伊梅尔特革命，本文主要内容关键词为：梅尔论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
尽管为人随和的杰弗里·伊梅尔特信心十足，但他依然有两怕：一怕通用电气会变得单调沉闷，二怕他的高级管理层行事会像懦夫。不错，就是怕他们像懦夫那样畏葸不前。通用电气极其注重最终的盈亏，并且通常会甩掉那些未达到目标的业务部门，因此他担心这种文化会让一些主管们不敢冒险对公司进行根本性变革。
现年４９岁的伊梅尔特显然正在推动一场文化革命。在过去的３年半时间里，这位通用电气董事长兼首席执行官执行了一项使命：将一家咄咄逼人、注重过程的公司转变成一家充满创造力、努力实现增长的公司。他想把公司的有机增长率从过去１０年的５％左右提高到至少８％。这种增长来自现有运作所获得的营业额，而不是依靠收购或汇率变动而获得。在他的前任老板、大名鼎鼎的杰克·韦尔奇任下，通用电气最为推崇的本领是降低成本、提高效率以及拿下条件有利的交易。当时最要紧的是经营能得以持续改善，在这一思维方式的推动下，这个价值１５２０亿美元的工业与金融业巨擘创造了持续盈利的奇迹。伊梅尔特并没有彻底摒弃老式的管理之道。但在他麾下的通用电气，新的原则是敢于承担风险、营销精益求精，还有最重要的一点——勇于创新。
这种变化乃是形势所迫。韦尔奇时代的巅峰是在经济蒸蒸日上的２０世纪９０年代后期。那时候，通用电气股价好像总是要比多数人所预计的高出１个美分，而投资者也没觉得有什么必要去琢磨通用电气到底是怎么做到这一点的。伊梅尔特可没有这种奢侈的环境。美国国内经济增长放缓、投资者对通过收购达到增长的耐心下降、再加上来自全球的竞争，伊梅尔特不得不像他的同行一样，将重点从并购和降低成本转向新产品、新服务和新市场。另辟道路就意味着要冒风险逐渐脱离过去。“时代不同了*9熏”伊梅尔特说道。他是个天生的推销员，对自己在通用塑料集团任职时开着福特Ｔａｕｒｕｓ车在自己管区活动的那些日子依然津津乐道。通用电气董事会成员、奥美广告公司（Ｏｇｉｌｖｙ ＆ Ｍａｔｈ-ｅｒ）首席执行官夏兰泽说，伊梅尔特知道，在未来潮流方面，全世界都惟通用电气马首是瞻，“他真的觉得通用电气有责任走在前列，担当领导角色”。
那么，到底怎样做才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造性活力呢？首先，你得摒弃某些长期推崇的传统和信仰。伊梅尔特已经把一些外部人士请进了公司的高层，他甚至已经将其中一位（即威廉·卡斯特尔）任命为副董事长。这突破了通用电气过去一直从内部提拔的一贯做法。他正在努力推动形成一支更加全球化的队伍，这支队伍能够反映通用电气的运作分布。伊梅尔特还鼓励公司内部成长起来的管理人员努力成为各自领域内的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他努力促成高层管理人员多样化，鼓励他们留在原先的岗位上并做出与以往不同的成就，而不是倚重那些还没来得及把自己家人的照片放在办公桌上、就要到下一个岗位任职的经理人员。
最重要的是，伊梅尔特使公司对轰动性想法的需求不再仅仅是个抽象的概念。他以典型的通用电气风格设计出了一套既可量化、又可调整的活动，以触发能够带来经济效益的灵感时刻。韦尔奇因其一年一度的“Ｓｅｓｓｉｏｎ Ｃ”会议而著称，在这些会议上他亲自对通用电气上层数百名高层经理人员的业绩作出评价。而伊梅尔特最引人关注的会议方式则是所谓的“商务理事会”。伊梅尔特是一个由十来个高级销售和营销经理组成的小组的组长，该小组包括了诸如通用电气消费者金融集团首席执行官戴维·尼森这样的业务集团负责人。小组成员每月召开电话会议，每个季度见一次面，讨论增长战略，探讨同客户沟通的方法，并对高级管理层提出的旨在让通用电气冒险的种种想法进行评估。尼森说：“伊梅尔特已经带领我们，踏上了将公司建成世界上最好的销售与营销公司之一的旅程。”据他的描述，这些会议参加者很平等，要比通用电气其他类型的会议更具试验性。
