中国家族企业继承人培养计划，本文主要内容关键词为：继承人论文,中国论文,家族企业论文,计划论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《财富》500强企业中超过1/3的企业是家族企业。2005年7月3日，中华全国工商联合会编写的《中国民营企业发展报告》指出，目前我国有300多万家私营企业，其中90%以上是家族企业。然而，只有30%的家族企业能够延续到第二代，能够成功地传承至第三代的仅占10%～15% (Beckhard & Dyer，1983)[1]。麦肯锡一项关于家族企业的研究也表明：只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。正因如此，自家族企业研究领域开创以来，传承问题就一直是该领域学者热烈探讨的主题(Handler， 1994)[2]。Dyer和Sanchez(1998)对美国《家族企业评论》杂志1988-1997年间发表的全部家族企业研究文献的统计分析发现，有关传承问题的研究占18.3%[3]。Christman、Chua和Sharma(2003)对1996～2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文的统计分析，22%的论文将传承问题作为首要的研究主题，将其作为次要主题的论文占8%[4]。近年来，中国家族企业陆续进入换代高峰，正在主动或被动地选择接班人，面临着交接班的四大困境，如何挑选与培养合格的接班人，是急需解决的、关系到家族企业能否可持续发展的关键问题。
一、中国家族企业交接班困境
（一）有计划的交接班与无计划的交接班
现实中，经常出现这样的现象：家族企业创始人突然离去或退休之际，往往就是企业的终结之时(Stavrou， Swiercz & Paul， 1998)[5]。许多学者将家族企业的“短命”归因于糟糕的传承(Handler， 1990)[6]。Jun-KooKang， Anil Shivdasani(1994)研究了日本企业绩效、公司治理与CEO常规性更替和非常规更替之间的关系，并证明非常规更替与企业资产回报率、股票增值率、负经营收入(negative operating income)有着显著相关，常规更替与企业绩效无关[7]。这一点与美国的一些研究结论一致。Gersick等人(1999)认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代能否成功的关键在于，是否有一个成功的继承计划[8]。
欧美一些家族企业经营者，通常未雨绸缪，提前设计明确的交接班日程表和培养计划，通过制度有效地避免经营者非常规更替给企业带来的消极影响。而中国的家族企业经营者似乎忙于当前，对于交接班，有的从未考虑过；即使考虑过，也没有明确的交接班日程表。若发生一些不可抗拒的因素如死亡、失踪或重病等突发事件，而又没有适合的接班人顶替时，企业将会遭受重创；同时也必然使那些匆忙上任的接班人面临极大的压力。因此，中国家族企业应把挑选和培养合适的接班人放在首要地位，尽早提上议事日程。如此，一方面，企业可以有充足的时间考察、筛选和培养接班人，挑选范围较大；另一方面，使接班人有足够的时间为经营企业做充分的准备。最终，实现家族企业权力的平稳交接。
（二）内部继承人还是外部经理人
家族企业选择接班人的方式主要有两种：一是内部培养自己的子女接班；二是外部寻找职业经理人。从能力角度看，外部寻找要强于内部培养，因为可选择空间较大，选择到能力强的职业经理人的几率要高(Redding， 1993)。不过，McCoaugh等人(1998)的研究发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代[9]。兰斯贝格(1999)则指出，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生建立的事业传递给他们的子孙，这是人类的天性[10]。德鲁克(1995)认为，家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律[11]。
