王一
武汉人信新城房地产开发有限公司 湖北武汉
摘要：项目开发周期延长，房地产投资的机会风险会加大。进度时间是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素。房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂，计划管理的过程，实际上是房地产项目系统分析和风险分析的过程。计划管理是项目管理人员的核心管理技能之一。
关键词：房地产；计划管理
引言
房地产项目的管理目标通常有：财务指标（投资收益率、资金平衡时间）、客户指标（品牌知名度、客户满意度）、运营指标（进度目标、质量目标、安全目标、成本目标）、人才指标（员工知识贡献度、员工培养）等等。在所有的指标当中，进度目标是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一。因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理”开始。
正文：
1计划管理的重要性
多项目运作的需求必须要求规范化的计划管理。多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持。项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证。
规范化、精细化的工程管理也要求计划管理的支持。房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调。随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现。基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变。
从加速资产周转率的角度，更需要计划管理。好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段。
2项目管理中计划管理存在的问题
在目前许多的项目管理过程中都存在如下现象：
（1）干到哪算哪（没有计划）
（2）三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）
（3）计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）
（4）啊呀，忘了这事了（计划漏项）
（5）工程部／营销部急得团团转（上游计划的拖延）
3如何实现高效的计划管理
计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理。
3.1计划体系管理架构的设计
根据企业的规模，可在集团或者城市公司，设置设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位，例如在运营管理部门设置专职的计划经理。运营管理部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能。在各项目上设置专职或兼职的计划专员。计划专员的职责建议：项目计划管理与监控、统计并上报项目计划执行情况等。
3.2计划体系的策划
计划体系的建立，需要考虑到如下四个方面：第一，与企业的管理思想和战略导向的匹配，与企业管控模式、管理水平和员工素质的匹配；第二，要覆盖项目开发全过程的业务活动，要覆盖项目开发的各管理阶段，要覆盖到项目参与的全体人员；第三，需要建立自上而下的层级，逐级分解；第四，根据既往的工期经验数据，制定各级计划的模板，便于各级员工便利接受计划管理。
项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，以常见的四级计划为例来进行分析。一级计划为项目总体经营开发计划，包含有项目开发的关键节点；二级计划为项目开发进度计划，包含项目季度工作重点，三级计划包括设计、招标、工程等各专业的专项计划，是月度工作重点；四级计划为部门周计划，指导员工的日常工作。
3.3计划的编制
计划编制的原则一：自上而下和自下而上。上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆自上而下是根据计划目标来倒排任务完成时间。自下而上是根据分解的各项子任务的完成时间，根据工作流程来确定最终的完工时间。
计划编制的原则二：WBS任务分解的管理思想。编制一个计划，首选确定计划目标，为了达成目标而应完成的各项任务进行分解，并建立工作流程，找出各任务之间的逻辑关系，为每一个分解的工作项设定时间要求及资源配置，形成具体的计划。
项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理。项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制。计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与。计划本身没什么，计划过程才是重要的。
3.4计划执行状况的评估考核
常见的考核方式：根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度），根据关键节点计划的完成率进行考核（季度），将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）。
4计划管理难点及对策
4.1如何降低相关管理匹配体系的影响？
计划管理组织要清晰，运营管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位。权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责。
在运营管理方面，运营管理部门要负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告。负责阶段成果的管理；
在计划管理方面，运营管理部门要负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。
4.2如何保证计划有效执行？
设计阶段：要保证设计输入条件的准确性；要明确施工图的设计标准，并建立申屠机制保证图纸质量，减少设计变更率。
招采阶段：要及时编制招标计划，并进行全过程招标动态管理，建立成本数据库，能前置的工作尽量前置。
施工阶段：选择合适的合作方及供应商，预先配合好成本做好招标工作，要熟悉图纸，及时组织好图纸问题的协调，要增加计划管理和监控的频度，实行“总体计划-专项计划-月度计划-周计划”的计划管理模式，提高计划的预控能力，抓好质量的过程控制，避免返工。
同时在计划管理上，要做好事前沟通、事中协调和事后评估。计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人，执行过程中要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调，任务完成后要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及效果评估。
4.3计划是否可以调整，如何调整？
交房节点时间一旦确定，不可以调整。其余项目关键节点，不能随意调整，确需调整的，要根据影响程度，由项目计划人员根据各级审批权限报批后，方可调整。
结束语
计划管理目标的达成，需要全员参与，组织架构和职责清晰，项目的关键节点和结果导向明确，在项目实施过程中有专人跟踪与预警，对结果的考核与绩效驱动及时。
参考文献：
[1]（美）克莱门斯、吉多.成功的项目管理
[2]（美）布朗.项目管理
[3]牛永宏.国际工程计划管理
[4]（美）豪根.项目计划与进度管理
[5]夏联喜.房地产项目管理
论文作者:王一
论文发表刊物:《基层建设》2015年17期供稿
论文发表时间:2015/12/9
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