员工敬业精神的培养：德国企业的分析与借鉴_员工敬业度论文

员工敬业度培育：德国企业的剖析与借鉴，本文主要内容关键词为：德国论文,敬业论文,员工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       一、引言

       随着知识经济时代的到来，人才成为企业发展的核心要素和战略资源，从根本上影响着企业的竞争能力和经营绩效。如今，投资者考察企业业绩和投资价值的依据，已经从公开的硬性指标，如市值、盈利、投资收益，资产状况和现金流等，①逐渐转向以人为本的软性指标。其中，员工敬业度起到重要作用。敬业度高的员工往往展示出工作自觉性，他们在独立工作或团队合作中能够在生理上积极主动地投入工作，具有主观能动性，并能充分表达其想法和感受，同时将之传递给合作的同事，在组织内部形成良好的带动氛围，能直接影响到其他员工的工作效率和企业业绩。②

       根据美国全球性管理咨询公司合益集团(Hay Group)在2012年7月发布的有关员工敬业度的调查结果显示，全球范围内有超过35％的员工缺乏敬业度。③同年，另一全球知名的管理咨询公司盖洛普咨询公司(The Gallup Organization)通过对中国等经济发展迅速的国家所做的调查研究发现，中国的员工敬业度水平虽从2009年的2％提升到2012年的6％，但仍远低于2009年的全球平均水平11％和德国的15％。④员工敬业度的缺失会给企业带来严重损失。据2014年的估算，美国有近70％的劳动力由于敬业度不够或者不敬业导致工作效率低下，由此每年造成的经济损失大约在2500亿至3000亿美元；而德国的敬业员工占比虽然高达15％，但缺乏敬业度的员工却仍有61％，甚至有24％的员工完全不敬业，其每年对德国经济产生的负面影响高达1120亿至1380亿欧元。⑤

       本文在定义员工敬业度的基础上，结合敬业度培育理论和研究成果，将敬业度影响因素分为组织、工作和个人三方面，并据此剖析德国企业在培育员工敬业度方面采取的模式。随后结合中国的社会特色和经营环境，展示德国企业在华采取的调整措施及对应方案，以便为中国企业培育和提升员工敬业度提供一些借鉴经验。

       二、员工敬业度定义和维度

       最早对员工敬业度进行研究的管理学家威廉·卡恩(William Kahn)从“角色中的自我(Self-in-role)”理论出发，认为员工敬业度是指组织成员在创造工作绩效的情境中，将自我与工作角色相结合，并从情感、认知以及行为上积极主动地投入自己的工作，同时充分展现自我，将完成工作作为最佳角色表现的心理状态。⑥而首位研究工作敬业度和组织敬业度的学者阿兰·M.萨克斯(Alan M.Saks)则认为敬业度是指员工在体力、认知和情感上对所从事的工作和服务的组织的投入程度。⑦克里斯蒂娜·马斯拉奇(Christina Maslach)将工作敬业视为工作倦怠(Job Burnout)的对立面，主要形容精力充沛，能有效地投入工作状态。并能和他人和谐相处，自我感觉能够完全胜任工作上的各种要求而带来高职业效能感。⑧国内学者方来坛等在威廉·卡恩的研究基础上认为，员工敬业度是员工把自我与工作角色相结合，并对工作、团队和组织本身的认同、承诺和投入的程度。⑨

       一些全球知名的管理咨询公司对员工敬业度的分析更贴近企业和组织的管理实践需求。如美国韬睿咨询公司(Towers Perrin)，它将员工敬业度定义为员工帮助企业发展的意愿和实际付出努力的强弱程度，是衡量员工对公司全身心投入程度和愿意留在公司岗位和努力为公司做出贡献的程度。再如盖洛普咨询公司，它将员工敬业度定义为公司给员工创造充分施展其才能的良好的环境，培养员工主人翁责任感和组织归属感，从而实现个人发展和组织成功的双赢，并将组织中的员工根据敬业程度分为敬业、从业和怠工三类。⑩

