从部门协作中寻找新的增长点，本文主要内容关键词为：增长点论文,部门论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
强生的业绩增长主要来源于过去这些年中展开的收购，它收购的对象主要是那些正在开发新产品的小公司。在过去10年中，公司进行了60多次收购，总价数百亿美元。但在争夺盖丹特公司时，强生败给了波士顿科技集团公司。
公司董事长兼首席执行官威廉·韦尔登意识到，对于强生来说，依靠收购维持公司增长速度越来越难了。而且，寻找有前景的小公司，避免与其他开展同类收购业务的公司竞争，都是不容易的事。2006年，公司以166亿美元收购辉瑞公司的消费品，虽然这些产品也表现出巨大的增长势头，但利润率却相当低。
另外，与制药行业的其他公司一样，由于专利保护到期和竞争加剧，强生最畅销药物的销售收入正在下降。韦尔登希望减少公司对药品的依赖，寻找其他的收入增长方式。过去，制药曾占公司收入和运营利润的一半左右。
充分放权模式
随着公司的成长，强生已经发展成为一个非常复杂的企业，200多个不同的部门，组成三大业务部门。众所周知的那个部门生产的是消费品，如邦迪创可贴、Aveeno护肤霜和各种婴儿用品。
但强生公司近期增长大部分来自公司的药品、医疗设备和诊断设备。强生已经成为美国最大的健康护理公司之一，这一领域的竞争者也意识到，是强生整合科技专长与营销手段的能力，助它取得了领导地位。
然而，很大程度上，强生三大部门和各业务部门的成功，与公司独特的企业结构和文化是联系在一起的。每一个影响广泛的业务部门，经营模式都像一家独立的企业。公司能够将自己变为一个动力室，其原因就是：无论是公司收购来的还是创建起的每一个业务部门，都获得了近乎完全的自主权。
这种独立意识培养了一种创业精神，使得强生在激烈的竞争中保持领先优势，有能力对新兴机遇做出迅速反应。
换句话说，业务部门可以非常自由地确定自己的战略。除了开发自己的战略，这些部门还可以自主安排内部资源。许多业务部门甚至拥有自己的财务和人力资源部。
尽管这种程度的权力下放，带来了相对较高的成本，但强生没有哪位董事认为这一代价过于昂贵。
强生通过给予各单位相对自主权，获得了不少好处，但人们越来越感觉到，各业务部门无法再以一种近乎孤立的状态运营下去。与行业中的大部分人一样，韦尔登开始意识到，21世纪医药行业中的最大突破，很可能会取决于先进科学技术在不同领域的渗透。强生若能充分利用不同业务部门的各种技能，就能在寻求新机遇中获得领先优势。
寻求协同效应
韦尔登相信，强生公司在综合制药、治疗设备和诊断技术优势方面，处于绝对获利的地位，很少有公司能够在这些基础领域，拥有与之匹敌的优势或者范围。
强生董事长兼首席执行官威廉·韦尔登：找到能使极度独立的业务部门协同合作的方式，强生就能够在这种聚合中实现赢利。
事实上，在每个类别中，强生都有顶级的产品。过去几年中，公司研发预算每年增长都超过10%，这使公司成为在研发上支出费用最多的公司之一。如今，强生研发费用占销售收入的13%，近万名科学家分布在全球各地的实验室中。
但韦尔登相信，找到能使极度独立的业务部门协同合作的方式，强生就能够在这种聚合中实现赢利。他认为，公司能够将各部门的资源集中到一起，并成为能实现协同效应的少数几家公司之一。强生的一些新产品，如新的Cypher药物涂层支架，很明显是来自各业务部门之间的共同智慧结晶。
1998年，他对制药业务进行再造。当时，强生的医药业务收益一直非常稳定，这源自流行药物的贡献，如治疗贫血药物普罗克里特和精神病药物利培酮等。但他预见到，法规制约和竞争挑战将会减少公司从制药业务获取的收益和利润。
因此，韦尔登认为，强生应加强努力，开发出广受欢迎的新药。为了实现这个目标，他还设立了一个新的岗位，监督各制药部门的研发工作。他还组建了一个部门委员会，将研发部门、销售和推广部门的负责人集中起来，共同决定哪些项目是要开绿灯的。在那以前，研发团队都是自己做出重大决定，没有其他部门参与。
韦尔登认为，通过加强制药、医疗器械、消费品部门下各业务部门之间的合作，公司可以继续增加新产品的开发，并降低公司对药品的依赖度。推动沟通与合作，可以帮助公司实现韦尔登所寻求的协同效应。
显然，在设法维持强生增长的同时，韦尔登必须鼓励各业务部门间更紧密地合作，将各部门开发出来的各种技能综合起来，公司就能获得更多的机会。
