斯坦福国际研究院的创新管理分析——基于组织学习和知识管理视角，本文主要内容关键词为：斯坦福论文,视角论文,知识管理论文,研究院论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
科技服务机构是为企业提供社会化、专业化服务以支撑和促进创新活动的机构。我国科技服务机构起步比较晚，实力较弱，多是从事信息交流、技术交易、决策咨询、检测服务等传统的技术中介业务。为科技活动前端提供研发服务的大型科技服务机构比较缺乏，这也是我国科技服务产业落后之处。随着我国自主创新活动的深化，迫切需要打造诸如兰德公司、英国技术集团、德国弗劳恩霍夫研究所等本土化的大型科技服务机构。
科技部曾经在2003年将该年度确定为科技中介机构建设年，明确提出鼓励科技服务机构发展。近10年来，在产业层面，国家已经采取了诸多促进措施。但是在微观层面，如何切合科技服务机构的特点，采取科学的创新管理措施，尚且有待进一步深入研究。本文选择在研发和成果转化两方面绩效均非常显著的斯坦福国际研究院(Stanford Research Institute，SRI)作为典型案例，分析其开展创新管理的外在手段及其内在客观规律。
SRI近20年的创新实践表明，该组织所推行的创新管理措施，恰恰较好地结合了科技服务机构的特点，依循了组织学习和知识管理的基本规律，具有较强的实用性。这些措施对我国大企业中的研发部门、各类研究院所等知识密集型科技机构也同样具有借鉴价值。
1 斯坦福国际研究院的发展与成就
1.1 斯坦福国际研究院的历史演变
斯坦福国际研究院(SRI)是与兰德公司齐名的国际性大型咨询机构。SRI创建于1946年，原为美国斯坦福大学所属机构，最初的角色定位仅仅是校内科研人员为社会提供咨询的服务平台。随着所雇佣的专职科研人员逐步扩大，1970年从斯坦福大学中脱离出来，成为独立的研究机构。总部设在加州硅谷地区的Menlo Park，最初主要承担美国国防部等政府部门的研发合同。随着越南战争结束，国防研发任务逐步缩减，研究院开始积极拓展军工之外的科技服务领域，成功实现了转型并日益壮大。
SRI人数逾3000人，主要客户包括美国国防部、美国国际援助署、美国环保署、世界银行、联合国、微软、思科及橡果国际等著名的机构。在东京、巴黎、米兰、马德里、伦敦、苏黎世、斯德哥尔摩等世界各地设立分支机构，服务于世界65个国家的政府以及800多家公司。
1.2 斯坦福国际研究院的著名创新成果
因为在新材料、工程、教育、军事、信息技术、生物技术、能源环境等各个领域的杰出贡献，SRI被称为“硅谷创新之源”。国际众多知名的跨国公司对其项目进行大量的投资，并与SRI合作组建了诸多的高新科技开发公司、科技园、孵化器及产业基地。
SRI在高科技领域发明了众多深具影响力的新技术，如电脑鼠标器、支票上磁性墨水账户号码、个人电脑交互界面、高清晰数字电视、机器人外科医生等等。该公司是国际互联网初期的实验网络ARPANET分布在美国的4个结点之一，并创造了 .com、.gov和.org等网络顶级域名。
此外，SRI同著名的兰德公司一样，开发了许多富有价值的管理方法和工具，例如最先提出利益相关者概念，最早采用SWOT分析框架、提出企业全面风险管理分析工具以及本文要介绍的创新管理五项守则等等。
1.3 斯坦福国际研究院的创新成果转化
除了高科技研发，SRI还以出色的商业化、产业化能力而著称，其专利技术商业化成功率在50％以上(全球专利技术商业化成功率仅为3％)。
对于比较成熟的研发成果，SRI融合外部资源，建立项目公司，在其主导下进行产业化。SRI建立的许多项目公司被大公司收购获得可观的收益。例如苹果iPhone 4S手机中内置的个人语音助理Siri软件，就是SRI在2007年承担美国国防部项目过程中开发的。SRI依托该技术发起成立了Siri公司，在2010年，苹果公司以2亿美元收购了这家公司。
对于技术尚且需要熟化，依靠自身资源不能完成产业化或者风险比较大的技术成果，SRI则通过许可的方式实现技术转移或产业化。例如鼠标技术研发后，许可给施乐公司，经过施乐公司和苹果公司的先后完善，最终于1983年，在苹果电脑公司推出的“莉萨”个人电脑配置使用。
