企业内人力资源的虚拟管理，本文主要内容关键词为：人力资源论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、虚拟企业与虚拟管理的产生与发展
虚拟企业与虚拟管理的发展是伴随和适应网络经济发展而兴起的一种组织观念和经营观念。90年代，企业经营环境面临空前激烈的变革：科学技术的迅猛发展，产品不断地被推陈出新，计算机及其通讯技术的更新与便捷大大缩短了地理概念上的界限和距离，整个世界正逐步朝着一个无国界的“地球共同村”迈进。全球经济信息化的结果使企业竞争的优势从掌握自然资源转变为掌握信息资源和智能知识，而把握这种资源若是靠彼此间割裂的“大而全”、“小而全”的企业是不能真正得到的，只有靠相互间的合作与学习才能达成。在这种强有力的冲击下，传统的企业组织结构、组织形式似乎已不能适应时代的要求。虚拟企业——一种新型组织形式与管理形式——便应运而生。虚拟式的组织，是由许多不同的企业体，各自专门负责整个企业流程中比较具有竞争优势的活动，并透过彼此间的合作网络，完成全部的企业成果或职能。
首先，虚拟组织是以优势产品或服务为核心的企业间的伙伴关系和联盟。这些成员彼此拥有自己的核心优势而且能提供给对方，同时也需要对方提供自己所需要的资源。所以可以这样说，虚拟组织强调以资源为基础。其次，虚拟组织虽然是一种组织管理的变革，但是它的产生所依赖的基础是网络技术的应用和发展。没有计算机网络技术的进步，虚拟企业也就不可能产生。因为网络技术的应用使得企业间的相互学习成为可能。再者，网络组织的出现代表着传统的科层组织已经被一群迅速回应市场变化的组织体所替代。在这样的组织形态中，组织变为由许多知识结点和功能结点所组成的动态网络，而网络组织的成功则来自各个结点的活化。第四，随着虚拟企业内涵的不断扩展，其内容和形式也在呈多样化发展。已有的虚拟企业所具有的形式分：企业产权虚拟、企业管理职能虚拟、企业组织构架虚拟以及技术人才的虚拟。第五，虚拟企业赖以产生的另一个基础是彼此的合作和信任。传统的企业竞争方式和竞争观念是你死我活、势不两立；而虚拟企业的出现则使之有了根本性的改变，企业为了生存，必须首先学会合作和彼此信赖，为竞争而合作，靠合作来竞争，彼此达成某种利益的共生体。
总之，在瞬息万变的新时代，在企业组织追求速度、创新与弹性的大趋势下，虚拟企业的产生将会开创企业组织革命的新纪元，虚拟式的组织似乎也是企业解决面对环境冲击的“最佳解”。在现实中，很多世界著名的企业也都采取这种虚拟式组织而取得很大成功。
一般而言，虚拟组织在下面三个行业中较为常见：服装业、汽车制造业、电子业。最经常被虚拟的企业功能是生产。通过虚拟生产，公司可以终止与一个（或几个）供应商的联系后改变供应商，经理人员能选择最适合满足某些顾客需求的供应商。许多专家都认为通过资源外取虚拟生产是一项好的商业决策，它能有效地降低一些公司管理费用，并且使公司将稀缺资源集中在公司比较竞争优势环节上。当今著名的虚拟公司有Dell计算机公司、耐克公司、Liz Claiborne时装公司和Cyrix芯片设计公司等。如Liz Claiborne 就将服装的生产功能由亚洲的工厂提供。克莱斯勒的新型车Neon就是通过虚拟项目进行生产的，由四个资源外取组装工厂生产的部件被运送到墨西哥Neon组装厂进行装配。美国其他的汽车制造商也希望效仿其作法。在不远的未来，一部轿车可能会在IBM的Boca Raton通过超级计算机辅助设计和计算机辅助生产系统被设计出来，然后由不同的国家的供应商制造，最后转移到最接近目标市场的地方进行组装。Neon车就是由美国和墨西哥制造并提供给这两个市场。世界著名的运动鞋“厂商”耐克和锐步（Reebok）的虚拟经营则把虚拟理论发挥得犹如神话：这两家公司一向被认为是制造运动鞋的厂商，然而实际上耐克只拥有一个很小的生产单位来生产备用的零部件；锐步则更是不从事任何制造活动。它们是通过与亚太地区如台湾、韩国和中国的运动鞋制造商签定生产合约而交由它们去生产制造。这样的虚拟式的组织结构使他们能够对迅速变化的顾客需求作出反应，从而赢得优势，取得成功。
二、企业内人力资源虚拟管理的现状与发展
随着虚拟企业和虚拟管理的发展盛行，现在一些公司已经习惯于将公司的员工餐厅、办公室清洁与维修、保安工作、电脑等通讯设备、邮件发放等很多业务分包给企业以外的公司去执行。非但如此，人力资源管理部门，这个一向被认为是企业内部不可分割的部分，其各项业务也存在虚拟管理的趋势。
