摘要：本文通过分析项目管理中的常用工具WBS及民机项目的特点，证明了将WBS应用于民机项目多项采购管理的必要性及可能性，并制定出其实际应用时应遵守的几点原则。本文通过罗列图表等方式重点介绍并讨论了将WBS应用于民机项目多项采购管理的一种方法，最终得出结论：将WBS适当的用于民机项目多项采购管理中，对项目推进具有实现采购过程精确管控、关键路径工作量准确估计、采购问题及时发现等重要意义。
关键词：WBS，民机项目，采购管理
1 WBS概念及特点
WBS是英文中“工作分解结构（Work Breakdown Structure）”的简写，是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。把每个工作包分配到一个控制账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标示，是创建WBS的最后步骤[1]。
WBS在现代项目管理中有重要的地位。根据项目管理知识体系(PMBOK)，WBS是管理项目工作的主要工具[2]，广泛应用于各类项目的管理。其具有如下特点：
第一，在很多时候，WBS是项目计划的简化形式，着眼于计划的细化任务。WBS经常体现为与项目相关的组织架构，以及其根据分级单位下分的任务、下级任务、工作包等。
第二，WBS并非单一对象；相反，根据不同的目的，WBS可能有多种形式，甚至可以使用其他文件对其进行支持。
2 民机项目特点
与其他项目相比，民机项目有如下特点：
第一，随着航空工业国际分工和专业化协作的发展，民机产业产品的设计及制造外包的程度很高。几乎没有一个知名飞机项目是由一家公司甚至一个国家单独来承担研制生产的。例如，波音公司宣称在一天24小时内，有81个国家超过1.5万个波音供应商为波音产品设计、制造、销售，为波音产品的基础设施提供零部件和服务[3]。这意味着采购管理在民机项目管理中有着无可替代的重要地位，且多项采购管理将作为常态出现在民机项目运营过程中。
第二，民机项目制造业具有技术密集、综合性强等特点。其生产投入高、制造过程复杂，无论是整机制造或是部件研制，都需要长期巨额资本的投入。欧洲空客公司成立20多年后才开始盈利，在此期间欧洲政府已直接或间接给空中客车注入了260亿美元的巨额援助[4]。同时由于每个航空型号研制项目要求独特，要求探索一片新的知识领域，产生新的设计和工艺的思路、方法、技术、没有先例可循[5]，这导致各供应商承制部件的过程多具有较大的风险性，在民机项目采购管理中应重点关注。
第三，民用航空产品的研发周期较日用工业产品（如汽车、小家电等）更长。波音公司的平均研制周期为5年，空客公司为6.5年[4]。而当一个国家处于从无到有的起步阶段时，花费时间会更长。故在民机项目管理中为了更加精准的掌控研制及采购进度，计划考核成为一种十分必要的管控手段。
另外，与其他项目相比，大多数民机项目的单项采购任务具有明确的完成标准——即合同签订或实物交付。这让其计划完成标准更加清楚，WBS的范围更加清晰明确，
综上所述，单项采购管理适合用计划考核，用体现计划的WBS进行分解。但民机项目具有供应商多、周期长、过程复杂、风险较大等特点；其计划节点多、各项采购进程不一，无法用单一WBS将其很好地分解及表现。而WBS作为管理项目的一种主要工具，根据对象、目的不同，可存在多种形式。故我们可以尝试将多个WBS与计划分别结合，形成新的形式，以便更好地实现对民机项目中多项采购的管理。
3 制定民机项目多项采购管理WBS的原则
在制定相应WBS时，根据其与计划考核节点结合的特点，规定其应满足以下原则：
第一，各个采购项目的经理应自行设定其负责项目的WBS。
各采购项目完成标准不同、进度及难点也不同，要求相应负责的经理制定WBS是必然的，否则会造成WBS的时间节点、任务分解不具备可实施性等问题。这也是要求其对自己制定的WBS跟踪、推进负责的一种形式。
第二，各采购项目在总体WBS中的排序并不等同于其开展的先后顺序或节点考核的时间顺序。且各采购项目负责人设定WBS时，并不要求按照同样的详略程度分解工作。