然而，这种会议并不是谁都能参加的。业务领导每年必须提交至少３项名为“突破想象”（Ｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎ Ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ）的建议，并最终供理事会审议讨论。这些项目将会在未来几年内获得数十亿美元的资助，但要求是它们必须能将通用电气引向新的业务领域、新的地理区域以及新的客户群体。对了，每个项目还必须能使通用电气获得至少１亿美元的增长。
在那些对“６个西格玛”耳熟能详的人看来，这种变化十分令人吃惊。他们原先觉得只要完成指标并且准备每一两年就拖家带小变换工作地点，就有机会跻身高位。但现在公司要求他们在诸如创造性、战略以及客户服务等更难衡量的领域具备真正的高超本领。他们被告知要乐于接受冒险性的项目，而这些项目中有许多都可能会失败。伊梅尔特领导的通用电气可以被看做是一个宏大的实验，这个实验尚处于初始阶段，目的是要明确在一家由生产率驱动的公司里，大胆的革新能否茁壮成长。
为了激励他所推崇的新式思维，伊梅尔特正挥舞着一样响亮而又明确的东西——钞票。这位通用电气的掌门人把经理人员的薪金同他们提出点子、改进客户服务、实现资金增长以及提高销售联系起来，而不单单是达到成本收益目标。正如伊梅尔特所说：“在这儿你不冒风险就待不下去。”具体来讲，２００５年２０％的奖金将取决于每个业务公司在提高满足消费者需求的能力方面预先确定目标的完成情况。权威人士说，虽然他并没有完全摒弃韦尔奇所坚持的经理层１０％末位淘汰制，但已经在其中融入了更多的灵活性和主观性。如今在通用电气，敢于冒失败的风险是一种荣誉。
为将公司变成一个通过创新获得增长的组织，伊梅尔特很早就着手重新安排公司的投资结构。他承诺出售１５０亿美元的诸如保险这类盈利欠佳的业务，同时投入６００多亿美元用于收购，从而进入生物科技、有线及影视娱乐、安全以及风能等具有更好盈利前景的热门领域。在此过程中，他把家电和照明等利润率较低、增长缓慢业务的投资在总投资中的比重从２０００年的３３％降低到了１０％；他非常委婉地把这类业务称作“现金发生器”，而不是“赔本业务”。瑞士信贷第一波士顿的尼科尔·帕伦特说，“他们在这么短的时间内就完成了对投资结构的改变”，而且造成了如此少的干扰，这给他留下了很深的印象，“这家公司的管理人员会不惜一切达到目的”。
这是件好事，因为这个为人随和的老总正在寻求“那些可扩展本公司业务范围的东西”。他对新的业务结构充满信心，而且刺激增长的激励机制已经开始奏效。今年１月，通用电气６５０名高层管理人员在佛罗里达州博卡拉顿召开公司年会，伊梅尔特在会上坚持认为，“没有哪一天、没有什么时候比现在更好，没有什么地方（比通用电气）更好！”对一个由托马斯·爱迪生创立的、已有１２７年历史的公司来说，这可以说是一番语气强烈的言论。去年第四季度公司收入和利润增长１８％，分别达到４３７亿美元和５４亿美元。伊梅尔特预计，２００５年全年的利润将增长１７％，销售额将上升１０％，而到２００６年，利润增长将保持两位数。正当经济学者们为未来一个季度苦思冥想时，伊梅尔特已经对两年的爆炸性增长做出保证。难怪通用电气商务融资集团质量控制负责人莎伦·伽拉维尔说，在博卡拉顿的年会上，“每个人都在说股价会达到６０美元”，这比现在的股票价格高出大约２４美元。
眼下这可能有些匪夷所思，但伊梅尔特正在为公司未来几十年的发展进行谋划。他投入大笔资金用以装备并培养一支梦想家大军。这就意味着加强通用电气的研究设施，把它创建为一家可以不断促进创新的全球智囊财团。他已为改造公司位于纽约尼斯卡云纳的研究中心投进了１亿美元，并出资在班加罗尔、上海和慕尼黑建立前沿研究中心。
研究的全球化使通用电气更加贴近海外客户。明确地说，通用电气大部分增长将来自美国以外的市场。伊梅尔特预计，在未来１０年里，公司６０％的增长将来自发展中国家；而过去１０年只有大约２０％。同时，他还向德国这样经济陷于停滞的国家扩展新业务。２００２年同德国总理施罗德的会见强化了他的这一认识：通用电气在德国可以更有作为。那之后，他决定开办慕尼黑研发中心。伊梅尔特解释道：“没有什么地方比德国更让通用电气觉得自己是个失败者。那儿有西门子、飞利浦，而我们不如它们。”２００４年７月，新的研发中心建成，成果立竿见影。据通用电气国际（Ｇ Ｅ Ｉｎｔｅｒ-ｎａｔｉｏｎａｌ）首席执行官南妮·贝卡利－弗尔克称，去年公司在德语地区市场的业务比２００３年增长了２１．５％。