在成果转化过程中，SRI同Mayfield、Venture partners和Warburg pincus等世界著名的风险投资商和一些创新能力尤其是产业化能力强大的公司建立紧密型合作关系，有些风险投资商就是SRI的董事会成员。
2 斯坦福国际研究院创新管理的特点
SRI前CEO卡尔森和他的同伴威廉·威尔莫特认为SRI的成功得益于其科学的创新管理方法，二人撰写了《创新：变革时代成长之道》一书。用通俗的语言阐述了SRI所采用的创新管理方法和工具。书中提出开展创新活动需要依循的五项守则，用公式表达为：价值定位×价值创造方案×研发领袖×研发团队×组织整合=成功的创新。
2.1 价值定位
SRI高度关注现实及潜在的市场需求，认为“创新意味着将想法变为商业价值”。SRI通过系统的调研和思考来深度把握客户价值，其经验有以下两点：一是避免技术专家局限于个人的技术或商业兴趣点，而忽视客户的全面需求；二是综合平衡客户价值、股东价值和社会价值。避免单纯强调股东的近期价值，而忽视具有长期性的客户价值和社会价值。
SRI为此专门开发了一个谓之为“价值主张(value proposition)”的管理工具。综合考虑以下四个因素：市场需求因素(need)、满足需求的方法因素(approach)、单位成本收益因素(benefits per cost)、竞争对手和替代品因素(competitions and the alternatives)，简写为“NABC”。技术专家的思维一般过于关注方法，谓之为Big A思维，即采取nAbc价值定位(将approach大写)。部分决策者往往会过于关注需求和竞争，谓之为Big N或Big C思维，即采取NabC价值定位(将need和competitions and the alternatives大写)。为了避免过分专注于其中某一项因素而忽视其他因素，SRI邀请合作伙伴、股东、员工甚至普通公众参与到价值定位中来，通过反复沟通统一大家的认识，同时要求用量化指标描述各个因素。
2.2 价值方案创造
创新定位明确后，需要细化创新方案，包括产品设计、营销界面、商业模式设计等诸多问题。SRI注意到即兴的头脑风暴会议并不能适应方案创造。为此开发了一个谓之为“创意吧”的管理工具。SRI把项目审查会议和后期项目团队的研讨会议命名为“创意吧”，以便同传统上的头脑风暴会议形式加以区分。
“创意吧”是以市场为导向、有组织且经常召开的会议，其突出特点是会议流程极为严格。一是要求所有与会成员在会前进行大量的准备工作，通常有5～12位成员，包括专业涉及技术、业务、财务和法律方面的，还经常邀请外部专家。二是对项目负责人的汇报时间加以约束，一般不超过20分钟甚至更短，迫使最重要的观点(SRI谓之为“黄金点”)更清晰。三是要求与会成员轮流扮演“建议者”和“批评者”的角色，从而使意见更全面。四是持续定期举行，有些“创意吧”会持续半年到一年，直到方案被完全开发出来，致力于重要业务领域的“创意吧”会持续多年。
“创意吧”为个人及组织提供了比较有效的学习平台。“创意吧”举行之后，每个创意小组都会反复修改和完善其价值主张和具体方案，经过创意吧的多次举行，价值主张和具体方案都会逐步完善。SRI将未经完善的初步价值主张阐述谓之为“即兴曲”，接下来的陈述称作“预演”，最后阶段的陈述谓之为召开“音乐会”。SRI对创意吧的举行高度重视，为负责“创意吧”会议的推动者提供适当的资金来源。这些资金用来支付人们拜访潜在客户和合作伙伴的开销，聘请市场专家建立模型并进行市场模拟以及支持创新活动的预研。
2.3 研发领袖
SRI对研发领袖的作用给予了高度的关注。知识密集型科技机构的核心要素是“人”，选拔合适的研发领袖非常关键。研发领袖除了个人必须具有高度的负责精神和积极进取的意志力外，尤其要在研发团队的组建上发挥核心作用。在研发团队组建、考核过程中，SRI几乎完全信任和授权给带头人。
2.4 研发团队