WBS根据计划考核节点制定，这意味着，各采购项目在计划分发至各采购项目负责人前已经完成了优先程度的划分，故在遵守计划节点的前提下，无需再将各分项WBS按照开展或节点考核的先后顺序进行排列。
另外，模糊的WBS不具有指导意义，无法获得对时间和成本更准确的估计；而过于细致的WBS没有必要也很难实行，会导致后期将时间浪费在更改进度表上。故WBS应该分解到各采购项目负责人能够清楚了解并掌控进度的某一层次即可。
4 将WBS应用于民机项目多项采购管理的实例及分析
4.1月度WBS的制定
依据上述原则，试制定出如下WBS（见表1，有删改）。
其中，“工作任务”描述了工作主要内容；“任务类别”区分了计划性质（是月度考核或是临时性一次性任务）；“完成形式”规定了工作完成标准；“备注”可用于说明前面各项未涵盖的内容。本WBS中另有标明责任人及未完成原因。另，如前文所述，由于在计划制定时分解工作的优先级顺序就已定好，故本WBS对于分解任务的优先级仅体现在“完成时间”一栏，而并不会体现在分解任务的先后排布上。为方便填写，本WBS分项工作内容按照不同责任人进行排列，即同一责任人的工作内容排列在一处。
由于大部分任务来源均为计划归口部门下发的计划，且计划在月末都有明确的考核标准和节点，故本WBS仅涵盖一个月的工作内容，次月WBS将按照同样格式另行编制。另外，本WBS中,仅涵盖了一个民机项目的采购项目分解，如有其它民机项目，则采用同样格式在本表格后增加内容即可。
根据以往该民机项目部件交付、合同谈判等任务的周期特点后，本WBS规定以周为更新单位，每周分别列出了制约条件、计划、完成情况及采取措施四项，规定由各责任人在月初根据前期采购项目进展自行按周拟定本月计划，并按周更新WBS状态。这样保证了分解工作的准确性，也保证了状态能及时更新，也不会因为更新周期过短而没有变化。
责任人在月末需根据完成情况标注颜色：绿色表示分解任务按时完成；蓝色表示分解任务未按时完成但已申请调整完成时间；黄色表示分解任务延期几天即可在下月初完成；另有红色表示分解任务无法按时完成也无法申请调整完成时间，白色表示任务考核时间未到。（由于表1已在当月末更新过，故前三种颜色在表1中有体现，后两种则无体现）
对于未标绿色的分解任务，由负责人统一填写未完成原因一栏。为了方便统计，该栏只能在既定的若干种原因中选取，无法手动输入。既定的若干种原因由本WBS下所有的责任人于制定WBS前讨论商定，涵盖了以往工作里绝大部分未完成原因。
可以看出，本WBS体现了计划考核的要求，按照周分解可以保证状态及时更新，问题不被耽误；且分解任务由各责任人自行制定，不仅保证了各分解任务的准确性，也让分解任务具有了履行承诺的性质，较好的贯彻了本文第三部分所述原则。
4.2未完成原因的分析
从图1及图2可以看出，供应商自身原因占任务未完成原因的一半以上，排名第二的原因是局方问题（即交付过程中的一个重要环节）。若分析当月项目1的WBS，则可发现约四分之三的任务为实物交付或制造类任务。但由于该类任务对供应商生产周期要求较高（前期一旦有节点延误，极易造成交付延迟），完成形式较苛刻（至少硬件完工或完成挂签），故造成在未完成原因中，“供应商自身原因”及“局方问题”占绝大多数。且完成项中有部分任务为历史遗留项（周期较长且并非仅在本月完成），还有一部分为紧急订货项（周期较短）。
由此可见，在这一时段的项目1采购管理中，工作重心应放在督促供应商加快生产工作进度上，故相应项目的责任人应采取派驻现场代表，要求供应商提高报送生产进度的频率等手段，以提高采购管理的成效，促进交付工作。
项目2的未完成原因种类及数量较少且主要处在研制阶段，工作重心除了产品交付外，主要包括设计、商务谈判等事务。项目2的问题主要分为两类：1、对于已经开展交付的供应商来说，其自身原因（尤其是牵涉生产进度的）占主要部分；2、对于已签合同但设计还未冻结的供应商，设计问题的影响最大。
