企业并购情境下的威胁感知与员工创造力：工作负担和挑战性的调节效应，本文主要内容关键词为：挑战性论文,情境论文,创造力论文,效应论文,负担论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
并购是一种有效的价值创造的方式(Hitt et al.，1996；Vermeulen & Barkema，2001)，它也是现阶段和未来中国企业扩张的主要途径之一，但是很多并购没有达到预期的效果(Hitt et al.，2001)。究其原因，很重要的一点是没能仔细审视并购带来的结果，尤其是对个体员工创造力的影响，而事实上，员工才是并购后公司最宝贵的财产，是完成最终价值创造目标的关键。特别是对一些新型高科技企业而言，其员工尤其是研发人员的创新研发能力对于企业生存成长格外重要，这类企业的并购对这些员工的创造力的影响，将会在很大程度上决定它们能否成功创造出并购前所预期的价值。所以，关注员工在这一特殊时期的创造力富有理论和实践意义。那么，在企业并购以后，究竟是什么因素阻碍了员工的创造力呢？如何将并购对员工创造力的不利影响控制到令人满意的低水平，以及如何保持和培育员工的创造力呢？
国内外现有文献中关于并购这一情境因素对创造力影响的研究并不太多见，早期如Hitt等人(1991)的研究发现并购会导致创造力和研发能力的下降。但也有学者提出不同意见，认为把并购感知为机会的这些激励和认知结果会促进员工创造力(Finke，Ward和Smith，1992)。Amabile和Conti(1999)发现裁员行为对员工创造力存在实质性的影响，他们观察了一家大型高科技企业在裁员前后的员工创造力变化，结果发现创造力和创造力支持因素在裁员过程中显著地降低，但是在裁员后稍微回升，而裁员对创造力的这一影响机制是通过创造力促进因素和创造力阻碍因素来进行中介的。Zhou等(2008)则引入“威胁刚性”理论视角，进行了关于并购对员工创造力影响的尝试性分析研究，他们发现员工在并购后感知到机会时，会对创造力有所促进；而感知到威胁时，会对创造力有所抑制，而资源获取和组织支持在这个过程中起调节作用。
总体看来，现有研究对这一问题还处于初步的探索研究阶段。一方面，从理论建构上，现有的研究选取的变量过少(Zhou et.al，2008)，因此需要后继研究把更多的情境变量和个人变量结合进来，深入系统地分析并购对员工创造力的影响。而且，现有研究还主要停留在探讨并购对员工创造力的影响这一层面上，但是管理实践更关注的是如何在并购后通过采取相应的管理措施来弥补或抵消并购对员工创造力所产生的阻碍作用。工作特性理论(Oldham和Hackman，1976)给我们提供了一个可能的方向，组织可以通过工作设计和安排，为员工提供更具挑战性、自由度和自主性的工作来促进员工的创造力。对于高科技企业的研发人员来说，较低的工作负担和更为挑战性的工作安排是他们体验更高的创造力的前提。在并购以后，组织结构可能会经历重组，现有的惯例会被打破，新的结构和角色需要建立，这些变化需要员工创造新的更好的工作方法，而这正是员工创造力的核心(Amabile et al.，1988)。因此，要保证并购最终成功地创造价值，组织需要在并购后采取一些合理的工作安排和其他管理措施来维持和培养员工的创造力。另一方面，目前中国国内学术界关于并购对企业员工创造力影响的研究，还十分欠缺，作为亚洲充满活力的新兴经济体，中国为创造力研究提供了一个出色的场所，应该将这一领域的研究弥补起来。并且之前的创造力研究大多在西方国家进行，我们也需要更多地在非西方国家进行创造力研究，以检验和丰富在西方情境下发展起来的创造力理论的普适性(Shalley et al.,2004)。
基于此，本文将以中国高科技企业的研发人员为研究对象，在Zhou等(2008)所采用的“威胁刚性”理论框架的基础上，进一步引入工作特性因素，来分析它们是如何影响并购后的员工创造力的。在工作特征因素的选择上，我们根据组织创新与创造力的组成模型(Componential Model of Creativity，Amabile，1983，1996，1999)，选择了工作挑战性和工作负担这两个因素，因为它们是工作压力的两个维度，而后者正是影响员工创造力的重要环境组成部分。我们将探讨工作挑战性、工作负担对威胁感知和员工创造力关系的调节效应，以及工作挑战性、工作负担和威胁感知的三向交互作用对员工创造力的影响机制。
