基于战略的职位族划分，本文主要内容关键词为：职位论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中国经济的蓬勃发展，国内企业规模不断变大，创造的就业机会越来越多，企业优秀人才可选择的就业空间在持续拓展；除此之外，国内目前尚未建立强大的社会保障体系，医疗保障体系和养老保障体系也尚待完善，因而人们的危机感比较强，比如人们对仅靠养老金维持退休后的生活普遍缺乏信心，57%的人觉得养老还得“靠自己另外攒钱”，92.1%的受访者对自己“走不动以后”的生活感到焦虑，而37%的人认为退休后自己生活水平将“严重下降”。对生活不确定性的担忧客观上造成了职业选择的短视，往往因为薪酬的原因而轻易选择改变工作。两方面的原因造成国内企业（特别是发达地区）的员工流失率上升，这已经成为困扰企业发展的一个严重问题。为了改变这种局面，许多企业纷纷采取不同的措施，在这些措施中，为员工建立职业发展通道，实现员工多通道发展，保障员工的职业安全成为不少企业的首选措施。建立职业发展通道的第一步就需要对企业现有职位依据一定的方法和原则进行分类，即进行职位族划分。因此，职位族的划分对员工职业发展通道的建设有着深远的影响。本文就从企业战略对企业核心能力的要求角度出发，基于前人的工作和实践总结出基于战略的职位族划分方法。
职位族与职业发展通道的关系
职位族是具有相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合。能力指的是执行某一任务或从事某一个工作时，所具备的知识、情意与技能等实际表现的行为，能力可以分为一般能力(generic competency)与专业能力(professional competency)。职位族划分是从功能的角度对企业目标的逐级分解，关注的是完成功能的角色和能力要求。员工可以从自己的兴趣出发培养相应的能力来担任不同的角色，从而达到员工职业兴趣与企业发展要求之间的统一。而传统的职位是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的人。一个职位往往需要任职者承担不同的角色，具备不同类别的任职能力，如果同一职位的不同角色对任职能力要求的差距过大，就会造成员工兴趣与任职能力要求的落差，员工与企业的协同发展得不到保证。
传统的人事管理是以单个职位为管理对象，员工的职业发展通道也往往依据现有职位体系来设计。事实上，组织结构设计与岗位设置的前提是将业务流程看成静态不变的，将员工视为执行业务流程的手段和工具。条块分割的组织结构严重束缚了员工的职业发展，压抑了员工的个人职业发展兴趣，客观上违反了“以人为本”的管理理念。而基于职位族的职业发展通道设计则可以避免这些缺点，一方面，职位族的划分是依据职业功能分析的思想，关注企业的战略目标及完成战略目标所要具备的功能，关注的是结果而非过程。因此在职位族划分的时候是从企业战略的角度出发，从宏观的组织目标的角度出发，对现有业务流程和组织结构不作过多考虑，从而打破了部门界限，拓宽了员工职业发展空间。另一方面是，基于职位族的职业发展通道设计通过把重点放在能力和角色上，而不是在狭窄的职位设计和定义上建立激励和衡量更佳业绩的基础，从而为企业建立更为稳定和有效的激励和绩效管理平台。同时职位族的建立有助于在中小型企业中明确专业机遇，为员工职业发展安全提供一定的保障。
价值链划分方法及其不足
职位族的划分不是简单的将企业组织体系中的先有职位归类，而是要体现企业战略对企业核心能力的要求，因此，进行职位族划分必须要明确企业战略对核心能力的要求。企业的核心能力是组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长。
国内有研究者认为，由于企业的一切经营组织活动都是围绕价值链展开的，因此，进行职业发展通道的设计，首先要从企业价值链分析人手，明确企业的经营方向，发展规划，以及实现组织目标所需的功能模块，然后，根据模块的功能实现的要求，确定组织所需要的几种类型的工作，按照工作性质的差异划分为若干个职系。这种观点认为职位族的划分是通过对组织价值流程进行分析，明确组织需要的几种类型的工作以及任职所需的能力，按照工作类型与任职能力的不同分为不同的职位集合，即职位族。
价值链(Value Chain)的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》(Competitive Advantage,New York:The Free Press)中提出来的。它用于判定竞争优势和寻找方法以增加竞争优势，它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。企业活动的空间，波特称之为“竞争景框”，“竞争景框”通过对价值链的影响而面对竞争优势发挥着强有力的作用。狭窄的“竞争景框”通过调整价值链来创造竞争优势，宽广的“竞争景框”通过开发利用服务于不同细分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互联系获得竞争优势。