       综上所述，我们认为员工敬业度是一种认知和感情的态度变量，体现在两个方面：一是员工发自内心地喜欢并认同所在的组织和自身的工作，二是敬业度高的员工能够全身心地投入到本职工作并能从工作中体验幸福感，愿意付出额外的努力，更高效地完成组织布置的任务。

       那么，根据员工敬业所表现出的不同特征，应从哪几方面来考察员工敬业度?威廉·卡恩认为：认知、情感和行为三个维度可以体现员工敬业度。其中，认知维度指员工能够保持认知上的高度活跃或清醒状态，并能清晰地意识到自己在特定工作情景中的角色和使命；情感维度指员工在工作环境中保持与他人的密切联系以及对他人情绪的敏感性；行为维度指员工在执行工作角色所承担的任务时能保持行动上的高度投入。(11)全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一翰威特咨询公司(Hewitt Associates)提出：宣传、留任和付出三个维度体现着员工敬业度，即员工是否用一种积极正面的语言来宣传其所在的公司、同事以及所从事的工作的优点和长处；员工是否希望能在公司长期工作，而非将之作为临时过渡；员工是否愿意付出额外的精力来从事那些帮助公司获得成功的工作。韬睿咨询公司认为员工敬业度由理性和感性两方面构成，前者涉及个人和公司的关系，指员工充分知晓自身角色，在意识到工作能够带来金钱、职业技能或个人发展等利益的前提下，产生理性敬业感并愿意通过自身努力和自我激励实现企业的成功；后者指员工由内心相信自己的工作有助于实现自我，从而珍视和热爱它，并对公司投入更多情感，对公司未来发展保持高度关注。(12)

       三、员工敬业度影响因素和提高措施研究

       员工敬业度不是与生俱来的，而是个人在组织氛围及工作实践中逐步培育后形成的。员工敬业度更多的是一种心理体验，取决于员工个人与组织和工作的交互作用效果。当员工个人的需要通过工作得到表现，并且通过在与组织进行交互作用的过程中得到满足时，员工的敬业度水平就较高，而这个交互过程通常会受到诸多因素的影响。

       1.影响员工敬业度的因素

       道格拉斯·R.梅(Douglas R.May)等认为，员工敬业度受工作内容丰富化、工作角色匹配性、管理关系、同事关系、同事间规范、自我意识、可支配资源和外部合作活动等因素影响，这一观点通过对美国某大型保险公司的213位员工进行的问卷调查中得到验证。(13)盖洛普公司通过著名的Q12员工满意度调查问卷，运用统计学因子分析、回归分析、效度研究等方法，针对200多万名员工进行访谈，并且调研了400多种工作岗位，从中提炼出员工敬业度的五大影响因素：工作环境和福利、直线领导、同事和团队、管理团队和个人动机。(14)我们可以将这些因素归为三大类，即组织因素、工作因素和个人因素。

       组织因素在很大程度上影响着员工敬业度。员工在组织所提供的工作资源中从事组织安排的工作，并且通过与组织的互动获得认可和激励，而组织也通过高度敬业的员工获得最大的企业绩效。组织因素一般包括组织的规模、发展前景或愿景、管理制度、组织文化、工作环境、培训和职业规划体系、绩效考核和薪酬福利等。同时组织和上级领导对员工的支持，包括工作资源中的直线上级支持、同事同级间的合作、组织对员工工作成果的认可，这些都直接影响着员工敬业度。组织内部的沟通文化也扮演着极为重要的角色，它直接影响员工与组织互动的渠道和效果，从而影响敬业度的走向。

       工作因素包括工作本身的特点、内容的丰富性和创造性以及公平感和职业发展机会等，这些因素影响着员工能否更加敬业。工作内容的丰富性对于青年员工来说有着很强的敬业激励作用，但年长的员工则可能更会考虑工作与生活的平衡。随着全球经济一体化进程的加快，人才的跨区域、跨行业发展变得越来越频繁，而互联网的高速普及、信息越来越透明和迅速传递，使得人才招募成本大大降低，因此企业内部的工作层面有可持续性的职业发展机会的选择，对所有员工的敬业度都是良好的激励。

