通信企业成本管理存在的常见问题及对策
江 南
【摘 要】 成本管理是通信企业保持市场竞争力、扩大市场份额、拓展企业发展空间的重要途径。在日益激烈的通信市场竞争环境之下，通信企业必须基于战略发展的高度，构建起完善的成本管理体系，持续扩大企业成本竞争优势。本文对通信企业成本管理存在的问题进行分析，并提出加强成本管理的对策，希望对有效降低通信企业成本，提高企业经济效益有所帮助。
【关键词】 通信企业；成本管理；成本核算；预算管理
一、通信企业成本管理存在的问题
（一）成本核算质量不高
通信企业成本核算体系不完善，缺乏对成本的合理归集和分摊，导致成本核算结果不准确，难以通过成本信息反映各部门的资源消耗情况。通信企业成本一般包括业务成本、营销费用、管理费用等，按照生产部门、营销部门、职能部门进行归集，但是在实际核算中，成本费用分摊没有体现出成本与受益之间的关联性。如，客户服务中心的成本费用归集、分摊到本部门，但是客户服务与业务开展有着密切联系，会使生产部门、营销部门受益，所以将这部分成本全分摊到客户服务中心显然不合理。此外，通信企业成本核算数据收集不全面，数据口径不一，影响成本核算工作效率。
（二）预算管理意识薄弱
预算管理是成本管理的有效手段，通过预算管理可强化通信企业各部门的资金支出控制，杜绝资源浪费，提高资金使用效益。然而从当前情况来看，通信企业缺乏预算管理意识，在预算编制中没有充分考虑到影响企业经营发展的内外部因素，导致预算编制与实际相脱节。同时，在预算执行过程中，各部门存在超预算支出、无预算支出等情况，弱化了预算执行对成本控制的作用。
表4中为各变量在2个主成分上的系数，根据表4中数据，可得到2个主成分与各变量的关系，如式(3)和式(4)所示：
（三）成本管理方法落后
通信企业的成本管理制度有待完善，在专项费用控制、定额管理、预算支出等方面尚未达到精细化管理的要求。企业各部门虽然重视直接成本管理，但是对于水电、办公、差旅、车辆使用等方面的费用支出却缺乏管理力度，使得企业成本管理仍停留在粗放式阶段。此外，企业在成本管理中没有引入先进的管理理念，导致成本管理方法墨守成规。如，企业没有运用PDCA循环理论、KPI法等科学的理论方法进行成本管理，使得企业难以掌握成本管理的不足，无法对成本管理效果作出准确评价。
（四）营销成本偏高
随着移动通信市场竞争的日趋激烈，通信企业纷纷采取扩大营销规模、变换营销策略等方式拓展业务量，导致通信企业的营销成本逐年增高，约占企业总支出25%以上，甚至一些通信企业的营销费用占总支出的35%左右。同时，通信企业为了达到短期提高销售收入、快速套取资金的目的，积极开展激进型的促销活动，使得用户重复入网现象较为普遍，如此一来不仅增大了企业的营销成本，而且还严重阻碍着到企业业务的长期发展。
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随着第14号企业会计准则在18年正式实施，通信企业的营销成本因会计核算方法的改变，为降低现有营销政策对收入的冲击，而主动采取缩减并转换营销政策的方法，主要体现在终端补贴活动的缩减和对渠道代理商补贴的增加，因而整体上营销成本仍将持续走高。
二、加强通信企业成本管理的对策
（一）实施全成本核算管理
通信企业要将企业各项成本费用支出均纳入到成本核算范围，实现财务与业务对接，以成本核算为基础做好全成本管理工作。通信企业可借助ERP系统促使财务与业务一体化运作，快速收集数据来源，提高全成本核算信息质量。在ERP系统中，要统一成本核算数据口径，根据费用指标和费用属性对费用进行分类管理，准确核算业务成本、营销费用、管理费用等，明确费用归集与分摊方法，按照全成本业务活动将费用归集分摊到各个部门和各业务流程，为各部门和业务成本控制提供依据。通信企业可建立起全成本数据库，在数据库中储存各类成本信息，生成成本报表，让企业管理者在数据库中随时查看报表，掌握各部门和各业务的成本情况，同时也为编制成本预算提供参考。