但目前样本过少，在综合WBS具体内容的前提下，推测项目2存在着未暴露的影响交付的因素：1、设计、评审等问题。部分供应商由于离交付节点较远，尚无节点明确的任务要求，故设计、评审等可能存在的影响交付的问题并未体现出来；2、适航工作还未全面开展。适航工作作为交付的重要环节，对交付进度理应有深刻影响。在项目2中却无此类问题，只能认为这个问题还没暴露出来。但通过分析该WBS中的数据，我们可以提前预警该类风险。
4.3 月度WBS完成情况的对比分析
前文已提到，部分月份WBS中会有未完成的分解任务遗留至下一个月。故如需加强对分解工作的管控，在每个月末，更新当月及以往的WBS的完成情况是必然要求。表2及图5是某年度某项目多项采购WBS完成情况。
在每月WBS提供的采购分解任务信息的基础上，表2及图5还提供了每月计划完成数和调整数的比对，并且每月更新可以有效跟踪以前月份的任务完成情况。在年底，即可得知当年分解任务的完成情况。也可比对各月任务数量多少。若比对多年度的折线图，则可能发现每月分解工作数量变化存在一定规律（如年初及春节较少，年中及年末任务较多调整率也较高，且下半年调整率整体高于上半年调整率）。
5 结论
值得注意的是，尽管本WBS及其衍生图表可以提供采购过程中的大量细节及数据，WBS及其衍生图表本身并不能解决采购过程中存在的问题。但其可以为相关责任人提供发现问题的方向和解决问题的思路。除此之外，WBS的应用对于民机项目多项采购管理还有很多重要的意义。
如本文第二部分所述，在民机项目中，多项采购管理是一个复杂的过程。应用WBS的首要作用即是防止在该过程中遗漏细小环节。WBS的制定严格按照计划要求，其涵盖范围只能大于或等于计划所要求的工作，故在范围方面不会有遗漏；第二，WBS的完成形式、考核时间也与民机项目计划一致，保证了每个项目节点都按照正确的时间考核。
应用WBS的另一个重大意义是能够较精准地掌控民机项目的进度及进展过程等具体要素。由于民机项目研制和采购周期长，风险大，如等到项目周期末尾或问题完全发生时再进行梳理管控，多半会耽误很多时间，造成项目进度整体延误。故在民机项目采购管理中，过程管控是尤为重要的。WBS下的分解任务都由相应采购项目的负责人划分并跟踪，这保证了WBS的科学性和正确性，也保证了项目周期、进度预估的准确性。
通过按时总结WBS的完成情况及未完成原因等数据，采购相关责任人可以准确发现不同型号在当前项目进程中存在的重要问题，并能识别项目中进度最为滞后，影响项目开展的关键采购路径。这有利于项目采购负责人收集资源集中突破管件采购路径中存在的问题。另外，WBS还能帮助管理者识别参与采购管理的各负责人的工作量多少，以便于合理分配任务及绩效。
综上所述，WBS在民机项目的多项采购管理中有重要的意义，若能根据采购管理的需求将WBS以相应形式进行改善并合理利用，WBS一定可以成为民机项目多项采购管理中的有效工具。
参考书目
[1] Project Management Institute, 项目管理知识体系指南（第5版）, 北京: 电子工业出版社, 2013, p. 132.
[2] S. J. M. Jack R. Meredith, Project Management--A Managerial Approach, 8 编辑, Hoboken: Jon Wiley & Sons, Inc., 2012, p. 232.
[3] 陈原, “民用航空制造业供应链协调管理研究,” p. 4, 1 6 2007.
[4] 王科, 上海民用航空产业发展研究, 上海: 上海交通大学, 2012, pp. 1-2.
[5] 杨卫平, “航空型号研制项目的计划与技术管理研究,” p. 7, 7 2002.
论文作者:王孟沙
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年第10期
论文发表时间:2019/8/7
标签：项目论文; 分解论文; 计划论文; 采购论文; 采购管理论文; 工作论文; 多项论文; 《工程管理前沿》2019年第10期论文;