级科研机构——工程塑料国家工程研究中心，双方都实现了投入少产出高的目的；1998年4 月海尔以同样的方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；6月与北航、美国CMOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司，海尔成为家电企业中第一个以企业、院校、国外大公司三方联手模式进军软件行业的企业。
海尔同国内外大公司、科研机构、大学，以项目牵头的形式进行联合研究，成立了48个联合研究中心，合作方有东芝、飞利浦、迈兹、朗讯等，大大提高了海尔自身的应变能力。
海尔在发达国家和地区建立的10个信息分中心构成的全国信息网动态及时地获取国际最新的科技信息、市场信息并充分了解当地市场的需求信息，这些机构用的都是当地的科技人才。现在我们出口美国的冰箱都是由设在洛杉矶的设计分部开发研制的。
海尔和国外大公司合作的出发点是，在发展过程中寻找机会。你现在和人家不在一个层次上，你怎么和人家拼实力？最近，我们和微软“维纳斯计划”的合作，曾引起了一些人的不满。实际上市场开放就是“引狼入室”，剩下的事由企业来做，就是要与狼共舞。反思一下，如果比尔.盖茨不来干这件事，你自己能不能干起来。 我们如果因为实力不够而不做，这不是把市场都让出去了吗？我们所能做的就是在合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的是在这个行业中占有一席之地。
反过来说，如果改革开放初期，我们不花那么多钱引进这些技术，我们能有和国外抗衡的局面吗？
海尔创新的目标是国际市场。我们真正的竞争对手是国际化的跨国大公司，目前海尔所作的一切决策都是以此为起点。我们的策略是只占有国内市场的30%左右就可以了，如果再多，边际成本就会太高，边际效益就会下降。如果我国有一天加入世界贸易组织，互免关税，对出口贸易会有利一些，但随之而来的是对我国企业更大的考验，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制你出口。我们到海外设厂就是这个目的，适应海外市场，尽快提高企业的技术创新能力，打破他们的关税和非关税壁垒。
所以我们现在提出一个“国际化的海尔”的概念。
国际化的海尔和海尔的国际化有质的不同，海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔，国际化是海尔的目标。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔也将成为国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等，国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体。最终成为一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。我们刚刚在美国成立的美国海尔就是这样一个三位一体的本土化的海尔，营销中心设在纽约、设计中心设在洛杉矶、生产中心设在南卡罗林那州。
在目前的情况下，实现国际化关键不是靠企业自身。政府如果给你很多支持，你自己思路不对，政府再帮也没用。因此从大的方面讲，为了国家和民族，我们要增加自身的创新能力，使自己尽早具有国际竞争力。增强创新能力同时也是企业生存的需要，今年1月28 日在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛年会上提出，国际化的企业要具备三条，一是要有适应国际市场的应变体系，二是要有全球化的品牌，三是有一套网上销售的战略。上网销售意味着你将面对全球的同类企业，如果没有技术进步和强大的竞争力，只会是失败，充其量也只能成为跨国公司的加工基地。
波特在《国家竞争优势》中说，一个国家生产力发展有4 个阶段：生产因素导向阶段；投资导向阶段；创新导向阶段；富裕导向阶段。目前我国的企业还没处在第三阶段，从而也不具备控制市场的主动权。
进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己的创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。今年5月， 一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发货。下午2点接到的电话，5点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令， 全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间， 我们最后在3个小时内办完所有手续，9点钟货全部装上了船。所以这个经销商说我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是一种精神，不可战胜的精神。
还有一位外国经销商，向我们提出设计5个样品。我们却从5个扩展到56个，他们本来只想向德国提供，一看这其实很多欧洲国家都可使用，德、法、意大利都可以使用。但有些产品他认为还要改得更好，两个月之后回来看样。结果第二天他要走的时候，我们就把样品准备好了。他一看，愣了，说，连看也不必看，就冲着这种精神我认为肯定没问题。所以他说了一句话：我在这里见到了25年前的飞利蒲。
海尔去年成立了中央研究院。我要求中央研究院的领导不能跟着企业发展去想问题，而要走在企业发展的前面。他的任务要达到三性：超前性、整合性、国际性，即对集团的发展要有超前性，对集团各部分的发展要有整合性，对集团的横向发展要有国际性。放眼全球，长寿的企业产品各异，风格各异，但有一条是一致的。大凡百年企业，他的价值观、企业精神都是一致的。海尔就是这样，他的价值观的核心就是两个字——创新， 而且把这一价值观变成企业的灵魂， 成为海尔进军世界500强的不竭动力。