现在伊梅尔特已经对公司的投资结构作了重新定位并追加了资源，他的主要目标是使现有的业务取得更多的即期增长。这就是“突破想象”派上用场的时候。在过去１８个月里，伊梅尔特已经同意在８０个项目中投资５０亿美元，这些项目涉及微喷流引擎的发明以及在３０００个提供消费信贷的场所全面改进品牌形象等内容。公司期望在２００７年之前，第一批项目会产生２５０亿美元的收入——如果可行的话，这比收购外部公司来达到这一销售水平所需的投资要便宜多了。在未来一两年，伊梅尔特预计会实施２００个这样的项目。
现在，做出成绩的压力似乎比任何时候都大。公司３０．７万名员工中的大多数人并不是多样化、富于创造、雷厉风行、对顾客需求高度敏感的梦想家。一位同通用电气有着合作关系的咨询师说：“这些人根本就不是梦想型的。对他们来说，这几乎是种折磨，好像是在浪费时间。”即使是在公开场合对这种变化表现得欢欣鼓舞的公司内部人员也承认，在伊梅尔特董事长手下，心底里感到有些恐惧。
“这可是巨大的、根本的、结构性的改变，而这会很艰难，”通用电气商用设备融资集团首席执行官保罗·博西迪说道，他正对手下的销售人员进行重组，以使他们每个人在具体的客户面前都能代表整个通用电气。通用电气负责行政开发的副董事长苏珊·彼得斯甚至提出员工需要对自己“重新定义”。她说：“你今天所具备的并不足以应对明天。”
在伊梅尔特看来，最好的经理人应该是伟大的营销人，而不仅仅是伟大的经营者。这是对通用电气长期以来所秉持的“酒好不怕巷子深”观点的重新思考。贝丝·康斯托克３年前被任命为首席营销官，其使命就是提高公司的营销技巧。她说，在任职之初，一大批公司员工对新的日程心存担忧，“大家都在想：‘我是不是非得从事销售和营销才不会在公司落伍啊？”
嗯，说对了。康斯托克正在整个通用电气范围内努力提升营销的地位。她已帮助开发了一个商务领导才能项目，该项目选拔最优秀、最有灵气的营销人员在公司各部门流动，度过紧张的两年，就如同通用电气在财务方面已经实施多年的公司审计人员强化训练。在韦尔奇任内，审计人员在保证严格的财务制度方面起了重要作用。如今，在开设如何激发创造性思维的课程之外，通用电气又启动了有关营销的新课程。有些经理人员还被组织参加“点子对对碰”（ｉｄｅａ ｊａｍｓ）活动、来自不同业务部门的人们共同讨论，献计献策。单在通用电气能源集团，就评出了“增长英雄”——通过表扬这些人说明了公司希望员工应向什么方向发展；开设了“虚拟点子箱”，鼓励员工通过网络献计策；同时还为征集各种新点子而颁发“杰出推动奖”。这些术语听上去或许还有经典的通用电气味道，但处理的方式却是新颖的。康斯托克说：“这样做既激发好奇心，又保证严格的标准不受影响。”
在当今时代，营销已经不再仅仅是制作更抢眼的广告或编出更加上口的口号。营销意味着走出公司去了解市场和客户。通用电气高级市场经理们的工作内容之一是花大量时间去调查宝洁这类公司的运作方式。宝洁允许他们去年１１月参加其“ＧＹＭ”活动。在这些活动中，参加者对种种策略和问题进行讨论、检查，甚至当场予以解决。“目的就是促进团队的创造性思维，”宝洁公司发言人特里·洛夫塔斯说。通用电气的员工还前往客户服务水平一流的联邦快递公司取经。韦尔奇也这么做过，他钻研６个西格玛标准时，曾以摩托罗拉公司作为基准。但现在公司对外部比以往更为关注。
伊梅尔特要求他的经理人员能够成为行业领导者，而不是简单跟随需求。以公司在客户提出要求之前就创建清洁煤厂一事为例——这是另外一个“突破想象”项目。通用电气在去年收购了雪佛龙德士古公司（Ｃｈｅｖｒｏｎ Ｔｅｘａｃｏ Ｃｏｒｐ．）的气化技术业务后，即开始推动这项工作。伊梅尔特和通用电气能源集团首席执行官约翰·赖斯去年７月将大型能源客户和专家们请到一起，在通用电气位于纽约哈得逊河畔克罗顿的教育中心讨论气候变化等课题，探讨该行业到２０１５年会发展成什么样。大型公用事业企业Ｃｉｎｅｒｇｙ公司的董事长兼首席执行官詹姆斯·罗杰斯听到伊梅尔特谈及在发电时要产生更少的废气排放这一话题时很受震撼。“他敢于表达与客户意见相左的观点，”罗杰斯说。Ｃｉｎｅｒｇｙ公司每年要烧掉３０００万吨煤。