二、理论与假设
(一)并购中的机会/威胁感知对员工创造力的影响
威胁刚性理论(Staw et al.，1981)认为，具有威胁的情境会导致僵化和不适反应，一些研究者进一步发展了机会/威胁二分法，把它应用到许多领域中，包括管理者的战略问题分类和对雇员进行应对危机的经验培训(Dutton和Jackson，1987)。本质上讲，这类研究认为，许多问题和实践不是绝对的积极或消极，而是通过影响人的知觉，被分类为机遇或者威胁的(Dutton,1993)。也就是说，即使潜在的威胁也可能被具体个人感知为机会。不同于被归类为威胁的事件，被认为是机会的事件和问题会增加激励，促进投入和参与面临的问题，促进广泛和有效的信息处理，减少焦虑，增强自我效能训练和学习，导致灵活或新颖的行为及反应。
与这一思想的基本假设一致，并购可以被理解为威胁和机会处于两端的连续统一体。企业并购的原因很多，比如进入新市场、获得规模效应、掌握技术或科技诀窍、获得技术人员等等。当企业宣布并购时，高管通常强调并购带来的积极结果；但是个体员工可能感知并购是机遇或者威胁。根据威胁理论(Staw et al.，1981)，面对威胁时个人很可能缩小他们搜寻和使用信息的范围。他们更可能注意有限信息并产生狭窄范围的行为选择，而不是参与多样的信息加工和产生大量的行为选择。也就是说，威胁下的员工倾向于采取熟悉的反应，而不是新的未曾尝试的反应。另一方面，创造力研究的内在激励理论认为，内在激励是员工创造力一个最重要的决定因子(Amabile，1988；Shalley et al.，2004)。当个人是为了享受和挑战而对工作和解决问题感兴趣，而不是为了获得外在奖励，他们更愿意冒险和尝试有趣的想法及可能，并能努力工作、坚持不懈，而这在员工将并购视为威胁时是很难发生的。
结合威胁理论和内在激励理论，我们初步推断，当员工认为并购是个机会时，他们很可能经历控制感，并且很可能获得内在激励。具体来说，他们获得内在激励，然后更加积极地参与并购后公司的工作。他们参与更广泛的信息加工，包括搜集主要的和看起来不相关的次要的信息，并且用许多新颖的办法处理和吸收信息。于是，他们变得更有兴趣学习并能更有效地获取新知识；他们更少焦虑并且对他们成功完成任务的能力充满自信。也就是说，把并购感知为机会的这些激励和认知的结果会促进员工的创造力(Amabile，1988；Finke，Ward和Smith，1992)。
相反，当员工感知并购是威胁时，他们认为并购是无益于公司竞争力的错误战略，内部环境将会一团糟，活动将会以不可预知和不可控制的方法展开，工作压力将会增大，他们合作愉快的同事将会被重新分配或下岗(Citera和Rentsch，1993)。当他们感知并购是个威胁时，他们将体验内控的损失或缺失。事实上，他们会把并购看作外加的控制。当人们缺乏内控感，比如他们被外在因素控制(如并购)，则他们的内在激励将会减少(Deci和Ryan，1985)。具体来说，雇员感知并购是威胁的话，他们就不能专心工作。他们只会参与狭窄的信息加工，忽视看上去无关或者次要的信息；他们倾向于收集和关注有限的信息，只产生有限的想法和选择。另外，他们倾向于依靠熟练的反应而不是新的未曾尝试的反应。当个人感知并购是威胁时，这些激励和认知的过程有悖于上述有利于创造力的激励和认知过程。此时，他们的行为会缺乏内控感，他们的内在激励将会减少，他们的创造力也会受到影响。因此，我们做如下预测：
假设1：当员工将并购感知为威胁时，会对创造力产生负面影响；反之，当员工将并购感知为机会时，会对创造力产生正面影响。
(二)威胁感知与员工创造力：工作压力的调节作用
当代创造力文献强调互动模式，即认为个人因素和情境因素会交互作用共同影响个人的创造力(Shalley et al.，2004；Woodman et al.，1993)。在关注工作场所创造力的文献中，环境和情境可以和个人因素交互作用，影响员工的创造力，因此可以通过组织和管理实践去塑造促进员工创造力的情境和环境(Shalley et al.，2004)。Woodman等人(1993)也指出，根据这个互动框架，需要综合考虑个人和情境因素以便充分理解和预测创造力，原因是某些个人因素可以使情境因素对创造力的影响更有效或更无效，而一些情景因素可以强化或弱化个人因素与创造力之间的关系。
