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绩效管理在理论中被放在人力资源管理乃至战略管理的重要位置，而绩效考核在实际中却成为考核者与被考核者心中的“鸡肋”，是什么原因造成了绩效考核如此尴尬的局面？本文从搜集绩效考核不受欢迎的众多说法开始，分别从绩效考核本身、考评者和被考评者的角度，结合压力和冲突、组织政治行为和组织不公正感等分析了绩效考核不受欢迎的实质性原因，并提出了自己的改进思考。
绩效考核对于企业管理的重要作用自不必多言，综观有关绩效考核的国内外的文献，无一不把绩效考核放在人力资源管理乃至战略管理的重要位置，但为什么这样一个“举足轻重”的角色在现实实施中却经常被扣着“鸡肋”的帽子？
一、绩效考核为什么不受欢迎
1.绩效考核自身
绩效考评标准自身就存在一定的偏差。Murphy和Constans（1987）在一项有关量表的研究中发现，量表本身可能会带来评估偏差。随着周边绩效定义的出现，绩效考核中又多了一项任务：考核周边绩效。而周边绩效强调人际技能和以改善工作关系为目的的人际互动，它的指标体系大都以定性标准为基础，大部分考核指标都具有较强的主观性，很容易影响绩效考核的公正性。再者，有学者也指出，绩效考核很难考核创意的价值，很难考核团队工作中的个人价值。
2.评估者角度
笔者通过网络的形式，对国内5个企业的30名中层管理者进行调查。针对绩效考核中作为评估者这一角色而言，他们一致认为在绩效考核时通常会有很多顾虑，很难顾及全面，难以取舍整体和局部利益等等。在谈到受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响而使考核结果发生偏差的问题上，有的评估者认为这是个人不可控的因素，有的则认为是缺乏相应评估知识的培训，如果由于这些造成考核结果的不理想，他们本人也很无奈。这些问题都令评估者感受到一定的压力，怪不得他们也在埋怨“绩效考核”。
3.被评估者角度
除了他人的组织政治行为而影响到个人的公正知觉之外，还有一点必须要注意到，那就是个人的归因偏差。在归因偏差理论中，自利性偏差是指人们在被告知获得成功的时候将成功归因于自己的努力和能力，而将失败归因于坏运气或问题本身的“不可能性”所造成的外部情境因素。同时把他人的成功归因于情境因素，而将他人的失败归因于个人因素。这种因为归因偏差而造成的个人不公正感，也使得绩效考核带着“无非是走走形式”的帽子。
从以上论述中不难发现，在“不受欢迎”这种情绪体验背后更多地的是对工作压力的焦虑，对于组织政治行为的反感，更重要的是对公正感与否的体验。
二、压力和冲突、组织政治行为和组织不公正感
1.绩效考核与压力和冲突
根据Munz等（2001）的研究，压力在本质上是由于环境要求和个体特征相互作用引起的个体焦虑性反应。Kobasa的研究表明对于有耐受力的人在压力的环境下能够生存甚至茁壮成长，但是对于没有耐受力的人，压力可能会带来有害结果，因此压力具有两重性。
在宏观水平的组织内部压力源中，有行政政策与策略（包括竞争压力和绩效付酬计划等）、组织结构与设计（包括没有晋升机会等）、组织程序（包括极少绩效反馈和惩罚性评价系统等）以及工作条件等。同时Jackson（1993）的研究表明由于大多数组织资源的有限性而引起的资源竞争以及地位争夺都会产生群体间的冲突。在这些组织内部的压力源中，绩效付酬计划、晋升机会等大都是以绩效考核为基础而进行的，因此，与绩效考核相关的公司行政政策、相关评估人员的评估风格以及个体本身承受压力的特征等相互作用，特别是不合理的绩效考核体系都会引起个人的焦虑性反应，即产生压力。而从资源限制和职位晋升引起的争斗也可以看出，绩效考核也会引起群体间的冲突。
2.压力和冲突与组织政治行为
一说起政治，大多数情况下总是被赋予“贬义”的外衣，对于绩效考核中的“组织政治行为”评价的贬义色彩也“难逃此劫”。有研究表示在动机性错误方面，上级作为评价者受政治性动机错误影响显著。如管理人员故意夸大忠诚于自己的员工的业绩等。
其实以上现象不难理解，Gray和Ariss的研究给了我们很出色的解释：他们认为组织政治行为是“当可能发生冲突时，个人或群体为提高或保护自我利益而采取的有意识的影响活动。”Ferris（1996）等在他们的研究中指出组织政治是工作环境中的一个潜在的压力源。可以看出，无论在群体层面还是个体层面，组织政治行为反过来又会产生一定的工作压力和冲突，二者之间循环往复。
同时，我们也不能忽视人们普遍存在的一种心理：更热衷于小道消息，更感兴趣保密或者非公开的信息。当不利于树立绩效考核严肃形象的说法骤然成风时，“绩效考核”会沦落为“一种形式”，取而代之的是“老板说了算”的绩效文化，助长管理者和员工更多的对于组织管理不利的组织政治行为。
3.组织政治行为与感知到的组织不公正
