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中图分类号：F276.5 文献标识码：A文章编号：0257- 2834（2001）01-0044-05
私营企业在自身的成长过程中，随着人员的增加、资产的扩张、产品的多元化和规模的扩大，必须不断地及时进行组织制度创新，使发展了的企业与其组织制度相适应。如果认识不到这一点，或没有把它作为重要的问题加以认真解决，就会使企业的成长受到严重的影响。即使有个别私营企业抓住了某些机遇得到了较快的发展，但如果没有及时进行组织制度创新来适应发展了的企业需要，也可能会很快分裂或衰落。我国“风云一时”却“昙花一现”的私营企业是很多的。探究出现这种现象的深层次原因，尽管可以找出许多，但其中最重要的还是组织制度没有得到及时转变，难以适应发展了的企业的要求。结果，被原有的组织制度拉回到与之相适应的原来的状态。因此，私营企业在成长过程中，应当根据企业发展的客观需要，及时调整企业的组织制度。
我认为，私营企业在成长过程中必须在如下几个方面及时完成组织制度转变。
一、由家族式管理向专业化管理转变
私营企业在成长初期，普遍实行家族管理制。我国的私营企业经营情况调查表明，在管理人员中，26.7%由投资者担任，16.8%是企业主或主要投资者的亲属，5.0%是其邻居或同乡；在购销人员中，13.8 %是企业主的子女，9.8%是其配偶。有37.5%的企业主认为， 企业要稳定发展，就必须由我本人或我的家人来经营管理。
应当肯定，家族式管理在私营企业初创时期是可行的，也是非常有效的。在企业初创时期，家族成员是企业的主要成员，人手少、工作多，每个人必须身兼多职，既是生产者，又是管理者。当企业有所发展，人员逐渐增加后，家族成员就自然而然成了专职的管理人员。因此，可以说，这种创业时期的管理模式是适应企业发展需要自然产生的。它不仅节约了人力资源，而且也提高了人员的利用效率。这对于初创时期企业的生存和站稳脚跟是十分必要的。在企业初创时期，由于规模小、经营单一、结构简单、人员少、管理层次少、信息基本对称、成员间具有较高的信任与合作能力，所以，不需要复杂的管理。因此，尽管家族成员文化水平较低，缺乏专门管理知识，但还是基本能够胜任管理工作的。
然而，随着企业的发展壮大，家族式管理的不适应性便会逐渐凸现出来。这种不适应性表现在：其一，企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力；其二，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者再学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度；其三，外来人员，特别是专业人员自外部的大量进入，在提高企业能力、素质和效率的同时，也冲淡了家族成员的地缘、亲缘和血缘的关系。企业管理中的社会关系趋向于复杂化；其四，信息不对称开始出现，而且日益严重。伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现；其五，企业核心人物魅力递减、凝聚力下降、胆识和冒险精神淡漠，特别是企业有了相当的积累和企业主有了一系列社会荣誉和责任后，团结风范及民主理念会逐渐受损，易于变得刚愎武断；其六，家族之间、创业者之间的利益矛盾加深，利益诱惑增大，谋取属于自己所有的资产的冲动会超过对企业资产的关心；其七，由于管理人员与企业之间有亲情关系，常造成以亲情代替管理制度，儿女只服从老子，即常出现“政令不畅”。即使工作出现了问题，给企业造成了损失，由于亲情关系的存在也很难按管理制度规定进行惩罚，等等。
因此，中小私营企业经历了初创时期的发展后，就必须及时地转换管理方式，即由家族式管理向专业化管理转变。
专业化管理，即由专业人员管理，是指由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业。在现实中，由家族式管理向专业化管理转换是一个痛苦而又困难的过程。所谓困难，是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的功臣让出自己的权力，交由专业人士进行管理；所谓痛苦，是部分企业核心人物能否超越自我，能否自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，自愿地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。
由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤。企业的各级领导和管理职位，都要严格按规定标准选聘人员。只要具备条件，任何人都可以应聘。在招聘过程中，要依据公开、公正、公平、民主的准则，只重素质和能力，不考虑亲情和关系，“认人不认亲”。对于聘任的有真才实学的管理人才，要大胆、放心地使用。要信任他们，给他们实权，发挥他们的聪明才智，使他们能为企业的发展做出贡献。对于做出突出贡献的管理人员，要给予应有的奖励，以创造出良好的企业发展氛围。
二、由集权式管理向分权式管理转变
在私营企业中，多数都采用高度集权式管理模式。调查同样显示，我国私营企业的重大决策中，55.3%由企业主或主要投资者决定，30.2%由企业主与主要管理人员共同决定，13.9%由董事会决定。就是日常一般管理，也是49.7%由企业主拍板，36.0%由企业主与主要管理人员共同决定，12.7%由董事会拍板，企业主不予闻问的仅占0.6%。