组织行为理论认为，员工在组织中所感受到的工作压力对员工绩效和创造力会形成倒U型的关系(Robbins，2004)，即适度的压力才可能产生高绩效，压力过大或过小都可能形成负面的作用。Amabile(1983,1996，1999)根据对创造力的不同影响，把工作压力细分为两个维度：一是工作挑战性，即日常工作中员工所感知到的自己工作的意义和挑战性；二是工作负担，即员工在工作中所感受到的工作负荷过重或时间过于紧迫等压力，前者对员工创造力有积极影响，而后者则会产生消极影响。事实上，大量研究已证实，具有挑战性的工作(Hackman和Oldham，1980)，相比简单工作，更容易产生创造性绩效(Amabile et.al，1989，Tierney et.al，2004)。基于此，我们的研究也将分析企业并购中工作压力的两个维度对员工创造力的促进和阻碍作用，并分析它们如何和威胁感知发生交互作用，来影响员工的创造力。在并购中，我们将上述工作压力分别定义为和并购前相比，员工感知到的并购后工作的挑战性，以及并购后的工作负担。当员工认为并购是个威胁，他们会变得害怕新组织带来的不确定性、压力和挑战，从而导致自控缺失感。如果组织能提供高挑战性较高的工作，它将引导员工积极应对不确定性和挑战，产生新的想法和做事方式以适应改进。这将帮助他们重建控制环境和命运的感觉，帮助他们修复能导致高水平创造力的内在激励。但如果组织反而给他们增加工作负担，则往往会使他们工作压力进一步增加，创造力水平更低。因此，我们提出：
假设2：工作压力将会调节威胁感知和自我感知创造力之间的关系。与视并购为机会的员工相比，把并购视为威胁的员工如果能获得挑战性较高的工作，他们将体验比在低工作挑战性时更高的创造力。但是这种效应在员工视并购为机会时，不那么显著或不存在。
假设3：与视并购为机会的员工相比，把并购视为威胁的员工如果感受到更低的工作负担，他们将体验比在高工作负担时更高的创造力。但是这种效应在员工视并购为机会时，不那么显著或不存在。
(三)威胁感知、工作负担、工作挑战性的交互作用对员工创造力的影响
创造力组成模型(Amabile，1983、1996、1999)还指出，所有的组成部分对创造力来说都是必要的，换言之，创造力需要所有组成部分的协同作用。工作压力的不同方面对创造力的影响也必须协同发挥作用。一方面，组织需要给员工减轻工作负担，尤其在组织经历重大结构变迁或发生并购时，应当关注员工的工作负担，不宜给员工(特别是科技型员工)过多的工作负荷；另一方面，组织同时还需要给员工提供完成工作的自由，和工作中积极挑战的感觉，这样才能提高员工的内在工作动机，因为他们觉得任务或问题本身是有意思的、让人投入的、有挑战性的，这样才会使员工形成较高的创造力。只有当提供有意义的工作时，减轻工作负担才会产生预期的修复效应，让员工在并购后重新获得失去的内控感，在这种工作任务安排下，即使员工最初感知并购是个威胁，他们还是可能抓住机会重获内在控制感和自主决定感，把他们的关注焦点从并购转移到发现解决问题的办法，使他们对自己的工作感兴趣，参与更广泛的信息处理，为在新合并组织中进行工作而兴奋，并且愿意冒险探索和尝试新的做事方式。因此，挑战性较高的工作会加强低工作负担对视并购为威胁的员工的修复效应。反之，挑战性较低的工作会导致这种修复效应不明显。
假设4：在威胁感知、工作挑战性和工作负担之间存在三向互动，所以假设3中所预测的威胁感知和低工作负担之间的双向互动，在工作挑战性较高时会更加明显。
三、研究设计与结果
(一)样本与数据