创意可以来源于“孤独冷寂车库里的天才”，但是创新则是需要高度合作的团队活动。SRI提出支持研发团队“合作的三条凳子”：分享战略愿景、独特互补的技能、分享荣誉，持续而相互尊重的沟通是粘合合作三条腿凳子的粘合剂。SRI在团队管理上也开发了一系列的管理工具。例如，团队成员列出每个人希望共同遵守的具体行为清单，精炼后形成提案，每个人成员签字后成为相互对待的交流准则，谓之为“信任协议”。
2.5 组织整合
SRI全面推行项目制，在组织体系设计上，SRI的人力资源、财务等行政机构非常精简，要求行政机构把创新团队作为“内部客户”来服务。研究机构有十几个研究中心和部。按项目类型实行差别化管理，部承担比较长期的、战略性的科研任务，特别是对基础学科的研究一般都在部下面进行。中心负责一些短期或者临时的、应急的任务，时效性比较突出。管理重心下移，部和中心都具有相对的自主独立性，所有的中心和部都归一个部门“研究管理办公室管理”，在人力、物力、财力上进行有效的协作。在制度设计上，建立了系统的员工录用制度、考核制度和员工支持计划。通过系统的用人标准选择优秀，用合理的待遇留住人才。有研究表明，核心知识员工流失后，为弥补知识缺口，企业需要付出原员工薪酬1.5倍的代价。SRI人才流失率低于硅谷地区的1/2。
3 借鉴与启示
3.1 系统构建创新活动的运行机制
前文所述的SRI的创新管理五项守则，实际上构成了一个系统的创新活动运行机制(见图1)。该运行机制可以简化为以下3点，即“创新导向”、“创新驱动”、“创新保障”(由研发领袖、研发团队及组织整合构成)。
“创新导向”是在“价值定位”环节完成的。价值定位建立了创新的“共同愿景”，“共同愿景”是学习型组织“五项修炼”之一，但在现实中面临谁来确定共同愿景、如何确定。SRI的实践表明，知识密集型科技机构创新的共同愿景不是研发领袖独立来确定，而是由包括内外部专家组成的团队来确定；确定的方式是持续召开项目审查会，跨领域专家小组进行集体研讨，即“集成智慧”来确定。
“创新驱动”是通过“创意吧”活动完成的。有关组织学习、知识管理的理论研究表明，创新的驱动力包括个体学习驱动也包括团队学习驱动[1]。徐雨森、王前[2]指出在组织学习过程中，全员参与是理想而非现实的状态。并非所有员工都有条件、愿望和能力参与知识的搜寻和获取工作。组织学习过程中哪些个体起着关键作用?如何将个体学习转化为组织学习?SRI“创意吧”活动蕴含着对驱动力的管理。研发领袖在知识密集型科技机构的组织学习活动中起着关键作用，研发领袖与团队成员多次研讨，向其他成员输出知识，研发领袖的个体学习就上升为组织学习。知识密集型科技机构必须引入外部力量来驱动组织创新，SRI在“创意吧”活动经常邀请外部的专家，包括SRI的客户、合作伙伴以及硅谷地区其他公司的专家，甚至把风险投资公司高层聘为SRI的常驻企业家(entrepreneur in residence，简称EIR)。
SRI选拔研发领袖的过程中，不拘一格，也非常严格，有创新设想的员工只有通过多轮的陈述、修正才能得到创新管理委员会的认同。高度互信是团队成员开展组织学习和知识分享的前提条件，SRI仅把具有信任基础的成员纳入一个团队。团队运行需要合理的组织制度和文化环境来保障，前文案例中已经叙述，值得强调的是，SRI高度重视组织文化环境的构建，具体见下文阐述。
3.2 设计切合知识活动特征的管理工具
随着组织学习、知识管理研究的深入，可供选择创新管理工具日益增多，富尔莫(Fulmer)通过对多个国家上百名CEO的访谈归纳出企业现实中采用的近20种创新管理技术[3]。如何根据知识活动的特征设计知识活动的管理工具?知识活动的特征已经被许多学者揭示出来，例如Polanyi[4]强调了知识的另外一个特征便是默示性；Nonaka[5]研究发现，隐性知识比显性知识更难于被组织吸收、共享和整合，因而隐性知识的共享与学习才是影响组织学习的关键所在；汪丁丁[6]指出知识本身具有系统嵌入性，也即知识是处于特定情境和系统之中。
SRI的实践表明，没有必要采用过多类型的管理工具，而是要设计出适合企业自身的管理工具，并在实践中不断完善该工具。SRI所使用的创新管理工具并不多，主要是“NABC”、“创意吧”、“信任协议”等。运用“NABC”过程中强调定量化，就切合了知识的隐性特征，显然“定量化”有利于隐性知识的外化。