       个人因素主要是指个人的受教育程度、工作年限以及员工的年龄、心理成熟度、社会阅历、处世态度、人格特征(包括责任心和工作价值观等)、人际关系和工作与生活平衡等。如果孤立地分析和研究个人因素对敬业度的影响，很难提出有针对性的改进措施来提高员工的敬业度，比如员工的年龄对敬业度的影响：刚毕业的员工通常充满活力，勤奋好学，渴望获取新知识和新技能，往往在工作中表现得很投入，随着员工在组织中工作年资的增长，员工敬业度会呈下降趋势。但也有研究发现老员工的敬业度要比年轻员工高，因为他们熟悉企业而且热爱所服务的组织。

       综上所述，组织因素、工作因素和个人因素同时影响着员工敬业度，只有综合考量这三方面，才能有效地提升员工敬业度。

       2.提高员工敬业度措施的研究

       韬睿咨询公司曾专注于研究提高员工敬业度的措施，它从2005年至2006年对全球四大洲16个国家的各类企业总计近86000多名员工进行了关于员工敬业度的问卷调查，并提炼出提高员工敬业度的主要因素和建议措施，例如重视员工福利、工作具有挑战性、清晰的职业生涯规划、丰富的工作资源、能有效参与公司决策和企业愿景等。该调查发现，在不同的国家和文化环境下，提高员工敬业度的有效因素截然不同(见表1)。(15)

      

       可见，员工敬业度的影响因素在不同的文化环境里差异明显。企业在指定和实施员工敬业度提升方案时，应该充分考虑其文化环境及员工特性，以便确定真正有效的改善措施。(16)

       此外，资深人力资源管理专家、前韬睿咨询公司沟通主管罗杰·德阿普里斯(Roger D'Aprix)总结了影响员工心理的六个重要问题(见表2)(17)，并指出企业在激发和增强员工敬业度上所具备的能力和创造的条件也非常重要。他认为，有效的外部激励能对员工的心理产生正面影响，若公司管理层能够解答员工心中的6个重要问题，并采取合理的管理措施，员工的敬业度必然会得到有效提升。

      

       四、德国企业敬业度培育剖析

       德国B集团是一家在医药健康科学领域拥有核心能力的世界500强企业，始终遵循可持续发展原则来对产品进行生产和创新，是德国最大的产业集团之一。作为一家发明型企业，B集团高度关注企业的员工敬业度发展趋势，在2013年度年报里将持续提高员工敬业度列为新的非财务性企业绩效考核指标。根据2015年年报，B集团的员工敬业度从2012年的85％提升到了87％，完成了在2013年制定的目标。因此，本文以B集团为例，从组织因素、工作因素和个人因素三方面剖析德国企业提高员工敬业度所采取的有效措施，从而为在华企业提供培育敬业度的可靠借鉴。

       1.组织因素

       从组织层面推动员工敬业度的培育通常能够起到最显著的作用，最大范围影响和激发员工的工作热情。B集团非常重视对员工敬业度的培育以及提高措施的创新，分别从线上系统或线下活动等方面采取措施提升员工敬业度。

       (1)人力资源管理系统

       B集团采用了战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management，英文缩写SHRM)模式，通过多种先进管理工具将职能活动与战略管理过程紧密联系起来(18)，并在此基础上搭建了全球统一的人力资源一体化管理系统(HR Online)。员工可在权限范围内通过网络使用和管理系统内容，使之成为普及率、应用率最高的系统之一。因此，将影响员工敬业度的组织因素融入到人力资源管理系统中，可以使员工充分感受到集团在组织层面采取的员工敬业度提高措施，有效提高员工的工作热情和效率，起到事半功倍的效果。