我们的问卷填答对象为12家企业的所有研发人员，这些企业主要从属于软件、电子、信息服务等高科技产业。公司在数据收集的过去5年中曾有过并购经历。在研究设计阶段，我们与部分企业人员(他们均在相关企业担任部门主管以上之职)进行了讨论，请他们参与问卷的设计，并提供有价值的信息，以确保所有的变量在中国企业背景下都是有意义的。例如，他们证实我们所测量的“威胁感”是真实存在的。然后我们通过这些企业人员向这12家企业的员工分发问卷，我们要求填答者独立完成全部问卷的填写，并且将填好的问卷装在信封中返还。因为研究主题的敏感性，我们向所有参与者保证问卷填写为匿名完成(即问卷中不包涵雇员的姓名以及任何形式的编码)。这一数据收集策略是和我们研究关注创造力的主观体验一致的。最后，我们共回收有效问卷248份，问卷有效回收率62%。其中，134个回答者(54%)表示属于并购方企业，114个回答者(46%)表示属于被并方企业。44个回答者(17.7%)大专及以下教育程度，140个回答者(56.4%)本科教育程度，62个回答者(25%)硕士教育程度，2个回答者(0.8%)博士教育程度，最后，161个回答者(64.9%)为男性，87人(35%)为女性。
在回溯性研究中同源方差问题经常存在。我们问卷设计中尽量帮助填答者理解我们所关注的时间点，仔细地将测量不同时间点构念的条目清楚地分列在不同的栏目，并且在问卷的初始部分和各栏目的初始部分用醒目的标记提醒他们关注这些不同的时间点。具体来说，机会—威胁感知是测量并购被宣布时的感知，而创造力、资源获取等变量是测量并购以后有关工作环境等方面的感知。
我们根据回译的步骤(Brislin，1980)将所有的量表翻译为中文，即先由两名管理研究者和一名英文专业的研究生将英文量表翻译为中文，然后，再由两名管理学研究者和一名管理咨询师将中文回译为英文。所有这些翻译者都熟练掌握中文和英文。在回译过程中，没有出现显著的分歧。另外，为了检验测量的准确性，我们在量表设计中还运用了反向编码技术。
(二)变量测量
自我感知的创造力。为了测量雇员对创造力的主观感知，我们采用Zhou和George(2001)和Zhou等(2008)的量表，共5个条目，并用Likert 6点量表的形式，1表示“完全不同意”，6表示“完全同意”，填答者需要报告他们在并购后，相对于并购前，这5个方面行为的感知。例如“我能建议一些新的达成目标的方法”。我们将这5个条目取平均值获得对创造力变量的测量值(Cronbach's α=0.962)。
机会/威胁感知。我们根据Maher(2010)和Xie和Wang(2003)，构建了并购情景下的6个问题来测量机会/威胁感知，采用Likert 6点量表，1表示“完全不同意”，6表示“完全同意”。其中，3个条目把并购描述为机会，3个条目则描述为威胁，然后我们得到两个不同的变量：一个测量机会感知；一个测量威胁感知，这两个变量是高度相关的(r=-0.837，p<0.005)，这就表示雇员对机会的感知和对威胁的感知是一个概念的两个极端，而不是两个不相关的概念。于是，我们将机会条目反向编码，然后对6个条目取平均值，得到威胁感知的测量值(Cronbach's α=0.926)，测量值越高表示越将并购感知为威胁，反之，则感知为机会。例如“合并后状况自己可以掌握”(反向编码)和“合并是消极体验”。
工作压力。我们根据Amabile(1996)的KEYS量表，用3个问题测量工作挑战性(Cronbach's α=0.864)，用4个问题测量工作负担(Cronbach's α=0.701)，均采用Likert 6点量表，1表示“完全不同意”，6表示“完全同意”，让回答者报告他们在多大程度上同意每个条目并于并购后在组织所安排工作的特性。例如“我感到我负责的项目非常重要”，“我在工作中时常感到时间压力”，测量值越高，表示工作安排挑战性程度越高，或者工作负担越大。
控制变量。Citera和Rentsch(1993)指出，大多数并购对于被并购企业的雇员来说都是被动的，因而对于他们的认知和行为影响较大，相对于并购方企业来说，被并方企业的员工可能更易将并购感知为负面的经验，从而也会影响本研究的变量关系。而我们在调研中发现无论是并购方或是被并方公司都可能受到成本的限制而不愿意承担太大的风险，因此即使是并购方企业的雇员，也会同样感受到较少的资源和支持，并将并购视为威胁。我们把回答者的相对并购状态(如主并方、被并方)作为一个控制变量。另外，我们把回答者的教育程度、年龄和性别也作为控制变量。
(三)问卷效度和信度检验
