基于平衡记分卡的非营利组织评估体系研究，本文主要内容关键词为：评估体系论文,组织论文,记分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C912.2 文献标识码：A 文章编号：1008-3154(2006)03-0057-05
一、现有评估理论与方法的分析
虽然，评估是组织内部控制与外部监督的重要管理工具，是组织学习成长的手段：“从绩效评估的目的性来看，绩效评估的本质在于发现问题以及在发现问题基础上的改进，也就是说，其本质应该是一种‘纠错’机制。”② 但非营利组织自身缺乏个人利益机制、提高效率的竞争机制、显示组织成功与否的晴雨表——利润机制三种责任机制，加之我国的非营利组织发展历史短暂、组织运作规范性低、制度环境有待优化等问题，使得非营利组织评估的开展既缺乏充分的动力，也难像企业那样容易形成明确、可量化的评估标准，非营利组织的评估不能简单套用企业乃至政府的评估方法，因此，建立健全非营利组织的评估体系是一项复杂而困难的工作。
20世纪90年代以来，国外的非营利组织评估理论与方法被引入我国，我国有关学者也探索出一些针对我国实际的评估理论与方法，如“三E”评估、“三D”评估、“顾客满意度”评估、“APC评估”等……③ 以上的评估理论及方法对于中国非营利组织评估具有重要的参考价值，但这些评估理论与方法存在以下“共性”不足：
首先，评估往往集中于组织的某些方面或组织运作的某些环节，缺乏从组织整体进行地系统、完整、战略性的评估设计。如“三E”评估理论，首先，该理论侧重于组织或项目产生的结果，是一个监督检查的过程，属于事后监督，缺少事前控制，且战略管理理念匮乏；其次，由于非营利组织相关利益群体(包括捐赠者、志愿者、管理人员、服务对象等)价值判断的标准不同，因此，简单地根据“三E”来评估会出现不同的甚至是相反的结果，使评估的信度、效度大打折扣。
另外，我国有关非营利组织评估研究总体上停留在对非营利组织整体进行探讨层面，而对各类具体组织(社会团体、基金会和民办非企业单位等)的深入探讨基本未展开；评估的科学性、现实针对性有待提高，如评估维度的设计不够科学、评估指标标准设置相对较高等……
因此，非营利组织评估研究亟待深入，特别是需要开发一种能从组织整体进行系统评估并引导组织规范发展的评估工具。
二、平衡记分卡在非营利组织评估中的适应性分析
平衡计分卡(BSC)是由哈佛商学院Robert Kaplan和David Norton于1992年发明的一种绩效评估和战略管理的工具。其核心思想就是从使命、价值观、远景与战略出发，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标的测量来体现企业的绩效，进而实现战略管理。它强调的平衡思想要求组织注意平衡内部因素(流程与员工创新)与外部因素(被服务对象)、财务示标与非财务示标、驱动示标(流程管理与学习成长)与滞后示标(被服务对象与财务示标)，以达到既注重短期绩效又保证长期核心能力的培育，避免了传统单纯依靠关键指标(特别是财务指标)进行考核评估的缺陷。平衡记分卡理论将评估视野置于组织发展，更注重组织的整体平衡，较能体现我国非营利组织发展现状对评估的要求。
首先，平衡记分卡从使命、价值观出发制定量化的绩效考核指标，从而在效率追求与价值追求之间寻求平衡。使命驱动是非营利组织的本质特征与基本动力来源，沃尔夫将“须具有公共服务的使命”作为非营利组织的首要特征。但高尚的公益宗旨要通过有效率的组织行为才具有现实性，平衡、协调效率追求与价值追求是非营利组织发展不可回避的问题。
其次，平衡记分卡是一种基于组织发展的战略管理工具，它强调在明确组织战略基础上制定部门、个人的行动方案与考核指标，从而把短期绩效与长期战略结合起来。缺乏战略意识、战略规划是非营利组织的通病，“国内的大多数非营利组织，尤其是基层小型非营利组织而言，并没有真正进行过战略规划”。④ 平衡记分卡的上述特征有助于克服非营利组织缺乏战略意识、经常存在的“短期行为”问题。