现今在美国，作为人力资源管理部门最基本业务的工资发放，由于一些企业将这方面的工作外包给企业以外的专营业主，而使得薪金支票发放效率大为提高。美国新泽西州罗斯兰德的自动数据处理公司一直是这一领域的最大专营业主，它在1995年的业务量增长了13%，并且这些年的业务量始终保持两位数的增长。谈及至此，公司财务主管弗里德·安德逊大为感慨：“许多公司正逐渐认识到类似工资发放和人力资源管理的其它业务对公司的发展并无战略性意义，因此他们自然不把这些业务保留在公司内部！” （注：李为.“新技术时代的人力资源管理”，管理纵横，第2期，1998年。）。
同样的情况也发生在人力资源管理部门的另一项业务——福利与津贴的管理，1995年的一份关于314 家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的企业将公司的退休、健康和其他津贴业务完全外包给这方面的专营公司，如果再加上有的企业将其中部分业务分包出去的情况，那么比例会更高（注：李为.“新技术时代的人力资源管理”， 管理纵横，第2期，1998年。）。企业通过将类似津贴的规划与管理、 档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等外包给专营业主或专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。
在美国近10年的发展中，有两类公司成长最快，其一是小型的专业顾问公司，为大企业提供专业服务；其二是大型的服务公司，如专门提供信息服务的EDS（Electronic Data System）公司、 专门提供邮件收发服务的Pitney Bowes公司以及为各公司提供临时或短期人力资源供应的Manpower公司。这些公司是在大企业纷纷精简的急风骤雨中孕育成长的，它也是传统企业中的功能在企业间的重组和再造。这不但提高了整个社会的效率，也打破了传统企业间的藩篱而使企业走向联合，更为重要的是它提供了和正在提供着大量的新兴的就业机会。
三、企业内人力资源虚拟管理之动因分析
1.虚拟管理动因假设
传统的理论认为企业进行虚拟管理，其动因有三：
①成本方面的考虑。对于人力资源管理来说，其目的是防止从事这方面管理工作人员的继续增加，而转向企业外部的特定领域的专家。这也是大多数组织进行虚拟管理的主要原因。对于企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。这种认识来自于对专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务的认可。理论上讲，成本的降低是依仗专业人士通过设计时间——费用节约技术（time and money saving techniques ）完成工作而实现：假定通过服务较多的客户，专家能够从规模经济和学习效应曲线中获益的话，那么无论是专家的成本还是客户支付服务的费用都能得到降低。
②降低企业的运营风险。这一般是基于对外部环境和内部该业务的发展前景的考虑。通过将人力资源虚拟管理，企业达到将经营风险部分地由专营业主分担的目的。这时专营业主的收益将取决于或部分取决于客户经营的好坏。这种利益共生体的建立分担了企业运营中的系统风险和特殊风险。
③建立和提升企业的核心能力。在激烈竞争的情势下，组织在不断寻求自身在特定环节上的竞争优势，所以往往将企业的非核心因素排斥在企业组织以外。因为企业不可能也没有能力关注于企业价值链的任何环节，而只能集中力量于企业的战略核心环节和高附加值活动。
2.虚拟管理调查
那么传统的虚拟动因是否也同样适合于对人力资源虚拟管理的解释呢？企业在决策人力资源虚拟管理时应主要考虑那些因素呢？人力资源管理内部各业务领域虚拟管理的相互关系又是如何呢？这里我引用美国印第安那大学管理系教授斯考特·莱沃1998年1月—7月对位于美国北部500家公司的调查（注：Scott Lever. "An analysis of managerialmotivation behind outsourcing practices in Human Resources",Human Resources Planning,1998.）来进行说明。 这些公司主要集中在服务行业和轻制造行业。公司规模包括小型企业和大中型企业（企业雇员从不足100人到12,000人）。调查问卷通过邮寄的方式进行， 最后102家公司返回问卷（回收率为20%强），有效问卷69 份（这主要是因为问卷的设计标准非常严格的缘故）。这些标准是：
·企业目前至少有一项职能虚拟管理或通过资源外取的方式实现
·问卷要由人力资源管理业务虚拟决策的主管人员完成
被调查企业将人力资源管理的六项基本业务虚拟的平均程度见表1。
表1 HR业务虚拟管理的平均值
业 务 中型 全部
