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我是１９８４年１２月２６日调到海尔开始创业的，当时海尔是一个资不抵债、濒临倒闭的小企业，销售收入只有３００多万元。我是这一年更换的第四任厂长。１６年时间，海尔平均每年以８０％的速度增长，从１９８４年的３４８万元销售收入到２０００年的４０６亿元营业额，是当时的１１０００多倍。之所以能保持这种增长势头，最关键的问题就是不断地创新。
海尔有一个创新的“三原则”：创新的目标、创新的本质、创新的途径。创新目标就是创造有价值的订单。在市场经济条件下，企业没有定单就无法生存。创新的本质就是创造性地策划，我们把它叫做创造性地破坏，先破后立，原来的一些体制现在阻碍发展了，要破坏掉再去创造。创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。中国企业毕竟是发展中国家的企业，发达国家的经验我们都可以借鉴，把我们的发展建立在国内外企业发展的基础上，这会更快、更可靠。在创新三原则的前提下，我们建立了一个创新体系，表现在六个方面：
战略创新
———为企业发展提供方向
海尔的发展经历过三个阶段。海尔从１９８４年１２月到１９９１年１２月，兼并了青岛的洗衣机、空调工厂，在这７年时间，我们确立了名牌战略，当时我们在同行业里的产量比较低，因为当时员工的素质保证不了太大的产量。我们下决心把质量搞上去，抓质量的过程就是提高员工素质的过程。第二阶段是多元化阶段，从１９９１年的１２月到１９９８年的１２月。１９９１年１２月，我们从冰箱一种产品做到其他多个产品。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。当时我想，企业不是要
不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，比如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。所以，首先要提高国际市场的竞争力。在从冰箱产品到多元化的过程中，我们采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。把一个产品做好再做另一种，这样，基础会越来越牢固，越来越大。从１９９８年开始，我们的战略叫国际化战略。１９９８年１２月前，是“海尔的国际化”阶段，１９９８年后我们向“国际化的海尔”发展。“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，我们的质量、财务、产品都要和国际市场接轨。但这样充其量只是一个可以向世界各地出口的出口商。“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，比如美国海尔是在当地生产、销售，为当地消费者认可的美国品牌，在加入ＷＴＯ后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
观念创新
———企业的一切创新活动的保障
观念的改变并没有改变事实本身，改变的是对事实的认识。比如，在农村，家电的普及率很低，购买力低，如果只从一个角度来看，既然他们买不起家电，我就没有必要下功夫去研究这个市场；面对同一个事实，可以有不同的认识：就因为购买力很低，所以潜在的市场非常大。这样你就会下功夫去做。
如果决定了一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持这个战略的创新。我们提出了一个“三只眼”的概念。计划经济下的企业好比是长一只眼，只要盯住政府就行了，没有钱政府给钱，产品销不出去政府帮我销出去，企业出了问题政府来解决，如果解决不了企业也没办法。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部，盯住内部的员工，达到员工满意度的最大化，外部就是用户，达到用户满意度的最大化。这样，企业就能在市场经济中站住脚。在计划经济向市场经济转化过程中，应该再多一只眼，这只眼应该盯住政府，改革的过程中会出台很多新的政策盯住它就可能有机遇。有时抓住了机遇就能上去，机会稍纵即逝。
过去所有产品的检测线都把成品分为一、二、三等品及等外品，这就是说对所有的产品都给出路。当时我们感觉，这样做等于说每个人有一点缺陷都无所谓。于是我们把一等品以外的产品挑出来，谁生产的这个产品就要亲自把它砸毁。这样做其实就是要起到一个震撼性的效应。以前大家都觉得这点小毛病无所谓，不影响使用，真让他砸，对他心灵的冲击非常大。砸掉的是一种马虎、粗心观念，树立起不良品就是废品的观念。
观念的改变可以创造市场。我们兼并了生产洗衣机的红星电器厂，兼并时是７月份，是洗衣机的销售淡季，当时我们给这个厂解决了一个观念问题：只有淡季的思想，没有淡季的市场，夏天人们并不是不用洗衣机，而是五公斤的太大，浪费水和电。在这个观念指导下，创造了当时全世界最小的１．５升的洗衣机，开拓了很大一片市场。现在这个产品在美国也很受欢迎。
人力资源管理———赛马不相马。海尔现在有３万多人，人员年轻化，管理人员平均年龄不到２７岁，我们的任务就是搭建赛场，你有多大能力，我们给你搭建多大的赛场。我们定下来一个条件，每个人只要达到这个条件就可以参加竞赛，每个月都要公布出谁达到什么条件，可以参与什么竞赛。这就相当于开一个运动会，第一届你是冠军，你就上来，第二届你还要参加比赛，也可能你得了第三名就不行了，谁高谁上。我们干部的淘汰率非常高，有的人也是非常辛苦地干，但跟不上这种形势。所以说是很残酷的。