       a)职位评估模块

       B集团的人力资源部门的调查发现，影响员工敬业度的关键因素之一为岗位间的薪酬差距以及薪酬标准的透明度。因此，B集团采用海氏(Hay Group)岗位评估法，从技能水平、解决问题能力和风险责任三方面对岗位的价值进行评估和打分，从而确定各岗位的等级并在模块中展示。该等级分布(E1至E13)适用于全球所有子集团，同时从E9级开始进一步划分为技术岗位和非技术岗位两类。职位评估模块的岗位评估不仅展现了各等级岗位分布的一致性，还可以使集团员工能清楚地知道自己所处的岗位级别、对应薪酬范围以及上下关系。岗位评估还能与内部招聘相结合，员工在制定或调整职业规划时能借此了解各岗位的职能要求，推断更现实、更可行的未来职业发展方向并制定清晰的职业生涯规划，从而激发工作热情。

       b)薪酬管理模块

       B集团隶属于德国采矿、化学和能源工会(Industriegewerkschaft Bergbau，Chemie，Energie，德文缩写：IG BCE)。由于德国的工会发展较为成熟，IG BCE有权利代表工会下属企业的员工与管理层博弈，并根据过去一年的行业绩效和当前市场的普遍薪酬水平来拟定薪酬谈判战略，最终的谈判成果将成为各企业薪酬体系的指导工资(见表3)。(19)B集团在此基础上，将指导工资与福利奖励融合在一起，在各级别指导工资的基础上乘以系数(0.8至2)得到工资区间，人力资源管理部门将根据员工的个人价值给出相应的工资。

      

       该薪酬计划根据市场行情调查和员工期望制定，员工能够清楚了解所处岗位等级的上升空间。同时，等级区间工资能够充分反映同级员工的工作能力和敬业程度，方便人力资源部门在了解员工的敬业程度以及变化状况的基础上有效地对优秀员工进行激励。

       c)绩效考核模块

       在遵从SMART原则[具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限的(Time-based)]的前提下，管理层鼓励员工积极思考自己的工作目标，并就执行指标与主管进行协商、确认，这些指标将被输入到绩效管理模块并进行中期考核和年终考核。考核的目的并不仅限于考察员工优劣，更是为了检查工作目标的合理性和挑战性，并激励员工更好地完成后续任务。此外，B集团还强调双向反馈文化，鼓励员工利用任何机会向主管征求反馈意见，并且向主管提供反馈，以求充分沟通和协调。此类有效互动能带动敬业度培育，对员工正面的反馈意见是对员工良好行为的认可和表彰，是激励手段；而对组织和上级负面的反馈也能促使改进现有管理的不足，为上级提供决策参考，体现了组织对员工意见的重视，是鼓励手段。

       d)培训管理模块

       清晰的职业规划以及可预见的上升空间能够调动员工的工作积极性，使其更发自内心地为企业创造价值。B集团要求主管在员工入职的第一个月内提供入职培训，并鼓励员工与主管定期进行个人“发展对话”，讨论其需要哪些培训和发展，来发挥、挖掘自我价值并提升团队能力，同时达成绩效考核目标。培训内容分为三种，即组织文化培训、工作态度培训和专业知识和技能培训。组织文化培训以宣讲企业目标、任务、价值观和愿景为主，回答“我们的方向是什么?”，促进员工的价值观向企业价值观靠近，从根本上融入组织，愿意为工作付出额外的情感和努力，一起实现价值。此外，工作态度培训可以培育员工的工作热情和动机，而专业技能培训则是由组织提供资源让员工能胜任工作，甚至拥有更多技能使之自愿投入到额外的工作中。

       (2)员工福利

       良好的福利制度通常能够有效提升员工的工作热情，同时提高员工敬业度。尽管德国已经是高福利社会国家，B集团仍然为员工提供了一些额外福利，例如员工每年有一次机会可以优惠购买集团股票；携家属参加每年的家庭活动日；参加养老金计划；将未使用的年假(有上限)存放至人力资源部的特殊账号以换取提早退休等。

       从组织层面来培育员工敬业度，可以从线上、线下两方面进行努力，例如建立透明、公正的岗位分级评估和薪酬范围制度；将企业价值观与绩效考核相结合；提供多样、有针对性的培训与交流项目；良好的福利制度等。这些提升敬业度的方法能够给员工营造良好的企业文化和价值体系，从而创建创新型、参与型的工作环境，激发员工的工作热情与积极性。