再次，平衡记分卡强调绩效源于流程设计与员工行为等因素，从而将结果导向和过程控制结合起来，有助于将诸多模糊目标通过过程与行为予以测定。致力于公益服务的非营利组织与政府组织一样存在产出的间接性与非实体性、消费的非市场性等特征，产品与服务难以量化，彻底的结果导向与目标管理无法实行，平衡记分卡将结果导向和过程控制结合起来的理论与方法，有助于更全面、准确对非营利组织进行评估。
第四，平衡记分卡强调员工学习成长与组织绩效的内在联系，有助于解决非营利组织整体目标与个人业绩、组织发展与个人成长相脱节的矛盾，从而将非营利组织的能力建设奠定在更坚实、更具可行性的基础上。
三、基于平衡记分卡的非营利组织评估体系初步构想
平衡记分卡是基于企业管理实践发展起来的理论与技术，而且它“并不是普遍适用于所有企业和组织的标准模式”。⑤ 我国非营利组织具有的历史发展的短暂性、使命的公益服务性、目标的多元化、财产的不可分割性、组织类型的复杂性等特点，使得非营利组织与企业、党政机关、事业单位等是不同性质的组织，其服务产出、运行方式、组织特征等方面存在较大差异。这决定了非营利组织的评估不同于上述其他组织特别是企业的评估，必须对基于企业管理实践发展起来的平衡记分卡按照非营利组织的特殊性质、要求去改造，以构建适合我国非营利组织的评估体系。
(一)评估设计原则
建立非营利组织评估体系的基础是适应发展现实、发展需要，体现非营利组织基本特征。因此，评估体系的设计不应将评估主要局限于产出、项目实施能力、顾客满意、非营利性等具体方面，而应以对组织发展与运作进行系统观照与评析为目标，力求形成系统性与关键性统一、富有战略性与动态性，同时简便易行的评估体系。按照上述要求，非营利组织评估体系设计应坚持以下原则：
第一、系统原则。将非营利组织视为一个组织，从整体进行评估；同时强调注意平衡内部因素与外部因素、财务示标与非财务示标、驱动示标与滞后示标、短期绩效与长期战略目标，从而全面、系统地评估非营利组织。
第二、关键原则。找出反映非营利组织现状、变化趋势的关键性指标，将需要追踪测量的指标简化到最低程度，使评估简便易行并降低评估成本。
第三、发展原则。基于对非营利组织发展处于发展初期、未定型现状的认识，指标体系设计既要反映现实需要，又能为观察其发展变化留有余地。
第四、分类原则。分属多个组织形式、多个行业的非营利组织，在业务内容、组织特征、运行方式等存在诸多差异，指标体系应含有体现不同组织、行业特征的内容。
(二)评估体系初步构想
平衡记分卡以组织的远景、战略为出发点，从财务、顾客、内部流程和学习与创新四个维度来评估组织的绩效。它超越了传统的方法，以促进组织发展为宗旨、以确立组织战略为核心反映组织的整体状况。根据平衡记分卡的要求与非营利组织评估体系基本设计原则，在非营利组织评估中，应该以使命和战略为中心，建立“使命(战略)——维度——基本指标——观察指标——分类指标”多维度、多层次评估体系。
1、使命(战略)
使命(战略)用以反映非营利组织的非营利宗旨并进而以使命为基点制定的战略规划。非营利组织建立的初衷是满足社会需求，提供政府或企业无法或不能提供的服务。这要求非营利组织在其组织章程中载明组织的公益使命与宗旨，以确保组织始终保持该公益使命与宗旨，进而在使命驱动下开展活动。当组织在使命驱动下运作时，使命的展开必然要求组织在使命引导下设计相应的、合理的战略规划，从而实现组织使命。因此，使命陈述及由此引出的战略规划不仅是非营利组织评估的重要内容(这需要设计一些指标予以考查)，而且对维度——基本指标——观察指标——分类指标的设计具有指导意义。
2、维度