中小私营企业在初创时期，实施集权式管理也是十分必要的。这个时期，企业人员少、生产简单、产品单一、采购和销售简单，适合高度集权式管理，即实行“纵向一体化”管理，将原材料采购、产品生产、产品销售和售后服务等均纳入企业主的管理范围。这种管理模式充分体现出企业行政指挥的统一和专业管理的合理分工，保证了整个企业内部的纵向和横向联系得以保持高度协调，既有利于提高管理效率，又可以确保管理质量，有利于更集约地利用劳动力和资本设备，降低产品的单位成本，保证按时、按质、按量交货，并有利于企业对市场需求做出快速反应，及时生产出市场需要的产品。
但是，高度集权式管理也有很大的弱点。首先，由于企业主处于企业各层组织的最高行政领导地位，所以势必要陷入繁杂的日常事务之中，不能集中精力进行企业中长期发展和重大战略决策，不利于企业规模的扩大；其次，由于权力高度集中于企业最高层，虽然管理效率较高，但却不利于调动企业中层管理人员和中层组织的积极性和创造性，从而影响企业决策的灵活性和敏感性，导致降低企业的管理效率，不利于企业较快地发展。
因此，中小私营企业在集权式管理模式下完成了初期发展后，就应根据企业自身的进一步发展需要，及时地转换管理模式，即由集权式管理向分权式管理转变。
分权式管理，即企业向下面的各个相对独立的生产经营单位授予一定的权力，使其具有经营管理权、人事聘任权、工资资金分配权等权力。实践证明，分权式管理是适应较大型企业管理的有效模式。
很显然，实施分权管理的出发点就在于更好地调动各个生产单位的积极性和主动性。随着企业规模的扩大和产品的多元化，企业最高管理者将很难对企业的所有事情都过问，而应当只侧重于抓企业的重大问题，把具体的实施工作授权给下属去做。
分权式管理可以使企业经营者摆脱日常事务的纠缠，集中精力去考虑企业全局性的问题，真正做到：“大权独揽，小权分散”。分权也可以使各个生产经营单位能根据市场和企业实际灵活地进行生产经营，最大限度地提高经济效益。也有利于各个生产经营单位之间进行比较和竞争，调动生产经营积极性，增强企业凝聚力。
三、由传统企业制度向现代企业制度转变
传统企业制度也即古典企业制度，其基本形式是独资制和合伙制。我国私营企业中的独资企业和合伙企业都属于传统企业制度范畴。
独资企业通常又被称为业主制企业，由一个自然人投资并兴办。独资企业是企业组织中最传统的也是最简单的组织形式。由于它只有一个产权所有者，因此企业的财产也就是企业主个人财产。企业主拥有完整的所有权利和绝对的经营权威。企业通常由企业主直接经营——对生产做出决策和管理，确定员工的增减及其报酬。企业主享有企业的全部经营所得，同时也独立地承担企业的全部风险，对企业的债务负有完全的偿付责任。如果经营失败，出现资不抵债时，企业主就要用自己的全部家产予以抵偿。
独资企业的性质决定了其具有效率高、监督成本低、经营单一、管理容易、决策简便迅速、内外部约束少、自主权完整等优点，但这类企业由于受个人资本和管理能力所限制，较难持续快速发展。更由于企业命运和企业主状况紧密相关，一旦企业主主意有变或发生意外，企业也就随即出现反复或终止。因此，独资企业只适合于小规模、结构简单、产品单一的经营。要使其向规模化、多元化发展，就必须及时向现代企业制度转变。
独资企业的另一种扩张形式——合伙企业，通常由两个或两个以上的自然人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险。与独资企业相比，合伙企业虽然可以通过带资入伙的方式吸收更多的投资来扩大企业的可用资本，扩大企业的生产经营规模，也可以在合伙人之间选择能力较强的企业经营者，但是，受合伙企业性质的制约，其持续发展也是有限的。这主要反映在：一是合伙企业要承担无限连带责任。每一个合伙人对企业的债务均负无限责任，且相互株连，彼此连带。二是合伙企业制度规定，非经合伙人同意，合伙企业所有人不得随意向其他人转让股份。任意合伙人退出，合伙关系就有可能解体重组，企业稳定性较差。三是当企业规模扩大后，自控机制的作用将大幅度降低，使企业经营业绩不断下滑。这些都表明，合伙企业这种企业形式制约了企业的成长。所以，要适应自身的不断发展需要，就应该适时向现代企业制度转变。
现代企业制度的基本形式是公司制，主要是有限责任公司和股份有限公司两种形式。企业发展选择现代企业制度的主要原因是：第一，投资者对企业债务承担有限责任，即只承担以出资为限度的责任。这就降低了投资者的投资风险，使大规模筹资成为可能，也使企业规模扩大成为可能。第二，公司股份可以在市场上自由转让。这种可让度性，降低了企业经营者的监督成本，有利于投资者避险保值，维护自身的权利。由于这种转让只是投资者在公司体外的权益互换，而不是抽资，完全突破了传统自然人企业那种企业与投资人共存亡的制约，使公司可以长期生存，不断成长。第三，与传统自然人企业明显不同的是，公司具有法人资格，拥有与投资者所有权相分离的独立的法人财产，并能够以自身的名义行使民事权利和承担民事义务。公司的存在不受投资者的任何干扰和影响，完全消除了传统自然人企业对投资者的人身依附关系，可以实现较大规模的生产经营。第四，公司聘用职业经理人员承担公司日常经营管理，实现了“两权分离”。这与传统自然人企业由所有者自己管理完全不同。公司通过设立的股东大会、董事会、经理和监事会建立其法人治理结构。这种治理结构既可以使各内部机构权责明晰，相互制约，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的机制，又可以保障所有者的利益和赋予经营者以充分的自主权，有利于公司的成长。第五，公司可以通过资本联合、控股、参股等形式集合个别资本，发展成为大型或巨型公司，以适合大规模分工协作为基础的大机器生产需要。公司属于现代社会化大生产的组织形式，它具有交易费用低、生产成本低、资源配置优化和生产经营效率高等优势。
上述分析表明，中小私营企业在初创时期，采取传统的企业制度是可以的、也是有效的，但是，要使企业不断成长，就应逐步向现代企业制度转变，以适应企业发展对企业组织制度变迁的客观要求。
收稿日期：2000-09-12
标签：家族企业论文;