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陆强：创业者也是人力资源规划者
记者：初创企业一般人员较少，往往是老板个人独当一面，通常不设专职的人力资源岗位。这是否可以说创业企业不需要进行人力资源规划？
陆强（美世咨询上海有限公司总经理）：企业在创业初期，一般规模不大，可能只有10到20人，甚至更少，所有人都在老板眼皮底下。因此，一开始可能确实不需要请专职人员来从事人力资源的管理，总经理一人就可以完成所有的管理工作。等到以后企业规模扩大了，一个人管不了了，再请专职的HR人士来管理。
但这并不意味着企业初创期就不需要进行人力资源规划。因为人力资源规划的概念首先是要明确未来企业的发展目标，譬如在某一行业、某一领域内的战略目标；在这个目标底下，再明确企业发展应该需要什么样的人，因为特定行业、特定领域总是需要有一定特质的人来经营。打个比方，有个创业者想要做一个全国一流的游戏软件开发公司，那他首先得弄明白一流的标准是什么，因此，他必然要参照目前处于一流水平的软件公司，参照这些公司选才的标准，然后按照这个标准来考虑自己企业需要的人员。而不是有活干了才找个人设计一下就拿出去卖。如果没有人力资源的规划，企业必然会缺乏发展潜力。
记者：要是创业者本身并不能把握企业的未来发展怎么办？
陆强：企业在成长过程中不可避免地会有诸多不确定因素，会影响企业既定的发展规划。但这并不应该妨碍创业者为自己的企业规划未来发展的战略目标（包括人力资源的规划）。当然，有一种情况是例外：你所从事的是一个前无古人的事业，是完全开拓性的事业，譬如当初的雅虎，因为当时的人们根本无法设想互联网的未来。如果是这种情况，要规划确实很困难，因为根本没有人知道未来的核心技术是什么，会遇到什么样的问题，有什么样的市场。你只要不是去开创这样的事业，那肯定要有规划，并且是可以规划的。
创业者要根据企业发展的不同阶段以及不同规模，随时思考这样一个问题：使用什么样的人才或对现有人才进行哪些方面的提升，才能达成企业膨胀的最大化？我认为人力资源规划者应该是创业者自己，而不是人事经理。
记者：创业初期的企业有一定特殊性，如企业核心竞争力还没有形成，企业在资金、经营等方面都可能有较大的变动等。这些因素是否会给人力资源规划带来困难？
陆强：确实有困难。譬如企业最初成立时也做了规划，招聘了两个能够有助企业长远发展的人，但后来可能因为组织结构的变化，这两个人只能离开。这种情况是有可能发生的。虽然计划跟不上变化，但并不意味着规划是没有用的。不计划，获得是偶然，不获得则是必然。不能因为我们做了规划，后来情况发生变化了就不需要规划了，这不是理由。
记者：您是加入美世上海的第一人。在您的这段创业过程中，是否对此也深有体会？
陆强：我个人的确是有非常深切的体会。我到美世以前在上海交大办了一个咨询公司，那时确实没有什么规划，没有太多考虑发展战略，也没有考虑过这个行业需要的人才特质是什么，将来公司发展到一定程度后又需要什么样的人。只是看到咨询业有市场，我们就来做。后来离开那家公司进入美世，成了美世上海的第一人。
美世是个跨国集团，“在每一个地区成为第一流的咨询公司”是它的目标。在这个目标下，我们用人不是看他的价码，而是看他能够为企业发展产生多少价值。现在回过头去看，成为美世上海第一人后，我在规划上也有欠缺，具体表现是人员数量特别是领导者数量的规划上相对保守；或者说从我个人意识上讲，没有更多地利用集团的资源和经验来为上海地区的人才进行整体规划。如果当初就多找几个有领导特质的人才一起开拓市场，美世一定能在现有的基础上取得更令人瞩目的成功。所以，以我的创业经历也印证了创业企业必须进行有效的人力资源规划。
张建国：创业是“种树”人才是“土壤”
记者：创业型企业能否生存下来并获得可持续发展能力，人力资源管理在其中起到什么样的作用？即人力资源管理对一个处在创业初期的企业的价值体现在哪里？
张建国（益华时代管理咨询有限公司总经理）：在企业初创期，人力资源管理机制就像土壤，如果土壤肥沃，那种下的树才能根深叶茂。简单地说，在一个创业企业里，如果老板独占股份，那么有强烈创业热情的人才就可能不愿意加入；公司要招员工，你必须要明确分配制度；你是鼓励单打独斗，还是鼓励团队合作；员工干得好不好，企业就要有相应的业绩评价标准，当然这种标准不能只装在企业家的个人脑袋里。这些问题的处理其实就是具体的人力资源管理手段，处理得好的话，企业经营效益能提高很多。
记者：尽管如此，有很多初创企业还是不太重视或者说无暇顾及人力资源管理。
张建国：我认为许多企业在初创期不重视人力资源管理主要有两方面原因：一是对人力资源管理的理解停留在传统的户口、档案管理和招聘上，不知道如何有效运用人才驱动机制来达到企业的战略目标；二是企业在初创期承受着巨大的生存压力，企业的成功往往取决于市场的机会或产品的性能与价格。
有一个不能忽略的事实：有些创业型企业会很快失败，有些则永远长不大。当它们不幸发生的时候，创业者痛定思痛，反思的结果是企业没有从根本上解决好分配机制和人才机制的问题，而这些正是现代人力资源管理要解决的主要问题。
所以，以我的观点，也是在实践中被不断证实的观点：人力资源管理对初创期企业的价值主要是建立一个能让企业不断持续发展的人才管理机制和人才生态环境。有远景的企业必须要重视经营人力资源这块“土壤”。
记者：创业企业人力资源规划的着眼点是什么？
张建国：首先不要把人力资源规划理解为做5年或10年的人员配置计划以及每一年各部门分别进多少人。特别是高科技企业，已经很少能做三年、五年的计划，因为外部环境和技术的发展已变得不可知。因此，人力资源规划应该更多地考虑如何提升内部管理的综合实力，如何培养未来可能需要的核心竞争能力，即要从更深层次来考虑企业的战略命题。同样，人力资源规划的内涵已从数量的概念变为质量的概念，即公司未来发展需要什么样的人才。这就是为什么有越来越多的企业开始研究人才的素质模型，即从人的内在素质来看这个人是否适合公司的未来需要，以及他能否给公司带来未来。这是人力资源规划的新概念。
记者：如果请您来为一个未成年的企业进行人力资源规划，您会如何考虑？这其中有没有一些关键点？
张建国：首先要弄清企业所从事的行业在竞争中需要什么特质的人才，哪些人才需要从外部市场去获得，哪些人才可以自己直接培养。尤其要注意这些人才的稳定性，他们是否能认同公司的价值观。否则，在市场化的人才环境中，企业就不会有一支稳定的核心人才队伍，也就没有了创造事业的基础。我同意“在动荡的市场环境中来制定固定的人力资源规划是纸上谈兵”的观点，但并不是人力资源规划就不需要了，而是应该从内在的本质来研究人才的成长规律，从而寻求能规划企业未来和创造企业未来的人才。