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我在自己的一本书里，这样描述改革开放的第一个五年所呈现出的创新企业的路径。1978年，中国人均国民收入在所统计的188个国家和地区中排名第175位，绝对处于低收入国家行列。中国是在危机感中痛下决心走改革开放道路的。
在改革开放的前五年，宝钢、招商局、TCL、红塔、国航这些国有企业带给当时中国的震撼已无法用具体的数字来形容，其实，它们带给中国的，更多的是关于改革的思索：隐藏在企业脱胎换骨、翻天覆地变化背后的力量到底是什么？制度是决定经济增长的最基本因素，而制度的创造必须基于现实的物质条件以及大多数人对发展的共识。围绕这个思索，更多的中国企业开始尝试去学习，去改变，去探索，从而创造了一个又一个的财富传奇。造成这种景况的真实原因是经营环境发生了结构性的变化，而每一个结构变革时代都需要企业重新定义当时的管理理论和经营模式，当中国进入全球竞争的时候，中国的国有企业也进入了重新定义企业经营模式的时候。
新国企的五大特征
中国国有企业的发展史曾是高度纪律性、井井有条、重点发展某些行业的历史，而借助于中国经济的快速发展而迅速崛起的中国国有企业展示出各种纷繁的因素，也许有人认为这是资源垄断的结果，也许有人认为这是市场保护的结果，但是我们更需要关注那些让国有企业快速发展的特性。
持续的成长性
特大型国有企业因为特殊的市场地位、资源条件，他们很容易成为市场的绝对领导者。但是，成为市场的领导者又能怎么样呢？很多行业已经开始进入成熟阶段，企业要面对更加激烈的竞争：产能的过剩、原材料的涨价、全球市场的不可控因素的印象、国家政策等等，没有人敢确信今天的成功，就能够延续到明天。唯一可以确信的就是，今天的成功已经成为历史，在未来的日子里，我们必须找到新的路向，否则一定被淘汰。
2009年的夏天，我到大庆了解到这家为中国经济发展立下汗马功劳的著名企业，正在进行“三个跨越”的调整，他们自己提出用世界的标准，用发展的境界，用超越的精神采打造一个全新的大庆的经营目标，使得我们深深知道，在有限的资源下，如何保持持续的成长是大庆人奋斗的方向。
国有企业的管理者们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以暂时成为市场领导者没有根本性的意义，根本性的意义是企业的持续成长性。
持续成长是衡量一家企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个：那就是顾客的价值成长。因此以顾客价值为导向的企业，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客的价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，是顾客价值取向的判断，我们看到专业化的中国移动，推动中国移动的是成为移动技术的专家，让“神州都行”；我们也看到多元化的中粮集团，成就中粮的是为顾客创造价值的理念；无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么，只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功，因为不是专业化或者多元化取得成功，而是关注顾客价值的逻辑取得成功。
创新性
德鲁克先生在《创新与企业家精神》这本书里，德鲁克先生用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神，着力阐述创新精神的根本含义。在德鲁克先生看来，企业家（或者“企业家精神”）即能：大幅度提高资源产出；创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；开创了新市场和新顾客群；视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。
在一次关于中国移动经营模式的研讨会上，很多人从不同的角度来分析中国移动的成功，而我自己的角度就是中国移动为顾客价值所做的产品创新和服务创新，“动感地带”、“神州行”、“沟通100”等等，围绕着不同的顾客需求，所作出的创新让中国移动具有了市场化的特征。
创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点，我们可以说成功的企业都是创造性的开辟了新的领域：招商银行创立了全新的“一卡通”模式，使人们可以感受生活的品质；中国铁路则“让中国提速”……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
环境的匹配能力
下面这段话大家都非常熟悉：
在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！
这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语，沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境匹配的能力。
中国的企业在改革开放的初期也正是深刻理解刚刚开放的环境的特征，走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的能力，使得在与国外企业产品的竞争中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个地方起飞。刚刚改革开放的中国，人们已经了解了家电产品，但是还没有足够的能力消费，我还清晰的记得，一个家庭如果拥有一部彩色电视机是多么值得炫耀，以海尔、TCL为首的中国家电企业理解了环境的特征，开始了家电产品国产化的努力，从价格入手，把电视机和电冰箱从奢侈品变成了消费品，从稀缺产品变成了大众产品，一下子占领了几乎所有的中国市场，使得外国品牌无法在中国市场存活。
最近这几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为对于环境的理解不足所造成。无论是食品安全问题，还是环保问题，事实上这些是目前环境要素中关键要素，如果我们不能够很好匹配环境，最后受到伤害的一定是企业自己。