罗杰斯之所以决定同通用电气和Ｂｅｃｈｔｅｌ公司合作开办一座更为清洁的燃煤电厂，是因为他可以获得由通用电气管理的一揽子综合项目。通用电气并不是强迫罗杰斯购买这一技术的使用许可，然后让他自己琢磨，而是与Ｂｅｃｈｔｅｌ合作编制计划并组织实施，而Ｃｉｎｅｒｇｙ则将提供地盘帮助开发发电厂。通用电气的承诺是：使用煤粉的清洁电厂很快就会具有竞争力，而在此过程中可能出现的一切小问题均由通用电气负责处理。罗杰斯说：“我喜欢它们这种高瞻远瞩的方式。这件事情它们会成功的。”
外来者的影响力
但伊梅尔特在改变公司内部人员方面毕竟能力有限。一个主要对策是从公司之外引进更多人员，这一招击中了企业文化的要害部位。过去几年里，仅在销售和营销领域，通用电气就增加了１７００张新面孔，其中包括数百名像ＡＢＢ集团前高管戴维·斯拉姆普这样经验丰富的老手。现在担任通用电气能源集团首席营销官的斯拉姆普说：“我原先觉得外来者在这儿不好干。”他所在的业务部门对改变运作方式的开明程度让他颇为吃惊，尽管有一位高级主管曾警告他别表现得“太过”。话说回来，他刚到的时候也对公司不够重视营销感到吃惊——高级管理层中没有营销人员，而且除了偶尔做做广告或者推销产品外，并没有什么的策略。在这个方面斯拉姆普觉得自己能发挥作用。
伊梅尔特还在寻求更多对自己公司热情十足、且在细节上也是行家里手的领导者。他说：“我希望我们的人能真正融入到他们所在的产业中。”没有人比威廉·卡斯特尔更能代表伊梅尔特所期待的那种通用电气领导者了——他的全部职业生涯都是在一个行业中度过的，而且他几乎不怎么关注利润最大化。当伊梅尔特去年经过多轮争取，以１０７亿美元买下Ａｍｅｒｓｈａｍ公司这家诊断与生物科技巨头时，这位睿智的英国人正在主持Ａｍｅｒｓｈａｍ的工作。伊梅尔特不但让卡斯特尔领导全新的１４０亿美元的通用电气医疗集团，而且还任命他为通用电气的副董事长，并把医疗集团的总部设在了美国之外的英国村庄查尔芬特－圣西尔斯。
卡斯特尔和典型的通用电气高管全然不同。他完全沉浸于所在的行业中。这位专注于未来个性化医疗的头号思想家是决不会去领导喷气发动机或商务金融业务的。他也不会谋求基于６个西格玛标准的头奖，更不会因为达不到目标定额而睡不着觉。卡斯特尔承认：“人们起初对我不谈季度计划很吃惊。”但伊梅尔特很器重他。他说：“我要求管理人员具备卡斯特尔的好奇心，具备他对这个行业的激情。他知道市场会向何处去。”毕竟，他可是一位因为打电话给上司大谈一种１０年之内都不会畅销市场的血管生成标记而出名的人。想象一下：如果把这个电话打给韦尔奇，对话会持续多久。
为了鼓励公司里其他人也具备这种专长和激情，伊梅尔特要求人们在岗位上停留的时间长一些，以便与客户和市场建立更密切的关系。通用电气能源集团的赖斯曾是通用电气旧体制下优秀经理人的典型代表，在这一体制下，任何一个优秀的经理人“空降”到任何一个业务部门即能点石成金。他表示，人们需要逐渐适应一种新的观念，即减少职位调动的频率并鼓励高管们留在原位。他说：“过去在中层人员中一直有这种印象，如果你好几年还没有挪地方，那肯定是有什么问题了。”现在，他在一个地方已经待了４年，他说挺喜欢这样，因为自己正在积累更深厚的知识。
通用电气这位传播福音的董事长能否真正让公司的增长速度高于周围的其他公司，投资者们仍在静观其变。即使是十分推崇他的人当中也有一些人觉得，通用电气新的增长势头更多的是得益于总体经济形势，而不是种种想法的推出。Ｍａｔｒｉｘ Ａｓｓｅｔ Ａｄｖｉｓｏｒｓ公司的史蒂夫·罗吉斯拥有２００万股通用电气股票。他说：“如果世界正处在一个革命性增长的１０年，谁会抓住这１０年呢？一定是通用电气。”
抓住这１０年？杰夫·伊梅尔特想要塑造这１０年，推动这１０年，想把这１０年变成他的１０年。在他看来，重塑通用电气是使他的公司能够像统治上个世纪那样主宰本世纪的惟一途径。
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