       2.工作因素

       具有挑战性的、能够影响公司决策的工作通常能激励员工的敬业程度。因此，如何创造具有吸引力的工作岗位，或在现有岗位的基础上进行创新来留住员工、满足员工对职业发展的渴望，是每个公司都在努力攻克的管理课题。

       首先，B集团在全球推广以创新为主旨的雇主品牌形象，并以此建立了创新机制，通过开展不断深入的创新项目慢慢培养和激发员工的创新热情。由于目前信息科技领域的革新不断，B集团发起了“5×5(5×5Startups)”项目，以期从组织内部挖掘IT技术创新应用来激励员工实现创新成果。该项目首先在集团内征集创新想法，请信息技术部的专家们从中筛选出有吸引力的、可行的构想，然后为发起人配备一个5人创新小组，请他们到德国总部用5周的时间去实现一个大致的创新蓝图。这期间集团提供所有食宿和办公场地，还赠予2万欧元资金用来支持研究，同时管理层也给予充分的帮助和支持，在承担潜在风险的同时给出不同层面的意见。

       B集团还鼓励员工参与到完善和建设创新机制中，以适应新技术、新形势。通过“解决问题一起来(We Solve)”创新项目，集团从各个业务单元收集具有挑战性的业务难题或瓶颈，然后借助信息技术来搭建互动平台以吸引全体员工来出谋划策。员工们可以从专业或非专业角度对其他部门的疑难杂症提出自己独特的见解和创新想法，通过问答和讨论来不断接近理想解决方案。实践证明，在不到4个月的时间内，该项目就吸引了集团内近13000名全球员工浏览平台，并且有超过600名员工成功提交了他们的创新想法和方案。整个项目的流程呈金字塔形的结构(见第125页图)：首先，员工向平台提交工作中遇到的挑战，平台团队将对其进行审核；通过审核的挑战将首先得到整理与规划，随后发布到平台上供全体员工浏览、讨论、给出建议；在过滤出有效建议后，集团将聘请相关导师对其进行归纳和指导，从而得到若干具有实践性的完整方案；随后通过锦标赛的方式，请员工在众多方案中投票选拔出针对每个挑战的最佳方案；最后，在若干最佳方案中，集团管理层再做进一步评估，将有效且可行性高的方案付诸实践，从而克服挑战问题。这样的互动与实践方式不仅加快了问题解决的效率，也让员工体验到其他部门、专业方向的同事看待问题的不同角度，从而开拓了工作思维模式。

      

       3.个人因素

       在德国，员工服务于同一家企业20年以上并不少见，甚至有企业统计，其部门总管级别的员工流动率不到1％。(20)可见除了组织、工作方面的激励之外，员工个人自发的敬业也起到了非常重要的作用。其中，德国企业的小镇文化是关键因素之一。

       由于德国制造类企业居多，大多选址在远离大城市的中小城镇，而员工则居住在离企业不远的地方。举例来说，德国大众集团总部设在沃尔夫斯堡，而其员工大多居住于当地小镇或是临近的不伦瑞克，长期的聚集造就了当地的企业小镇文化，并且成为员工集中居住、生活的地方。如此一来，员工自然而然生活在了充满企业文化的环境中：邻居是同事，社区活动可能由企业举办，甚至父辈、祖辈都曾是企业员工。

       此类小镇文化在德国十分常见。对企业来说，其依赖于小镇的有限劳动力；而对当地社区来说，企业是最大纳税人，若企业发展健康，则其更有可能向当地市政建设等方面提供赞助。这种现象创造了雇员和雇主之间的相互依赖和相互认同，企业也避免因过多的外来干扰而导致精力分散，从而高效地制造产品。(21)