维度是评估范围的基本划分。评估维度与评估主题联系密切，也可以说维度是评估主题的展开与延伸，在客观上反映组织的基本特征与基本活动向面，并体现评估主体对组织的主观评判与价值追求。非营利组织评估主题包括提供公益服务、坚持非营利组织的非营利性、完善治理机制、提高组织能力四个方面。四个主题的内在逻辑结构是：非营利组织如何更好的提供公益服务？为提供服务如何依据非营利组织产权安排正当、有效地获得财务支持？为提供服务，依据产权安排如何形成有效的治理结构与内部运行机制？在提供服务、依据产权安排、形成治理机制基础上如何通过能力建设使组织具有实现组织战略及目标的能力？上述逻辑结构与平衡记分卡在企业实行所依据的原则的重要而关键性的区别是：在非营利组织评估中，服务(客户)而非财务维度置于平衡记分卡的顶端、作为评估的首要目标。作为为所有者负责的公司企业，必然要通过盈利获取生存与发展并为所有者创造利润回报，财务指标成为最重要与最关键的指示器；而以为大众提供公益服务为宗旨的非营利组织，其存在意义与价值是如何更好的提供公益服务，因而应把客户服务作为其基本使命与评估的第一维度。根据以上四个评估主题相应确定四个评估维度：服务维度、财务维度、内务维度、能力维度。
根据上述四个主题及其逻辑结构，可以把平衡记分卡的四个维度进行“变通”以体现非营利组织的评估要求，具体如下(见图1)：
3、基本指标
基本指标是反映非营利组织的基础性指标，通常也是反映组织业绩的关键性指标。另外，基本指标与观察指标相对，指的是基于现实考虑而对非营利组织的基本要求，而观察指标则更多地基于“应然”考虑而对非营利组织提出的更高发展要求。基本指标四个维度具体指标包括：
第一，服务维度。非营利组织的宗旨是为大众提供公益服务，其存在意义与价值是如何更好的提供公益服务，因而应把客户服务作为其基本使命与评估的第一维度。服务维度的基本指标包括服务与客户两个方面指标。服务方面包括：提供服务的数量、质量；服务提供的公平性；服务提供的时效性(开展的活动及提供的服务是否为社会所迫切需要并能弥补政府和企业的不足)。客户方面包括：客户的数量；客户维持率；客户满意度(或者客户感受到的服务数量、质量与其期望值的差距)；客户需求表达与投诉渠道是否畅通；服务对象对非营利组织及其工作人员的信任度等。
第二，财务维度。非营利性是非营利组织的本质特点，从产权角度分析，非营利组织是没有所有者的(可以把非人格化的、抽象“社会”作为虚拟的“所有者”)，因此，非营利性不是指组织不能获得收入乃至赢利(任何组织都离不开物质基础)，而是指组织的利润或剩余不能被分配，只能留在组织内用于事业发展。财务维度的基本指标包括财务与产权两个方面指标。财务方面包括：内部收支是否平衡；资金获取的合法性、合理性；资金获取的增长比率；资金、人力等要素投入与产出比；是否遵守资金支出比例约束；财务公开性特别是非营利组织的“利益”相关者对其财务信息的知晓程度以及所公开信息的可信性和可靠性。产权方面包括：非利润分配原则体现程度。
第三，内务维度。由于非营利组织的服务过程是“以销定产”：寻找客户——服务设计开发——服务提供——事后服务的这样流程，实现这一过程，合理的流程设计与治理机制的作用显得异常重要，因此，内务维度设计的目标主要是为使命的实现提供一整套治理机制与运作流程，内务维度的基本指标包括治理机制与运作流程两个方面。治理机制方面包括：董事会、理事会、监事会等组织结构设置合理程度、人员结构的合理性(资助者代表、社会知名人士、受益者代表、资深专家的比例)；董事会与经理层的关系(提供服务的决策权与执行权是否明晰)；自律机制是否健全。运作流程包括：服务项目的可行性、时效性是否得到研究、验证；所提供服务效果的反馈机制及其责任机制是否健全；业务流程设计是否科学等。
第四，成长维度关注的是“我们能否继续提高并实现使命创造价值”。管理者和员工必须不断地进行新管理知识、新技术知识的培训学习，同时组织内部建立高效的信息系统和良好的激励机制，导致组织整体能力和员工个体能力持续提升。因此，成长维度基本指标包括非营利组织组织整体能力(组织成长)和员工个体能力(员工成长)两个方面。组织能力包括是否具有激励学习与创新的组织文化；上下级之间、员工之间沟通渠道是否畅通；组织激励分权机制是否健全；是否具备快捷地获取有关被服务对象所需的服务、服务对象状况及服务效果的反馈等重要信息的能力；人力资源管理系统是否能及时有效获取、维持人力资源(包括高素质员工和志愿工作者)；员工能力包括支薪员工与志愿者是否认同组织宗旨与战略；员工是否关注组织发展并经常参与组织决策；员工是否具备提供服务所需的知识与技能；员工培训情况(投入、绩效等)；员工满意度(包括对组织工作环境、薪酬、员工培训、开发的计划与实施效果的满意度)等。