消费品部门与制药部门加强了合作，结果，公司著名的消费品产品也表现出了增长。公司的液体邦迪这一新产品，是以一种伤口愈合产品中所使用的材料为基础研制成功的。而且，公司也根据抗菌药Nizoral的配方，开发出了一款去屑洗发水。
综合公司在制药、医疗和诊断设备及消费品方面的优势，公司有能力开发出新产品。但他也意识到，强生的成功，是以各部门相对自主和独立为基础的，这种独立自主地位是公司给予的。任何推动进一步合作的努力，必须以公司的创业精神为基础。
保持竞争压力
与公司历任领导一样，韦尔登也是从底层慢慢成长起来的（1971年加入强生，2002年成为公司的最高领导人）。在公司的长期任职，使他成为强生体制的一个忠实信徒。他不想削弱那种源于公司业务部门自治的创业精神。
韦尔登滔滔不绝地谈论协同效应和聚合，但在采取实际措施推动强生各部门间合作时，仍然非常小心。
主要原因是，韦尔登一直使自己致力于开发一个新系统，以促进强生公司各分散业务之间更顺畅地沟通和更多地合作。在其他事情上，他与强生的其他高管合作，从整家公司调用人员集中研究特定疾病，要求研究团队成员每6个月汇报一次项目。
韦尔登喜欢追求业绩，那些比较了解他的人会说，他施加的是强制竞争。大家知道，韦尔登不止一次说过：“当亚军没意思。”他曾是一个十分卖力的运动员，最终决定放弃打篮球时，双膝差不多已经毁掉了。
韦尔登没有被挫折吓倒，如强生公司在制药业务上遇到的问题。在这一点上，强生的许多重要药物产品，都受到了竞争对手的攻击。公司大牌止痛药芬太尼专利到期，致使该产品的销售出现了大幅下跌。
公司著名的贫血药普罗克里特，也遇到了日益加剧的竞争和安全顾虑。而且，为替代传统畅销药利培酮，公司推出了一款名为Invega的新抗精神病药物，但销量平淡。其他新药的推出，也遇到了食品和药品管理局制度上的限制。
“我们看到，因受对无风险药物政治情绪的影响，管理者越来越不喜欢风险。”韦尔登解释道。
韦尔登意识到，未来几年，公司在研发新的大牌产品以代替那些增长潜力降低的产品时，可能会遇到一些挑战。
6亿美元
2010年，因召回事件，强生损失了约6亿美元。
在其医疗设备和制药业务中，公司遇到了日益增长的安全顾虑，即更激烈的竞争和更大的价格不确定性，短期内公司不得不接受较低的增长速度。
寻找有发展潜力而且要价不高的可收购业务越来越难了。不依靠收购维持增长，韦尔登需要充分利用竞争精神。最近，他宣布公司有十几种新药已进入研发的最后阶段，其中一些可能成为大牌产品。这将使公司在有前景的市场上占据半壁江山，如溶血药等。而且，韦尔登非常期望，在他的努力下，通过各业务部门的合作，可以开发出更多新产品。跨部门团队一直在努力寻找治疗糖尿病和中风的新药。
韦尔登相信，各部门能够寻找到解决当前挑战的途径。事实上，虽然面临专利到期和竞争加剧的挑战，但抗精神分裂药物利培酮和风湿性关节炎药Remicade的销售仍然保持着增长，Cypher这一药物支架，也继续在市场上保持着领先地位。
在大多数情况下，韦尔登也让他的经理自己决定在各个项目中怎样合作，他喜欢相信手下的人。“他们是了解市场、医院的专家，”韦尔登在评价Cypher支架团队时说，“我对他们有极大的信心。”
虽然韦尔登试图让经理们自己处理各种事情，但他也明确希望经理们在追求目标时，要像在晋升过程中一样，表现出坚韧精神。在强生公司里不断晋升的过程中，韦尔登最为知名的是，他为员工设定几乎不可能完成的目标，并要他们实现。对于那些无法达到目标的人，韦尔登明确表示自己不喜欢失望。
威廉·韦尔登简历
1971年加入强生公司，在McNeil制药分公司销售及市场部就职。
1982年被派往南亚地区担任ICOM区域发展中心经理。
1984年被任命为韩国McNeil公司执行副总裁及总经理。
1986年被任命为英国Ortho-Cilag制药公司总经理。
1989年担任扬森美国公司的副总裁，负责销售及市场方面的工作。
1995年被任命为Ethicon Endo-Surgery集团公司主席，这是一家强生公司的子公司，专门研发微创手术的新流程并开发相关产品的机构。
1998年，被提名加入强生公司高级管理委员会，并担任强生制药集团全球主席。
2001年2月选入董事会，2002年4月起，担任强生公司董事会主席一职。
2005年3月，成为美国药品研究和生产协会主席。此外，他还是商业委员会成员、沙利文健康专业人士多样化协会成员。