技术创新
———不求所有，但求所用
首先是要引进先进技术。开始我们对一些先进的技术不懂，就老老实实地做，在做的过程中不断地吸收消化，在此基础上再创新。新经济时代最重要的是整合国际资源，不断创新。企业的技术力量不在于你自己拥有多少技术力量，而在于你能够整合利用多少技术力量。我们也有博士，但是我们不要求他自己为我做多少成果，而是要求他能率领博士，能够整合众多的博士来完成这个项目，这些人不见得就在企业，而是靠一种契约关系把各种力量凝聚起来，把它变成我们企业的技术力量。
组织创新是保障
———形成企业的有序的非平
衡结构，它使企业内部充满活力海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一杆子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。于是我们就把它改成矩阵结构。横坐标是职能部门，计划、财务、供应、采购，纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，相互的接点就是你要抓的工作。这种组织形式在企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。后来产生一个最大的问题是，这个职能部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目这个部门的头儿不愿意做，就会影响到项目的进展。后来就把它演变到了市场链，就是以用户满意度为最大目标，满足用户个性化需求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场作出反应。
整个组织结构的变化缘于我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了衣服就要改。如果不改肯定要束缚这个人的成长。
流程再造，造出活力
流程再造在海尔简单说就是“三个零”。
第一个“零”是零距离。和用户之间建立一种零距离的关系。传统企业下达生产计划，然后按计划进行生产、批发、零售、配送到用户，我们的流程再造就是缩短这个路径，我们叫它Ｂ２Ｘ，Ｘ是潜在的用户，拿回来的是Ｘ２Ｂ的定单。生产采用的是柔性生产线，就是从大批量生产变成大批量定制，这样出来的产品就不经过这么多环节，直接到用户手里。我们有这样一种观点：对企业来讲，永远不要认为有效需求不足，而是你创造的有效供给不足。我们不断地研究用户的需求，比如许多媒体报道过，而且还引起一些异议的洗地瓜的洗衣机，这种洗衣机不会卖得太多，但是传递了一个信息———只要你有某种需求，我就会满足你。
第二个“零”是零库存。入世后我们企业的库存问题不解决，就没有任何竞争力。传统企业总是要建许多仓库，原材料库、半成品库、产成品库、商业仓库。企业建立的仓库不是为市场建立的，纯粹为仓库建立的。大量的产品放在那里永远是存货，如果问题暴露出来其实就是亏损。很多情况下，降价的动力来自于库存的压力，不降价过不下去，降价了可以周转一下，降价导致了大量的亏损。
企业应该知道用户的需求，不断提高产品的性能，使产销形成一个整体。应该建立一条流动的河，用三个ＪＩＴ（ＪＩＴ采购，ＪＩＴ送料，ＪＩＴ配送）的时间来消灭空间，这叫仓库革命，消灭仓库。按定单采购，不是为库存采购。比如生产一万台电视机，采购一万台电视机的零部件，在库里最长不得超过７天，采购来的料不是为了在库里存放，而是为了在库里配套，然后送到生产线上，在生产线上的料放置不得超过４个小时。
再一个“零”就是零营运资本。我们内部有一个原则，叫作现金流第一，利润第二。在很多企业，帐面上的利润常常没有现金流的支持。比如我发１００万元的货到北京来，只要他开给我发票，这在帐上就会体现为利润，但钱没回来，即使商场垮了，这１００万再也收不回来了，帐面上却还有利润。美国破产的企业有４／５为黑字破产，帐上没亏损，但他没有现金流的支持，无法坚持下去。没有现金流的利润就像花瓶里的插花，没有根基，会很快就枯萎。要获得长久的生机就要植根于土壤，这土壤就是有价值的定单，这朵花就可以长时间的开放。做到这一点关键是做到现款现货。做到现款现货不在于商场，关键是用户，根据用户的需求来制造适合个性需求的产品，就可以做到现款现货。我们在这方面投入非常大。我们提取销售收入的５％作为开发费，每天两个多专利，每天推出一个新产品，这个投入非常大，但是根据用户的需求搞的产品，不存在拖欠的问题，因此这方面加大投入是值得的。企业的生存在于拿回有价值的定单，如果拿不回定单，生存的资金没有了，利润也是虚假的。
市场创新是目标
———所有创新的落脚点是创世界名牌
第一是形成质保体系。先是通过了世界上最严格的六种质量标准，像美洲的ＵＬ标准，欧洲的ＶＤＥ等，我们的检测机构可以和国际上的检测机构等效地被认同。第二是出口时要想办法进入到大连锁店、大营销系统中去。我们坚持先难后易，先打入发达国家，再进入发展中国家。另外一点就是必须打海尔的品牌。我们现在在国外的营销网络有３８０００多个，出口到１６０多个国家，美国的１０个连锁店已进去了６家。