“创意吧”本质上是研发团队深度会谈和脑力激荡的工具。在“创意吧”中完成了知识的社会化、外在化、组合化、内隐化(SECI模型)螺旋上升。此外，SRI发现“创意吧”过程中，汇报者往往顾不上记录听众的建议，通常不能超过10％，于是就在创意吧中设置了“辅导员”，协助汇报者记录和整理各个方面的建议。
3.3 持续积淀创新型文化
组织文化建立是创新管理的重要内容。SRI在创新型文化积淀的经验体现在以下方面：
一是构建多层次的文化体系。Denison[7]将组织文化分为群体型文化、理性型文化(目标导向是该类型文化的重要表现)、发展型文化和层级型文化。现有研究往往忽视了这样一个问题，就是组织结构的不同层次、不同部门、体系，应该存在多种文化。SRI在项目团队层面，侧重的是群体型文化，强调信任、充分沟通、平等。在项目管理办公室这个层面，面对资源在项目之间的优化配置问题，则是寻求远期和近期项目之间的平衡，推行的是发展型文化。对于研发成果推向产业化环节，执行的则是以任务为导向理性型文化乃至层级型文化。
二是强调遵守制度、持续表达和虚心学习。按照载体来划分，文化包括制度文化和伦理文化。现有创新管理过度强调伦理文化的作用，弱化制度的作用[8]。SRI则是两个方面均侧重，正如卡尔森和威廉·威尔莫特所说：“人们声称不应该用规章制度去管理一个创新部门，但我们认为最有创新的个人、团队恰恰也最需要严格遵循守则”。SRI通过激励制度、薪酬制度和绩效考核制度来限制自私和狭隘的行为。对那些指导和帮助他人深化专业发展的杰出个人则设置一个很高规格的奖励——米米奖(mimi award)。Robert[9]指出知识密集型组织应该建立利于表达的文化，这样才有利于知识共享。Davenport[10]指出创新型组织的氛围应该是以谦逊的心态学习他人的知识。SRI在创新价值定位、创新方案创造过程中恰恰突出强调持续表达和虚心学习。
值得强调的是，SRI创新型文化经历了几十年道德培育和制度细化才得以形成的，这也是SRI创新能力突出的重要原因。正如许多学者指出，科技密集型组织创新能力有时候并不是技术及技术人员实力水平的差异，而是由组织创新型文化管理方面的缺失导致的。
3.4 依据知识活动的系统性开展成果转化
刘则渊、韩震[11]指出社会知识活动具有全息性，知识生产活动、转移活动和应用活动之间相互承接，又相互交叉。我国研发成果转化效率低下，部分原因是三个知识活动环节相互割裂。
SRI之所以力求主导知识生产、转移与应用活动的全部环节，一方面是为了节省知识成果转化过程中高昂的交易成本；另一方面是便于三个环节之间的快捷反馈。SRI的组织体系设计也顺应知识活动整合的要求(见图2)。除了项目管理办公室及必要的行政协调模块外，业务单元主要包括知识生产(创新)创新模块、知识转移(成果许可)模块、知识熟化或应用模块。知识创新模块的功能是产出具有自主知识产权的创新成果。知识转移模块将技术许可给实力比较强大，最有利于技术熟化或产业化的公司。知识熟化或应用模式是依托自身的力量或同利益相关者合作实现创新成果的产业化，并将公司剥离，行使资产管理的功能。
在三个业务单元中，虽然知识创新模块是的核心业务，但是只有通过深入介入知识转移和知识应用活动，才能更好地把握企业及终端市场的需求，更好地进行研发活动的价值定位。三个单元之间资源和信息共享，互相促进，使SRI成为一个融合知识生产活动、知识转移活动、知识应用活动全过程的知识系统。
通过分析SRI创新管理实践，可以得出以下启示：一是设计了由“导向—驱动—保障”三个方面构成的创新活动运行机制；二是在具体管理层面，开发了细致有效的管理工具；三是多年来致力于积淀创新型管理文化；四是，通过同利益相关者建立紧密型合作关系，获取互补性知识，并通过内部组织体系之间的合作，高效整合知识生产、转移及应用活动，保障成果获得成功。
SRI的创新管理的成功经验，必然有其经济及文化的特殊背景，但是其创新管理实践客观上符合组织学习、知识管理的必然规律，因此对我国知识密集型科技机构开展创新管理具有一定的借鉴意义。