       管理学大师亨利·明茨贝格(Henry Mintzberg)曾指出，人类是群居动物，如果没有一个更广阔的社会系统，我们就无法施展自己的能力。这就是“社区”存在的意义，社区就像是一种社会黏合剂，把我们聚集在一起，共同追求更大的利益。B集团同其他德国企业一样将企业与社区结合在一起，造就了集团特有文化，使当地员工在日常生活中也能感受到集团带来的利益和希望，了解集团的责任感和归属感，在工作与生活得到平衡的情况下能够自发地努力工作。

       五、对在华企业员工敬业度提升的建议

       盖洛普咨询公司在2012年的研究报告中指出，中国的员工敬业度水平(6％)远低于全球平均水平(11％)，而与德国水平(15％)差距更大。(22)由于国家之间的差异，是否对于这样的差距就束手无策了呢?本文研究发现，B集团在华公司借助于德资公司的跨国优势，巧妙地借鉴集团在员工敬业度方面的成功经验，积极与中国当地的政策和人文环境相契合，为中国企业提升员工敬业度提供了可资学习与借鉴的经验。

       1.组织因素

       (1)工会制度的力量

       德国的工会制度发展完善，相关的管理机构能够作为一个全职岗位来负责协调企业与员工的关系。凡是与员工利益相关的决策，管理层都必须与工会取得共识和同意之后才能实施。每年工会定期组织员工大会，邀请董事会成员参加，除了介绍企业现状和发展规划，更重要的是提供一个平台让员工表达诉求，董事会成员也乐于通过这一平台来了解员工的想法，公开透明地传递管理层的信息，以确保不被误读。通常固定的信息分享环节都很短，员工提问、董事长回答的环节很精彩，一个敢问，一个敢答。但在中国，中德文化差异导致员工大会通常以管理层介绍企业运营情况和宣布新措施为主，即便管理层想了解员工的反馈或对企业新措施的想法和疑问，也很难获得有效信息。

       但B集团在华企业的工会在这样的情形下，在公司治理结构中积极发挥作用，成为员工和组织互动的桥梁和可靠渠道。工会与人力资源部门定期举行例会，虽然在中国工会不能直接参与决定员工的薪酬福利制定，但可以站在员工的角度上思考，其更能代表员工的权利，通过例会与人力资源部门进行商讨。同时工会通过员工代表搜集基层员工的问题和想法，整理后在例会上提出，从而帮助管理层客观、有效地了解员工需求，并采取积极方式进行管理。

       同时工会在为改善员工福利方面也能有积极贡献的空间。例如在年假制度上，企业能够在中国法律法规定义的范围内适当调整年假制度。B集团在华公司为保障所有员工的利益，决定员工无论工龄长短都享受同样的基础年假天数，同时，为了激励长期服务于集团的资深员工，工会与管理层协商，同意在基础年假天数上递增，即工龄每满5年则增加2天年假。这也是组织搭建有效的渠道，员工通过渠道与组织沟通，适当地表达自己的诉求，并在条件许可下获得满足。这样的渠道有助于员工敬业度的培育，渠道的有效和诉求获得满足可以显著地提高员工敬业度。

       (2)HR Online的力量

       利用信息化技术和互联网，跨国企业有能力让全球员工使用统一的平台和系统。在华员工也能通过HR Online系统使用各个模块来评估自己的职位、制定个人发展规划、参加培训和进行绩效管理。在德国，因为税法的限制，企业很难赞助员工参加MBA学习。但在中国，公司资助员工通过学习来充实自我很普遍，这也是激励员工对企业的热爱、提高敬业度的有效方式之一。B集团在华公司员工除了享受集团的全球性培训计划外，还与北京大学国家发展研究院合作，每两年开展一期定制MBA项目，从中层管理者中选拔40名优秀员工作为学员接受业务和管理方面的培训。而在福利计划方面，除了大型企业普遍采用的激励方式——补充公积金外，还根据中国国情，在HR Online网页上添加了员工弹性福利模块，每位员工根据工作年限都有各自的“福利积分”，根据积分多少可以选择不同的项目，如可以根据自己的喜好将积分兑换为电影票、购物卡、旅游卡，也可以升级医疗保险。这让员工在工作之外愿意与公司外的人分享人无我有的特色福利，为员工带来对组织的认同感。