虚拟此项业务的
小企业 大企业
领 域 企业 组织
企业数目和比例
工资发放
4.003.452.92 3.33
43(62%)
福利
3.002.632.50 2.58
52(75%)
培训
2.502.752.19 2.37
45(65%)
HR信息系统 1.561.591.55 1.55
21(30%)
薪资
1.371.321.41 1.34
12(17%)
招聘
2.111.751.52 1.75
35(50%)
全部公司数目
21 24 2469 69
注：①1表示此项业务领域不被虚拟；6表示此项业务领域完全虚拟
②小企业为雇员人数不足100人的企业； 中型企业为人数在101 —500之间的企业；大企业是指雇员人数超过500人的企业
由表1 的调查结果不难发现：对人力资源管理中主要业务领域的虚拟，打破了组织规模的界限，而具有相似的规律。表中数字较大者表明该项活动被虚拟的程度和概率较高。在表中排在前三位的工资发放、福利和培训，是人力资源管理中最经常被虚拟管理的业务。它们分别占了69家公司的62%、75%和65%，而薪资（Compensation）则是企业内人力资源管理中最不常被虚拟管理的业务，它所占的比例只为17%。虽然无论是小企业还是大中型企业对人力资源管理业务的虚拟管理均表现出一致性，但还是能从中发现，小企业在工资发放和福利等方面比大中型企业更多地采取虚拟管理手段。
3.简单分析与结论
为什么组织将人力资源虚拟管理？是为了节约成本？降低风险？抑或为了获取新技能而同时关注企业的核心优势？经过更进一步的调查分析，并经整理得到如表2所示的结果， 由此我们可以得出结论：成本因素，风险因素，技能因素，它们分别支持人力资源管理部门的个别职能领域的虚拟，即这些单独的原因只能解释为什么人力资源管理的某一业务，如培训的虚拟管理的发生。在决策将整个人力资源管理部门虚拟的时候，则要同时权衡这三个方面的得失利弊，再将它们同公司的现状、能力及公司战略综合考虑，最终决策将哪一部分业务进行虚拟管理。表2是这次虚拟管理调查及分析的归纳总结， 也是企业在进行人力资源虚拟管理时所应特别关注的重点因素。
表2 人力资源管理虚拟管理支持因素
业务 HR
领域 发放工资 福利 培训招聘
因素信息系统
风险
*
成本
* *
技能 *
组织层支持* **
**
（1）首先，成本因素在工资发放虚拟管理时得到支持。这时， 公司先前较大的投资成本和公司较为独特的工资发放系统将阻碍此业务虚拟的实现；成本因素同样在培训虚拟管理中得到支持，而这只有当企业外部存在较多的专业培训方面可接受的专营业主的情况下，成本因素才成为促使或抑制培训虚拟的重要方面。如果由于培训的独特性而导致企业将之虚拟则更多的是基于技能提高而并非成本因素。
（2）风险因素在人员招聘虚拟管理时得到支持。这时， 外部环境诸如招聘政策、相关法律法规的变化将会给企业招聘工作带来较大风险，从而成为该项业务被虚拟的主要原因。
（3）技能因素首先在培训虚拟管理中得到实践支持。 当实际工作要求员工的技能很独特，而企业又不能有效提供，这时此项业务被虚拟的程度就高。当然当企业的培训工作受到的批评和指责越多，同样被虚拟的概率就越高。这都是基于企业为集中资源和精力关注核心能力的考虑。
最后，无论对哪项业务的虚拟管理，都应该考虑组织高层领导者和决策者的支持，这种支持是实现虚拟管理工作的关键力量。从前面的分析和总结，我们能看出，培训是唯一有多于两个因素支持的业务领域，这表明在决策是否将培训工作虚拟管理的时候，应关注的因素很多，很复杂。
虚拟管理确定以后的任务就是选择企业外部专营业主，是选择某项业务的单一“专才”业主，还是选择能提供多项业务的“通才”业主。这时，决策者应将公司的发展、现在和未来的需求以及两种业主在提供服务方面的优势和劣势加以比较权衡，进行审慎考虑，选取最有利于公司发展的模式。
四、人力资源虚拟管理后人力资源的新角色
早在1986 年， 美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD （American Society for Training and Development ）就曾对《财富》500的大企业做过一项调查， 目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示组织发展OD（Organization Development ）、 职业生涯发展规划CDP （CareerDevelopment Planning ）以及人力资源规划HRP （Human ResourcesPlanning）被认为是企业在未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略HRS（Human Resources Strategy）的实施。 这些被保留的HR人员将承担组织发展的新的角色，它们分别是：