创世界名牌的三步曲，我们称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是把自己的品牌先难后易出口到发达国家去，扎根就是当地设计、当地生产、当地营销。美国的设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，制造中心在南卡州。这样做最大的好处就是按照美国当地消费者的要求进行设计，比如我们在国内做的东西很好，到美国他们就不喜欢，有时只不过是习惯不同。比如洗衣机的塑料外壳不生锈又漂亮，但美国人就是喜欢钢板外壳。结果阶段我们叫“三融一创”：当地融资、当地融智、当地融文化、创本土化名牌。我们在当地公司的目标是在当地上市，利用当地的资本市场来做当地的产品市场，利用当地的钱来做中国的名牌。当地融智就是利用当地的人力资本，纽约的销售公司从总经理到员工全部都是美国人。我们管理美国人有困难，对美国的情况不是太了解，但如果和公司的美国经理非常好地沟通，他认同你的文化，由他来处理事情，很多事就会变得非常好办。
靠速度和创新树国际品牌美誉度。这就是说要用最快的速度创造国际名牌。与国外大公司比较，我们没有什么优势可言，但有一条优势让我们可以转化劣势，这就是速度。因为一些大公司办事会非常慢，我们可以以比较快的速度占领这个制高点。海尔美国公司的经理有一次来总部学习，提出一个建议，说我们在美国市场销售的冰柜太深，往外拿东西的时候很费劲，用起来很不方便。他建议下边做一个抽屉，这样上面的深度就浅了，上下都用着方便。１７小时之后，这个产品的手工样机就出来了，他看了觉得非常合适，又提了一些修改意见，然后我们把它确认下来。两个月后，样机送到了美国大连锁店，他们也非常喜欢这种新产品，结果销得非常好。
海尔搭建国际化企业的框架，简单说就是五个全球化———采购的全球化，制造的全球化，设计的全球化，营销的全球化，资本和资金运作的全球化。采购的全球化方面，我们利用网络在全球范围内进行采购，供应商中全球５００强的企业有４４个。坚强的供应商体系对于中国大多数企业来说还做不到，这样，产品质量就很难保证。我们在大环境中找不到一个坚强的供应商体系，可以营造一个小环境。我们建立两个工业园来吸引国际大公司投资来为我们搞配套。供应商体系和普通供应商有很大的区别，普通供应方能达到你要求的性能和质量就算很好了，真正的供应方不是这个概念，它应该有能力参加你的前瞻设计，这一点对企业非常重要。第二个就是全球化的制造，我们现在在全球的工业园有８个，其中２个在国外，工厂在全球有４９个，海外有１２个。再就是全球化的设计，海尔共有１５个设计中心，其中６个在海外。即使在加入ＷＴＯ后，我们的产品在国外可能还会面临一些壁垒。比如在欧盟，对中国彩电征收４０％的反倾销税。国外对中国的产品设置壁垒通常采取两条办法，第一是反倾销，第二是技术壁垒，不是不让你进，而是你进不来，他们随时提高技术标准。所以我们努力抓好在国外的本土化设计。
海尔文化是企业的灵魂
我们把企业文化分为三个层次，最外层的叫物质文化，是看得见，摸得着的，比如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不那么直观，比如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其他的企业不见得有用，最重要的是价值观。
海尔文化使每个员工都成为创新的ＳＢＵ（策略事业单位）。国外把一个事业部叫做一个策略事业单位，策略事业单位就要自负盈亏，有自己的市场定位和市场战略。如果每一个人都能够创新，产生的力量就不得了。我们的员工从１９９７年以来提的合理化建议是１３．６万条，被采纳的是７８０００条。如果员工的小改革产生的效益不错，有推广价值，我们会用他的名字来命名产品。我们内部对员工还有提合理化建议这个考核，把员工分为优秀员工，合格员工和试用员工，要想做优秀员工很重要的一条就是看一年提了多少合理化建议，有几条被采纳。海尔现在有３万多人，怎么去监控他们呢？必须靠文化。
在海外也是这样。美国海尔的经理接受了我们的创新观念，为海尔产品进入大连锁店想了很多办法。当初海尔产品进入沃尔玛不是很顺利，于是他找到沃尔玛老板的办公大楼，在对着他窗户的地方竖了一个大的广告牌。终于使沃尔玛接受了海尔产品。再比如，美国法律规定，休息日是不许加班的，美国海尔的总裁迈克就有办法。他不号召员工加班，他自己也不加班，但是他星期六把电脑提回家，把工作都作完了，星期一召集员工分配任务，大家看到他把工作做完了，别人没做完就感到被动，于是员工也开始把电脑提回家加班去了。
欧盟海尔的经理亚默瑞今年５７岁，他有自己的公司，与我们合资后，把自己的公司交别人管理，他自己全力以赴来海尔工作。以前，每到冬天，他都会去滑雪，在作了海尔经理之后，改变了往年冬天滑雪的习惯。别人很奇怪，一问他才知道，原来他是怕滑雪时万一摔伤了耽误海尔的工作。一个五十多岁的外国人，如果没有一个使他自身价值得到体现的氛围，金钱的力量是很难使他做到这样的。
海尔的精神，就是敬业报国，追求卓越。１９９５年时，我们是进入世界５００强入围标准的１／１９，１９９６年提高到１／１２，１９９７年提高到１／６，１９９８年提高到１／４，１９９９年是１／３，２０００年达到１／２，按这个速度发展，海尔成为世界５００强之一应该是很快。但企业发展了，面临的困难也越来越多，应该说我们还有一段艰苦的路要走。
这里借用哲人的一句话，“只要找到路，就不怕路远。”