4、观察指标
观察指标是反映组织发展变化的指标。它虽不是当前对非营利组织评估的必备指标，其主要原因是我国的非营利组织的发育程度尚不允许我们用较高的指标进行观察、评估，但观察指标的许多指标展示非营利组织未来发展应达到的要求，通过观察指标可以观察、评判非营利组织发展成熟度并具有引导非营利组织健康发展的重要意义。如非营利产权制度健全程度；公益品牌的树立、公信度的提高；服务项目结果的可重复性和可持续性，即项目完成后对社会和经济生活产生的长远影响；非营利法人治理结构是否健全；组织是否形成共同的价值观；志愿者动员及志愿者在全部人力资源中的比例；与环境共生制度、社区协同等指标。
5、分类指标
分类指标是体现非营利组织组织特征、行业特征的指标。我国非营利组织包含了各种各样的组织，总体上分为社会团体、民办非企业单位、基金会三种不同的组织；每种组织又涉及到公益事业的各个行业，每个行业都有自身行业特点、运行机制，如教育事业、卫生事业、文化事业、科技事业、体育事业、劳动事业、民政事业、社会中介服务业、法律服务业等等。非营利组织评估体系的分类指标可以在“共性”的基础上彰显“个性”，各类非营利组织可以根据各自的组织特征、行业特性建立更具体、更具可操作性的评估指标。
四、非营利组织运用平衡记分卡应注意的问题
(一)平衡记分卡不是全能的管理评估系统
虽然平衡记分卡是较为先进的绩效评估工具，是基于组织使命与战略而形成绩效评估与战略管理系统，既可为组织提供一个更加平衡、更加全面的战略发展观，同时又是沟通协调工具，对组织、部门、个体的行为进行协调。但平衡记分卡主要评估为提高组织的竞争力和确保组织战略使命实现的指标，并非囊括所有指标，例如非营利组织外部监控一般不是平衡记分卡评估的分内之事；同时平衡记分卡的指标并不是越多越好，必须根据组织的服务内容、发展程度，协调好指标完整性与关键性的关系，设计符合自身的指标体系，提高评估能够有效性。
(二)形成绩效管理战略框架
平衡记分卡是基于战略管理的绩效管理与评估模式，它从组织使命与战略出发，将战略目标转化分解为分阶段、具体的、可操作的短期、中期、长期紧密衔接的运作目标与示标体系，同时在横向上按服务、财务、内务、成长四个维度，在纵向上按非营利组织整体、单位内部部门、员工个人等层次，从而形成一个多维度、多层次、有步骤的战略绩效管理框架，由此展开系统的绩效管理与评估。因此，形成绩效管理战略框架是平衡记分卡的重要特征和优点之一，也是推行平衡记分卡考核的基本条件。
(三)合理设置评估维度、相关指标及权重
首先，平衡记分卡的四个维度并不是一成不变的，相反，应根据不同组织、不同行业的特点进行适当的变更。例如，对于主要活动于社区的非营利组织，可以增加社区关系维度，包括与其他机构或团体建立有效的合作关系，建立社区内的智囊团，借助媒体扩大社会影响等，良好的社区关系有助于树立组织声誉，这对于非营利组织募集资金，招募志愿者都有重要意义。其次，不同行业的非营利组织由于在所涉及领域、活动内容、服务对象等方面存在差异，所以在评估维度下的具体指标设置要突出“个性”。再次，平衡记分卡各个维度及指标的权重也应根据组织、行业特点合理设置。最后，平衡记分卡各个维度不是互相独立的，而是存在一定的因果关系：使命和战略是核心，各个维度的设计都是为了组织使命的实现；在四个维度中，服务维度是根本，财务维度是保障，内务维度是基础，成长维度是源泉。
(四)突出平衡记分卡中的“平衡”因素
“平衡”是平衡记分卡的关键因素，非营利组织在运用时应充分注意平衡各类指标的关系。一是关注财务指标与非财务指标的平衡关系，通过平衡财务指标与未来绩效因素，弥补传统的“看着后视镜开车的”财务指标的缺陷；二是平衡滞后指标与驱动指标的关系，前导指标是滞后指标实现的驱动器，滞后指标是驱动指标的结果实现，二者密不可分，例如服务周到及时度是服务对象满意度这一滞后指标的驱动指标；三是平衡过程与结果的关系，过程控制与结果管理都有各自的缺点，平衡记分卡包括过程评估与结果评估的方面，实现在一个统一的系统的框架中的过程与结果之间的协调。