运用SPSS17.0对数据进行因子分析，采用主成分分析，抽取特征值大于1的因子，并以正交旋转法中的方差最大法，进行因子旋转，结果21个条目共抽取出4个因子，各因子的特征值分别为8.75、2.20、1.75、1.12，4个因子共解释了总方差的76.85%。这4个因子所对应的项目分别为威胁感知、自我感知的创造力、工作挑战性、工作负担。因此，该量表具有较高的结构效度。
本研究采用Cronbach's α系数来检验问卷的信度。通过SPSS17.0统计软件计算出各因子的Cronbach's α系数，具体数值参见前文“变量测量”部分。可以看到，各量表的α系数都在0.7以上，具有较好的解释变异误差的能力(Cortina，1993)。由此可见，该量表具有较高的信度。
(四)假设检验
我们使用SPSS17.0进行层级回归运算，表1描述了所有变量的平均值、标准差、相关系数，表2显示了层级回归结果。模型1只加入控制变量；模型2中加入作为主效应的威胁感知和作为调节变量的工作挑战性和工作负担；模型3中加入了前置变量和调节变量的三个两两交互项(威胁感知×工作挑战性、威胁感知×工作负担、工作挑战性×工作负担)；模型4则加入了三项交互项(威胁感知×工作挑战性×工作负担)。为了减少潜在的多重共线性问题，所有交互项的变量我们都进行了中心化(Aiken和West，1991)。
表2总结了所有的回归结果。假设1预测威胁(机会)感知会与员工的创造力感知成负(正)相关，模型二显示，假设1得到了验证，威胁感知的β系数为负，且具有统计显著性(β=-0.594，p＜0.01)。我们在前面提到，所有机会感知条目是反向编码的，所以测量值越高表示越将并购感知为威胁，因此这就证明了威胁感知与员工创造力感知的负相关关系。
假设2预测工作压力会调节威胁感知和自我感知创造力之间的关系。也就是说，与视并购为机会的员工相比，把并购视为威胁的员工如果能获得挑战性较高的工作，他们将体验更高的创造力。但是这种效应在员工视并购为机会时，不那么显著或不存在。模型三的结果显示，与威胁感知×工作挑战性双向交互项相关的β系数并不显著(β=0.014，β＞0.1)。所以，假设2没有得到验证。
假设3预测与视并购为机会的员工相比，把并购视为威胁的员工如果感受到更低的工作负担，他们将体验比在高工作负担时更高的创造力。也就是说，在员工视并购为威胁时，他们所感知的创造力在不同工作负担情况下的差别，要远大于他们视并购为机会时。正如模型三所示，与威胁感知×工作负担双向交互项相关的β系数是统计显著的(β=-0.195，p＜0.01)。我们根据Aiken和West(1991)所提出的步骤绘制图1。如图1所示，与视并购为机会的员工相比，把并购视为威胁的员工如果感受到更低的工作负担，他们将体验比在高工作负担时更高的创造力。但是这种效应在员工视并购为机会时，不那么显著或不存在。假设3得到强验证。
最后，假设4预测在威胁感知、工作挑战性和工作负担之间存在三项交互作用，所以假设3所提出的威胁感知和工作负担之间的双向交互作用，只有在工作挑战性很高的条件下才会存在。模型四的结果显示，与三项交互作用项相关的Δ
是统计显著的(β=-0.145，Δ=0.015，p＜0.01)。图2表示，工作挑战性越高，假设3中和图1中显示的关于威胁感知和工作负担的双向交互作用会越明显，此结果验证了假设4。
图1 威胁感知×工作负担对创造力的交互作用
注：图中横轴取值是变量均值中心化之后的取值。
图2 威胁感知×工作挑战性×工作负担对创造力的交互作用
注：图中横轴取值是变量均值中心化之后的取值。
四、讨论与说明
(一)研究结果总结
本研究检验了影响并购后员工创造力的因素，具体而言，我们将内在激励理论和威胁-机会感知理论(Dutton和Jackson，1987；Staw et al.，1981)结合起来，讨论在何种情况下雇员会产生较高的并购后创造力。除了威胁感知，我们还引入了工作压力因素，详细探讨它和威胁感知的交互作用对员工创造力的影响。因为工作压力因素不仅是创造力组成模型(Amabile，1983，1988，1996)的重要因素之一，而且我们认为员工在并购后因为工作的重新安排或组织结构的调整，往往会感受到来自工作上的新的压力。