竞争战略的选择与竞争优势的获取在实践上是两个层面的问题，波特认为，前者阐明了获取竞争优势的广义基本战略，而后者则阐明了如何推行广义基本战略。前者使用的分析工具是五力分析模型，后者使用的分析工具则是价值链分析框架。竞争战略的选择和竞争优势的获取两者不可以分割，相互影响。不进行竞争战略的选择而空谈竞争优势的获取无异于舍本逐末。仅仅进行竞争战略的选择而不采取行动去获取竞争优势，那么战略就无法得到有效的贯彻与实施。前文提到，职位族的划分必须基于企业战略对核心能力的要求，企业的战略不仅仅包括战略选择，也要包括战略实施。因此，如果仅仅依据价值链分析来确定企业职位族的分类，就等同于舍弃了战略选择而只在战略实施的基础上来进行职位族的划分，这样进行的职位族划分只能体现企业现有的核心能力，而企业现有的核心能力不等同于企业战略所要求的核心能力。所以，这样的职位族划分会丧失前瞻性，也无助于企业战略的推行与实施。当然，进行职位族的划分要进行价值链分析，但绝不等同于仅仅进行价值链分析就可以确定职位族的分类。
职位族划分方法
原则
根据前文的分析，可以发现，职位族划分首要原则就是战略导向原则。职位族的划分必须要体现战略对企业核心能力的需求。企业资源的有限性决定了企业能力的建设必须要有选择性。企业要选择满足企业战略要求的核心能力进行建设。企业的核心能力不仅仅来自企业独特的经营运作方式，它还来自于员工所必须具备的核心技能与专长。职位族是一组具有相似任职能力的职位集合。从这个意义上来说，不同的职位族与企业的不同能力之间存在着对应关系。因此，在进行职位族划分之前必须明确企业战略对核心能力的要求。豆世红等认为，进行职位族划分必须遵循：与工作紧密结合原则、统一分类标准原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则、适应公司发展要求原则和突出重点领域原则。所谓与工作紧密结合，一方面是指职位族划分应当从企业战略目标出发，分析实现目标要具备的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在进行职位族等级划分的时候要考虑组织体系中的不同职位在职位族中的层次和位置。统一分类指的是企业在进行职位族划分必须以企业战略目标为源头，统一分类标准，职位族的划分是企业层面的工作，而不是企业各部门根据自己的职能定位简单的将现有职位归类。企业的不同职位族之间要有明显的区分度，一方面不同的职位族的工作性质不同，比如销售和生产。另一方面，不同的职位族所要求的任职能力要有明显不同。同时职位族内部的各层次也要有明显的区分度，这就是区分度明显原则所要求的。垂直上升和横向交流双向发展原则是指进行职位族划分的时候不仅要考虑族与族之间的区分度，同时要考虑族与族之间的横向联系，为员工跨族发展奠定基础，为员工职业发展提供更为广阔的空间。适应公司发展要求原则和突出重点领域原则的内涵与战略导向原则是一致的。只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。
步骤
职位族的划分必须要体现战略对企业核心能力的需求。
管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。德鲁克认为，管理首先在于行，而不在于知。根据实践的总结，职位族的划分可以分为以下几个步骤：
第一步：企业核心能力的确认与价值链分析。
对企业战略目标进行分析，得出企业应该具备的核心能力是什么，再由核心能力推导出与之相应的核心人才以及这些应该具备的核心技能与专长是什么，随后根据这要求结合企业价值链分析的结果对企业人力资源进行分层分类，以此来明确职位族的划分。
第二步：职位族分类与职位族说明书初稿撰写。
根据第一步分析的资料以及前文提到职位族划分的原则，考虑工作的性质和所需要的任职能力，撰写出职位族分类的初稿，必要的时候还需要请相关人员，辅之以焦点团体会议和深度访谈来进一步搜集资料，主要目的是为了收集和明确在一些关键领域中主要活动的进一步信息，分析其工作性质和任职能力要求。同时也要探讨各职位族的层次划分以及现有组织体系的职位在职位族中的位置。并且在此基础上撰写职位族说明书。
第三步：与相关人员审核职位族分类及职位族说明书初稿。
组织相关人员，对照企业核心能力与职位族划分的原则，进一步对职位族分类和职位说明书的初稿进行审核，充分讨论，形成一致意见。
第四步：职位族划分及职位族说明书定稿。
根据第三步的讨论结果，对职位族分类和职位族说明书进行修订，形成企业职位族划分和职位族说明书的定稿，为职业发展通道设计的下一步工作打下坚实的基础。
需要说明的是，在这个方法中，企业核心能力的确认与价值链分析以及职位族分类与职位族说明书初稿撰写是难点和关键。
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