通信企业成本管理要全面考虑价值链因素，引入作业成本管理方法，建立起基于本地网全成本的预算管理体系，有效控制预算资金支出，实现企业资源优化配置。具体措施如下：一是制定预算目标。企业预算管理要从战略发展的高度出发，引入行业收入利润率对标体系，结合行业发展形势和市场需求，确定总体预算目标。同时，企业还要根据本地区常住人口、城镇居民人均可支配收入、人均GDP、本地网收入规模、固定资产价值等因素，对总体预算目标进行优化，确保预算目标与企业发展的内外部环境相符。二是分解预算目标。通信企业要遵循“谁使用、谁受益”的原则将预算目标分解到各部门，要求各部门根据预算目标编制预算，确保各部门的成本与效益相匹配。三是强化预算执行管控。在预算执行过程中，通信企业可对各部门的预算执行情况进行日监控，实时掌握各部门的资金使用情况，除遇到特殊情况之外，杜绝出现无预算支出、超预算支出。四是落实预算绩效考核。将预算执行考核纳入到各部门的业绩考核中，提高各部门对预算执行的重视程度，并将预算考核结果与各部门的利益挂钩，发挥预算考核的激励作用。
（二）加强预算管理
教育部逐步加强了高等院校在城市化进程中的重要作用。因此，从高等教育资源的合理安排入手，紧密结合经济社会发展与高等教育的发展进程，将高等教育作为中小城市尤其是县城发展的重要引擎。小城市高校建设不仅投资少，而且成本相对较低，在人口素质的提高，经济发展的促进上作用重大。在城市化进程中，高等教育资源由特大城市向中小城市尤其是县城甚至中心城镇的流动，对新型城镇化和高等教育的发展具有重要的战略意义。
（三）推行成本管理精细化
通信企业要积极推行成本管理精细化，转变粗放式的成本管理模式，提高成本管理水平。首先，健全成本管理制度。通信企业要健全和落实成本核算制度、预算管理制度、业务控制制度、资金管理制度、物资采购管理制度等，为成本管理和专项费用控制提供可执行的依据。其次，细化成本管理内容。通信企业要重视细节成本管理，如各部门的电费、车辆使用费、办公费、差旅费、业务招待费等，都要进行明细控制，确保将各项费用支出控制在预算定额之内。再次，强化过程成本控制。通信企业可运用PDCA循环理论改进成本管理体系，从成本制度、成本预算、成本实施、成本管理结果检验、成本调整等层面入手，实现成本管理水平的循环递进式提升。
（四）加强营销成本控制
通信企业的营销成本控制是有效降低企业总成本支出的重要途径，对提高通信企业市场竞争力起着积极作用。为此，通信企业要加大营销成本控制力度，转化过去粗放式的营销成本管理模式，引入精细化管理理念，细化营销成本管理的各个环节，提高营销投入产出效益，从而构建起低成本高效率的营销管理模式。具体的营销成本管理策略如下：一是改变营销资源投入方向。在企业营销管理中，企业应将更多的营销资源投放到老用户、集团用户、大客户的维护方面，在此基础上再合理投放营销资源用于新客户的拓展，有效控制营销成本的过快增长。在客户维护方面，通信企业要设计多层次的营销方案，满足不同客户群体的实际需要。二是重点维护大客户。通信企业要细分大客户市场，对大客户的消费量进行动态监控，广泛调研大客户的服务需求，为大客户量身定制优惠服务项目，如话费补贴、积分兑换、流量赠送等服务，提高大客户对通信企业的忠诚度。三是提供集团客户专属服务。通信企业要根据集团客户的移动信息需求，为集团客户建立专用的虚拟网，给予集团客户更好的信息化产品体验，与集团客户建立起长期合作关系。通过实施科学的营销管理策略，有利于加强营销成本控制，促使营销成本投入能够为企业带来更大的经济效益。
结论
总而言之，通信企业要加强成本管理，结合企业战略目标、发展规划和经营现状，构建起科学、合理的成本管理体系，积极引入精细化管理理念，推动企业从粗放式管理向精细化管理过渡。通信企业要将成本核算、预算管理、营销成本管理作为重点，优化企业资源配置，强化企业资金支出控制，探寻降低营销成本的有效路径，从而不断提高通信企业成本竞争优势。
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（中国移动通信集团河南有限公司信阳分公司，河南 信阳464000）
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