       2.工作因素

       根据中国国情，B集团着眼榜样的作用，在华公司的人力资源部经常在各城市开展“职业发展日”活动。活动首先在众多员工中寻找出成功榜样，并邀请其在活动中讲述自己的成功经历和背后的故事，从而让其他员工了解自己职业的发展可能性，同时也激发员工在自己的岗位上进行创新，不仅为企业谋利益，也是为自己的职业发展创造机遇。除此之外，集团还邀请心理咨询顾问和职业咨询师来到现场，就大家关心的问题进行解答，指导员工明确自己的职业前途和解决心理困惑。而人力资源主管人员也会定期去分公司开设讲座，从HR角度为员工解读职业发展问题。

       为了提高员工的创新意识，并在行业中引领创新形象，B集团在华公司2015年进一步推出了名为“初创计划加速器(Grants4 Apps)”的创新项目，顺应了中国“大众创业、万众创新”的政策理念，不仅在集团内部，同时也面向全社会征集医疗健康领域的创新点子并推动创业工作。通过对创新方案的筛选，入围者获得5000欧元的启动资金资助，取得阶段性成果的项目继续获得50000欧元的资金资助。公司在提供位于柏林的研发场所的同时，还为创新创业者配备公司高管以及有经验的企业家进行辅导和培训，并通过B集团的全球网络深度接触潜在利益相关者。这类举措不仅带动了公司员工极大的创新创业热情，也构建了一种新的商业模式，即企业通过搭建平台收购社会的创新方案和团队，在有充足的人力、物力和财力的支持下推动创新创业发展。同时，凭借大型跨国企业全球网络的优势，可以为创业项目提供可靠、多样的合作渠道。这一举措不仅体现了企业的社会责任，提供了良好的创新创业环境，也为提升员工敬业度带来强有力的正能量。

       3.个人因素

       在德国，“企业就是家”的小镇文化从根源上影响了当地员工的工作理念，从而无形中培养了员工敬业度。在中国，近30年来由于人口流动量巨大、城镇发展程度的差距明显等问题，打破了原有的小居民区、小镇文化的氛围，但仍然可以通过某种方式让员工在工作与生活时体会到归属感。

       根据全球第二大的综合性人力资源服务机构任仕达集团(Randstad Group)对150家内外资公司、总计9006名员工进行采访和调研结果——《2015中国任仕达奖调研报告》显示，在中国，影响员工敬业度的首要原因是“工作与生活的平衡”。中国经济的快速发展导致企业员工的工作压力较大，在B集团华企业工会组织的俱乐部活动是保障员工工作与生活获得平衡的重要福利。在华企业利用工会平台时常组织各种俱乐部活动，帮助员工释放工作上的压力，获得愉快的心情，其中包括文化、体育、厨艺、摄影、暴走和3D打印等。此外，在每月最后一个周五，企业还为员工提供健康午餐，并邀请瑜伽教练亲临办公区带动大家进行锻炼，这不仅强调了健康与工作的平衡，也纾解了员工长期积压的工作压力。

       在中国，他人和自我的认同感是影响敬业度的重要个人因素，B集团在华企业成立了志愿者协会，不分学历和年龄，招揽各地员工参与志愿者活动奉献爱心，活动既有简单的探望独居老人、陪伴自闭症孩童、公益拍卖，也有去边远山区小学搭建图书室和赴地震灾区提供心理辅导。这些形式多样的活动帮助员工实现自我价值，获得他人的认同，培育归属感，从而更加肯定自我价值，在生活、工作中更积极向上。企业人力资源部还为志愿者多准备了2天志愿者假，鼓励更多的员工参与公益活动。

       对于女性的关爱不仅是员工的福利，也更能赢得员工家属的感动，增强企业的凝聚力。在德国，产假可以有3年之久，但在中国最长只有4个半月。B集团在华企业针对哺乳期的妈妈们，在办公区特设哺乳室，配备音乐和冰箱，解决新妈妈们上班无法哺乳的难题，从而营造家庭的和谐。这一做法也能帮助女性员工提升敬业度。