领导力
我曾经花了10年时间关注在中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是总给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。
优秀的企业的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的促进作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
对于一个能够持续增长的企业而言，领导力是至关重要的因素。拉姆·查兰认为：深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造，重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要，事实上，对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分，因为它决定企业战略的内容，同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战，新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识地创立才能产生。
当华润启动发展计划的时候，它把精力集中在构建领导力上。华润和专业的人力资源公司合作的目标是在公司所有层次上，任命那些可以改变员工的信念、让员工拥有创新的领导者，那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。专业的人力资源公司负责培训在组织中的近百位顶级领导者，培训需要达成的目标，是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和价值。
全球化
如今，毫无疑问，世界500强企业把中国视为最大的机遇，他们早已做好了全面进入的准备，以获取全球市场份额的成功。以大众汽车和通用汽车为代表的部分跨国企业，正是因为在中国市场的成功，才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要部分。
同样毫无疑问的是，中国国有企业更加具有全球化的资源和能力，特别是在新的经济环境中，无论是金融危机，还是更广泛意义的全球市场，中国企业特别是国有企业更有实力进入国际市场，中国石油、宝钢集团、TCL集团、海尔集团、中国联通等，都以不同的方式展开了全球并购的努力，一些成功，一些失利，但是全球化本身的努力带来了广阔的前景是需要我们理解到的。我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”全球化就是我们必须适应的变化。
以上就是我所认为的新国企业的五大特性，这些特性让一些国有企业具有了顾客导向型的市场能力，具有了创新性和竞争力，也让我们看到了国企进入国际市场的能力。
新国企的挑战
但是新国企还需认识自己的差距和挑战。的确，国有企业在改革开放三十年来，以更加快的速度发展，因为我曾经告诫自己要研究“新国企”，这些具有创新特征的国有企业，为中国企业发展和经济发展作出了表率的作用。但是，我们也必须了解到，面对真正的全球化市场，面对具有了全球化能力的跨国企业而言，中国国有企业要面对的以下三个方面的挑战。
价值观
对于公司而言，价值观是一种既抽象又具体的核心差距。价值型企业在企业价值观方面具备两个突出特征：一是企业的价值观作为核心的行为规范，直接指导和决定企业的决策结果和日常经营行为，引导企业的行为和员工的行为；二是企业的价值观是企业在经营中长期坚守的理念，很少随经营者的变动而任意改变，价值观受到长期的尊重。对许多国有企业来说，企业价值观如何体现？怎样保证企业的价值观，不受各任领导不同的偏好影响？怎样保证行为道德标准和企业文化内涵不会随管理层的变动频繁摇摆？这是国有企业面临的第一个挑战。
组织适应力
保证企业组织不断延长生命周期的差距。研究说明，企业组织对环境的适应能力，对变化的适应能力，对战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。企业这适应能力的强弱将很大程度上影响企业集团的长期发展。具有持续竞争力的企业表现出的特征是：可在企业发展的不同阶段，迅速地发现组织对环境和发展的不适应；能有力地从集团整体上推动变革工作，使变革的观念深入人心，成为常态；保证组织机体通过变革不断更新。在这方面，国有企业的差距表现在：缺少危机意识，容易自我满足，不能主动地提前发现潜在的危机；企业内没有变革意识，难以调整既有利益格局，推动变革的能力不足；企业在发展到一定阶段后，由于缺少变革而停步不前，或者走下坡路，这是国有企业面临的第二个挑战。
组织创新力
人力资源和人力资源管理的差距。人力资源是企业的第一资源，企业间的差距从长期来讲是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，核心表现在于对组织创新能力的贡献，因而认为组织的创新能力，也将构成企业长期发展的影响因素。有竞争力的企业可以有效地激励各层次人才，不断提高组织各层的创新能力；能够系统地开发培养人才，能够不断培养出中高级人才管理企业。国有企业在这个方面，也表现出显著差距：人力资源管理传统的惯性制约了企业战略发展和管理创新；人力资源管理背负了政治和社会的职能，制约企业长期发展；人力资源管理体系尚未健全，人才开发的机制不完备；中高级人才的开发培养不足，核心人才的认别、评估、开发体系不系统。没有很好的设计人才引进、培养、激励和流出机制，这是国有企业面临的第三个挑战。
结语
国有企业和任何经济结构的企业一样，都需要不断的调整自己，让企业的发展符合市场的变化和顾客的需求，相对于拥有更有资源的一家企业而言，国有企业还担负着国家发展的一些重任，这也给国有企业管理者们提出更高的要求，也正是因为此，我更希望国有企业在更具有市场特征的同时，更加具有使命感，这种绩效与使命的双重责任，一方面可以让国有企业更具有竞争力，另外一方面也让国有企业更要接受巨大的挑战。