如何管理业务员，本文主要内容关键词为：业务员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在外地“放养”的业务员，各自为战、脱离企业视线，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。往往怕他们出工出力却不出业绩，每月下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛，但销量增长还是不如人意。在外地“放养”的业务员，由于长期偏安于某一区域，对全国市场、行业走势缺乏判断，对新知识、新方法缺少了解，业绩增长慢慢变得束手无策。
究竟业务员价值何在？业务员的价值重点在于“服务、管理、指导”。这三类工作的价值依次递增。当业务人员处于被“放养”状态时，“服务、管理、指导”一个都不能少，导致工作重点不突出，明显缺乏主攻方向。
因此，可以根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”。初级业务员主要干服务。对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。中级业务员主要干管理。对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。高级业务员主要做创新、指导。对个人能力要求高，关键看其创新能力。他们目光敏锐能够发现问题，积极行动能够解决问题。
分类管理使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。打破了大区旧有模式，按职能分配。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长分配。
按职能进行重新分工后，业务人员对工作的熟练程度会明显增加，工作效率会大幅提升。大家可以经常集中讨论方法，相互促进，激发创新思路。业务人员的个人发展也有清晰规划，从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。