       六、结论

       员工敬业度是员工从情感、认知、行为等方面对工作投入的积极程度。敬业度高的员工往往能更积极主动地参与工作，并愿意为企业的发展付出更多的精力。随着知识经济时代的到来，越来越多的企业希望能够吸引高技术型、高敬业度型的人才，为企业的长远发展提供有力支撑。统计数据显示，中国的员工敬业度水平距离世界平均水平仍有巨大差距，而德国企业的员工敬业度则在世界上名列前茅。德国B集团在培育员工敬业度方面的做法及其在华企业根据中国特点所采取的对应方案和调整措施，无疑为中国企业在如何培育和提升员工敬业度方面提供了值得借鉴和学习的经验。

       注释：

       ①Fred Luthans/Suzanne J.Peterson,“Employee engagement and manager self-efficacy”,Journal of Management Development,21(5),2002,pp.376-387,pp.376.

       ②Alan M.Saks,“Antecedents and consequences of employee engagement”,Journal of Managerial Psychology,21(7),2006,pp.600-619,pp.600.

       ③颜欢、纪双城、李珍、青木：《中国员工“敬业度”在全球偏低》，载环球网，http：//world.huanqiu.com/depth_report/2012-07/2965342.html，访问日期：2015-10-12.

       ④《盖洛普：中国员工敬业度提升仍低于全球均值》，载新浪财经网，http：//finance.sina.com.cn/world/20130226/193314653358.shtml，访问日期：2015-11-23.

       ⑤Islam MdAminul/Idris Mohd Noor,“The relationship between psychological meaningfulness and employee engagement:Moderating effect of age and gender”,Journal of Asian Scientific Research，4(12),2014,pp.711-722,pp.712.

       ⑥William A.Kahn,“Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work”,Academy of Management Journal,33(4),Dec.1990,pp.692-724,pp.692.

       ⑦同注②，p.603.

       ⑧Christina Maslach/Wilmar B.Schaufeli/Michael P.Leiter,“Job burnout”,Annual Review of Psychology,Vol.52,2001,pp.397-422,pp.417.

       ⑨方来坛、时堪、张风华：《员工敬业度的研究述评》，载《管理评论》，2010年第5期，第47-55页，这里第49页。

       ⑩查淞城：《企业员工敬业度结构建模研究》，硕士学位论文，广州：暨南大学，2007年5月，第5页。

       (11)同注⑨。

       (12)杨莹：《员工敬业度提升模型》，载《中国人力资源开发》，2005年第6期，第54-57页，第54页。

       (13)Douglas R.May/Richard L.Gilson/Lynn M.Harter,“The psychological conditions of meaningfulness,safety and availability and the engagement of the human spirit at work”,Journal of Occupational and Organizational Psychology,77(1),2004,pp.11-37,pp.28.

       (14)冷媚：《企业员工敬业度影响因素研究》，硕士学位论文，长春：吉林大学，2007年4月，第23页。

       (15)Tower Perrin,“Winning strategies for a global work force”,Towers Perrin Global Workforce Study-Executive Report,2006.

       (16)同上。

       (17)杨莹：《员工敬业度提升模型》，第56页。

       (18)孙清华：《SHRM视角下的核心员工保留及企业绩效研究》，博士学位论文，济南：山东大学，2008年5月，第64页。

       (19)

Tarifentgelte und Ausbildungsvergütungen(Nordrhein)in EURO 2015“,http://www.basisbetriebsraete.de/index.php/download/download/2-gewerkschaft/675-tariftabelle-2015，访问日期：2016-01-28.

       (20)郝倩：《德国企业靠什么留住员工的心?》，载中国人力资源网，http：//www.hr.com.cn/p/1423414549，访问日期：2016-01-28.

       (21)赵雅君：《德国企业的小镇情怀》，载《现代班组》，2014年第12期，第22-23页，这里第23页。

       (22)《盖洛普：中国员工敬业度提升仍低于全球均值》。

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