我们的研究发现，当员工将并购感知为威胁时，会对创造力产生负面影响；反之，当员工将并购感知为机会时，会对创造力产生正面影响。而工作压力将会调节威胁感知和自我感知创造力之间的关系。与视并购为机会的员工相比，把并购视为威胁的员工如果感受到更低的工作负担，他们将体验比在高工作负担时更高的创造力。但是这种效应在员工视并购为机会时，不那么显著或不存在。同时，在威胁感知、工作挑战性和工作负担之间存在三向互动，所以上述的威胁感知和低工作负担之间的双向互动，在工作挑战性较高时更加明显。
这一结论说明，在企业发生并购活动后，应该关注并购对员工创造力带来的影响，帮助员工克服并购所带来的威胁感，使他们的关注焦点从并购本身转移到发现新问题、探索新方法的创新性活动中去。同时，通过合理的工作设计和安排，既要避免加重科研人员的工作负荷，同时还要让他们感受到工作带来的挑战性，这将十分有助于修复员工在并购中所感受到的威胁感，从而减弱并购威胁感对员工创造力的影响。
(二)理论和实践意义
并购作为企业扩张的途径，是未来的趋势之一。企业并购以后能否保持和激发员工的创造力，是企业并购行为成功与否的关键因素之一，尤其对于从事高科技产业的企业，创造力更是企业的生存之道。而过去对于这类企业并购的思考中，往往很少考虑到员工创造力的问题。通过本文研究得到的结论，除了是对创造力理论的重要补充，也将对高科技企业并购时怎样保持和发展员工创造力，起到重要的实际指导作用。
具体而言，我们的研究贡献主要有以下几点：第一，目前中国国内几乎没有研究并购对员工创造力影响的实证研究，而本文可以弥补这方面的空白。第二，我们的研究综合了工作压力理论与威胁机遇观来理解和预测创造力。我们认为，这一整合作为研究经历巨大组织变迁和管理干预对员工创造力影响的理论解释，是非常有意义的。第三，我们概念化并测量了工作压力的两个维度(工作挑战性和工作负担)对并购后员工创造力的影响，并解释了它和威胁感知的交互作用，这是创造力研究的个人-情境互动影响模式的一个延展(Shalley et al.，2004；Woodman et al.，1993)。最后，本研究是在中国情景下做的研究，而之前的创造力研究大多在西方国家进行，因此需要更多的在非西方国家进行创造力研究，以检验和丰富在西方情境下发展起来的创造力理论的普适性(Shalley et al.，2004)。
(三)局限性说明和未来研究方向
首先，同源方差和自我感知创造力。本研究的数据都来自员工自己汇报，这可能导致同源方差问题和对创造力测量的准确度的质疑。我们知道，对于创造力的测量，最好使用多种渠道来源的数据(如员工和主管)。但这种方法需要识别受访者，以便于他们的回应能和别人的回应匹配对照。而在并购问卷中，匿名通常是必要的，因为并购给员工带来巨大的不确定性、不安全感和压力，并且在并购完成后依然存在(Napier，1989)。如果不能确保匿名，员工通常不能诚实地回应问卷调查。因此，数据只能来自员工这一单一来源。
除了上述实践操作的考虑，选择员工自我感知创造力的测量方法也有理论依据可循。创造力理论认为，创造性活动是目标导向和有意识的行为，个人通常能意识到他们在从事创造性活动(Davis,1992；Lumsden，1999)。但是，并非所有个人水平的创造性活动可以被别人观察到。实际上，在某些情境下，个人自我感知和报告创造力是测量创造力的首选措施(Hocevar,1981)。因此，自我感知创造力也许并不能和别人观察到的完全一致，但是因为参与创造性活动始于员工有意识的选择(Ford，1996)并且伴随主观体验，所以理解个人感知创造力和主观创造力体验是理解创造力整个过程的第一步。
其次，问卷的填答时间可能滞后于并购5年，影响回答的准确性。这主要是源于一些实际的困难。一方面企业出于很多组织和法律方面的原因，并不把将要进行的并购对外公布，使得研究人员在实际操作中，很难获得并购前个体员工的数据；另一方面通常研究者在获准研究并购问题之前，并购已经完成，所以研究者需要并购前和并购中的数据不得不依靠报告来回顾。为了克服这种横截面数据的局限性，未来研究可以考虑对并购时间进行划分，然后在此基础上实施纵向跟踪研究，这样可以避免上述问题的出现。