1.组织战略规划参与者和执行的管理者。谈到人力资源管理部门要扮演公司战略制订和执行过程的参与者和管理者，并不是讲人力资源部应承担制订公司战略的任务和责任，战略是公司高层的事。人力资源部应承担组织结构的设计鉴别工作，换句话讲，应该能鉴别企业经营的模式。
2.行政管理专家。这将意味着人力资源管理部门应摒弃以前作为公司规定执行者和政策警察的观念和做法。这不仅能使公司的管理成本降低，而且通过此方面的管理工作可以进一步增强人力资源人员的信心，同时又使人力资源成为公司战略执行管理者成为可能。
3.公司雇员发展的“牵头人”。成为公司雇员的组织者和牵头人。则意味着人力资源人员将承担确保雇员全身心投入并积极为公司服务的责任，同时人力资源人员应负责调查监控提高员工士气、辅助激励员工、辅助培训员工等工作，另外人力资源应改变以前代表公司发号施令的权威角色，应更多地代表雇员的心声向公司高层提出建议，和员工同一声音（One Voice），并提供雇员个人发展和职业成长的机会， 提供必要的资源用以协助雇员实现他们的愿望和合理需求。
4.组织发展变革的代言人。当今世界是多变的世界，赢家和败者之间重要的差别是对变化的反应能力和适应能力。赢家将能够不断地适应、学习并快速反应；而失败者都是花费很大资源试图阻止变化。人力资源人员应协助公司作好变化的准备，总结变革的成功因素以及确认组织的优势和劣势。在所有的变革中，文化的变革是非常困难和复杂的过程，对此要求人力资源部门应做到以下几点：
（1）人力资源部门必须对文化变革的概念进行界定和阐明；
（2 ）人力资源部门必须解释为什么文化变革对公司成功至关重要；
（3）人力资源部门必须对现在的文化和所需要的文化做出比较， 找出差距；
（4）人力资源部门必须制订执行文化变革的后备方案。
5.合同管理者。企业在决策和实现对人力资源业务虚拟管理的过程中，无论在刚开始的发现期，还是在后来的谈判期、转交期和最后的评价期，均有周密的合同对企业和专营业主的行为进行严格指导和控制。尤其在最后的评价期，专营业主提供企业所需要的服务时，人力资源人员应扮演合同管理者的角色，对合同的签定、履行和监督进行管理。
五、人力资源虚拟管理对我国企业组织与人事管理的借鉴意义
国外人力资源管理部门虚拟的理论和实践对我国企业组织与人事改革也有很大的借鉴意义。在信息技术、通讯技术发展的今天，或早或迟，那些曾经被企业奉为经典的传统竞争手段——成本、技术、生产等都能被各个企业所效仿或复制，它们的存在能使你成为这些领域的操纵者和玩家，却不能保证你成为赢家。在新经济中，优势将源自于新的竞争点——组织能量，如组织的速度、反应能力、学习能力和创新。成功的组织将属于那些有能力快速将战略转化为实际行动的企业，有效率的、创新管理的企业，最大程度整合企业能量和员工贡献的企业。通过对人力资源管理部门业务或部分业务的虚拟管理，我国企业不但能集中优势和资源关注自身的核心能力，提升竞争力，而且还能通过社会上的人力资源管理专营企业或部门得到优良的服务，达到更好控制利用人力资源的目的。使企业对人的管理和对事的管理结合得更好。非但如此，企业内人力资源管理部分业务的虚拟将对传统的“企业办社会”改革起到积极促进作用，在我国突出表现在培训和福利等方面。众所周知，福利项目的制订和实施一向由企业的人力资源管理部门（国有企业大部分仍停留在传统的人事管理方面）负责，但它所涉及的却不但是企业和职工两方面的事。随着福利项目在职工工资总额中所占比例的逐年上升和逐渐受到更多的关注，它已日益成为社会保障的一个重要项目。而为顺利实现企业福利向社会福利的转变，让企业尽快从福利包袱中解脱出来，人力资源管理业务的虚拟便成为决策者经常思考的问题；而培训项目，则由于国有企业经营的各种原因，濒临困境：企业无力（包括无资金、无场地和对培训资源的占用等）培训员工，使员工的工作技能和知识水平不能提高，更谈不上多为企业做贡献。而通过培训业务的虚拟，将员工、企业和培训专营机构三者结合在一起，共同承担员工培训的成本或风险。让社会、企业、个人各出一点，使培训工作走出低谷。
总之，虚拟企业与虚拟管理并不是每一个企业都必须经历和运用的经营形式，但是它的思想变革方式可为任何企业所借鉴，即运用自身最强的优势和有限的资源最大限度地提高企业的竞争力。
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