在亚当斯的公平理论模型中，Op/Ip=Oc/Ic，其中：Op指自己对所获报酬的感觉；Oc指自己对被评价者所获报酬的感觉；Ip指自己对个人所作投入的感觉；Ic指自己对被评价者所作投入的感觉。公平感与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。笔者认为，亚当斯的公平理论还可以做进一步的拓展。根据我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡，因此对于Oc而言，笔者认为其受两方面因素的影响：个人心理评价（Oa）即对于自己观察到的用来评价他人工作绩效的感觉和组织评价（Oo）即组织进行他人绩效评价结果。而自己对于观察到的他人投入Ia和组织观察到的他人投入Io反射到个人心理皆为自己对于被评价者所作投入的感觉Ic。同时我们把被评价者客观的绩效考核结果和投入分别用Or和Ir表示，把被评价者自我感知的绩效和投入分别用Op’和Ip’表示。
上述的“高评”现象反映到公式中就是：Oo/Io＞Or/Ir，而当Oa/Ia=Or/Ir时，Oo/Io＞Oa/Ia，个人在有限理性的前提下会认为组织的评价有失公正，没有正确反应被评价者的情况。根据归因理论，个人通常把这种不平衡归因于被评价者的情境因素，比如可能源于评价者的偏爱、绩效考核体系的不完善等等。可以看出，虽然“高评”的管理者的初衷是好的，但被理解的概率很小，还得背负“不公正”的帽子。需要指出的是这里的“不公正感”主要是由“个人”感知而非被评价者。
“低评”现象反映到公式中就是：Oo/Io＜Or/Ir，而当Op’/Ip’=Or/Ir时，Oo/Io＜Op’/Ip’，此时被评价者感受到了组织评价的不公正。在归因偏差中，被评价者也倾向于把这种不公正归因于坏运气或者是评价者的组织政治行为，虽然管理者的出发点是为了警示或者促其离职，而这种不公正的体验多是来自于被考评者本人。
可以看出，不管是评价者、被评价者还是其他个人，由于组织资源有限性、信息不对称、人的有限理性等，组织中的某些政治行为会从不同角度造成不同对象的“不公正感”，导致进一步的组织政治行为。这是一个恶性循环（如图1）。
图1 基于绩效考核的压力和冲突、组织政治行为和组织不公正感之间的关系
从上述分析发现：不是绩效考核本身犯了错，而是因为它涉及了太多的利益相关因素（特别是涉及到“人”），在它们互相交迭、相互影响下产生了问题。
三、如何让“绩效考核”拥有好人缘
1.管理者要有效控制和引导组织政治行为
由于组织政治会永远依附于企业存在，组织成员要正视它，企业管理者要走到员工中，倾听员工的心声，及时与员工沟通，力求政策的透明。通过公司的网站论坛等匿名方式扩大沟通渠道，比如对于考核中的“高评”或者“低评”现象，在和当事人沟通的同时，也可以把原因说给亲信的人，再由其传达给其他的员工。
2.绩效考核体系的设计捆绑于最重要的评价源
绩效考核不能简单当作控制员工行为的工具，从绩效管理的层面来说，应结合企业的战略目标，注重“目标引导”，“企业发展”“顾客满意”和“员工成长”等多方面进行评价。曾被广为推崇的360°考核以及目前所流行的平衡计分卡也暗含了此种思路。
3.完善绩效考评相关人员的绩效考评知识的培训
要想取得相对公平的绩效考核，除了在考核前阐明考核目的和作用外，更重要的是应了解更多的考评技巧，使评估者和被评估者对技能涵义的理解保持一致。比如如何避免晕轮效应、光环效应、刻板印象等的影响？又如，对于“高评”和“低评”现象，可以通过案例教学方式培训员工，让其了解并对这些现象有合理的认识。
4.积极引导被评价者参与绩效考核的全过程，保持不断的反馈与沟通
全过程包括绩效考核标准的制定到绩效考核结果正式公布之前。根据对组织公正感的研究，员工在绩效评估中公正感的获得来自于分配公正、程序公正、人际公正和信息公正。而由于系统因素的影响，分配公正的获得很难。因此，企业在绩效考核中要多关注涉及程序公正、人际公正和信息公正方面的工作。
企业可以通过健全绩效考核中的双向沟通机制，建立全面的绩效反馈通道，保障绩效考核投诉机制的有效实施，兼顾“程序公正”、“人际公正”和“信息公正”。通过建立全面的绩效反馈通道，对反馈做出积极反应，让员工能在反馈中体验“参与感”和“权力感”。获得程序公平感的重要表现形式是参与评估过程，而参与的途径之一，就是个体直接影响评估决策结果或通过非直接渠道表达自己对评估过程的观点，使自己感到有机会影响他人对自己的评估。当员工感知自身不论通过何种途径都会对最终的绩效决策结果有影响时，就能感知整个评估过程是公正和可取的。（吕晓俊，2005）。此外，“人际公正”反应了在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等等；而“信息公正”指是否给当事人提供一些解释（Bies & Moag，1986）。
在霍夫斯台德提出的文化维度中，我国是一个具有高度的权利距离的国家，通常管理层与员工的情感距离较大，而双向沟通机制强调了沟通双方的平等地位，有利于员工体验人际公平感。在管理者和员工的双向沟通过程中，让员工了解为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等等，有利于员工体验信息公平感。同时，有效的绩效考核投诉机制将规范和监督管理者和其他员工的组织政治行为，推动绩效考核的公正化。