邢铁(2000)的研究发现，中国历史上商家的家产继承中，商业资本通常由几个儿子中的一位继承，以保证商业经营的延续[12]。尹枚(2002)提出，家族公司目前仍是海外华人企业的主要经营形式，这既有深刻的文化根源，又有经济学上的合理性，更在于其能够随时代发展而不断衍变，把中华文化传统和现代企业制度和管理方式有机结合[13]。潘晨光、方虹(2003)认为，尽管家族企业的继承模式多种多样，但把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心[14]。李新春(2004)则强调，中国家族企业主追求的不是利润最大化，也不是企业规模的最大化，而是企业发展的“安全”，所以“子承父业”是中国家族企业继任的主流模式[15]。这是因为很难在短期内建立企业所有者与职业经理人之间的信任关系，所以从子女中挑选并培养胜任的继承人是中国家族企业成功交接的关键。事实上，万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等的继任者正是这些企业创始人的儿子。
Smith(1999)运用1963-1996年间多伦多证券交易所上市家族企业的数据证明：由家族成员继承和家族企业外部人继任消息发布前后一天形成的非正常收益率分别为-3.20%和3.54%[16]。因此，随着职业经理人市场和信用体系的逐步健全和家族企业的发展壮大，从家族企业外部选拔接班人将成为越来越多中国家族企业的选择。
（三）事业继承人与财产继承人
Ward(1987)、Handle(1989)和Birley(1991)等学者的研究发现，家族企业主子女通常都在18～28岁间做出是否进入家族企业工作的决策。Handler (1990)在访谈中发现，50%的被访者对自己的家族责任或企业工作不满。Stavrou(1998)的研究发现，个人、商业、家族和市场是影响家族企业主子女做出是否愿意加盟家族企业决策的四个最重要因素。通常，他们会选择在家族企业之外工作，以证明自己的能力并获得自信；长子与独子更愿意遵从父辈意愿，为家族荣誉或寻求自我发展而加盟家族企业；但女儿一般都不愿进入家族企业。Matthews等人(1999)分析，子辈是否积极争取接班人的地位，这取决于其对工作环境适应能力的自我评估，以及对父辈领导能力的态度。事实上，相当多的家族企业面临着创始人子女只将自己视为财产继承人的状况，对家族企业不甚感兴趣的“个人渴望”将导致接班过程的混乱时期(Davis， 1982)。因此，如果考虑家族企业可持续发展的话，那么应该选择愿意继承家族事业的子女作为接班人，其他子女则作为财产继承人，利益共担。
（四）长幼有序与能力至上
兰斯贝格(1999)认为，长子成为继承人的几率相对较高。特别是在强调“长幼有序”的东亚国家，尤为如此。然而，显然，长子并非能力最高者，其领导家族企业的成效，可能相对其他人更低。
综上所述，中国家族企业在面临交接班时面临的四大困境可以概括为“情”、“德”、“愿”和“能”。首先，家族企业创始人能否从感情上控制住自己，认识到企业终将交给下一代，从而尽早对接班人做出安排；其次，，现阶段，家族企业在无法获取值得信任的职业经理人的情况下，可能更愿意把自己的事业交给直系亲属，特别是儿子；再次，相当一部分家族企业创始人的子女把自己视为财产继承人，而不是事业继承人，可能并不打算进入家族企业；最后，在有限的范围内，家族企业的挑选余地实际上很小，就必须破除传统，任用最有才能的继承人作为继任者。
二、中国家族企业继承人交接班过程分析
Churchill和Hatten(1987)认为，家族企业的交接班过程分为四个阶段：(1)所有者管理阶段：创始人是直接参与企业经营的惟一家族成员；(2)子女培养阶段：子女不断学习企业经营知识，并开始到企业工作；(3)父子合伙阶段：子女具备足够的企业管理能力，并参与企业部分决策；(4)权力传递阶段：创始人准备退休，并传递所有权[17]。Handler(1990)将家族企业的交接班过程分为四个阶段：(1)创始人更多地关注企业的启动问题；(2)创始人关注企业的生存，下一代家族成员充当创始人助手；(3)企业开始制定接班人计划；(4)创始人开始淡出企业，下一代家族成员逐渐成为企业的领导者和决策者，管理权和所有权转移[18]。Gersick等人(1999)将家族企业交接班过程分为六个阶段：(1)发展压力的不断积累；(2)触发事件引发变革；(3)宣布接班人计划；(4)探索选择组织结构方案；(5)选择一种新型所有权结构；(6)实施新结构[8]。Lansberg(1999)将家族企业交接班过程分为四个阶段：(1)年轻企业家庭期；(2)中年和管理进入期；(3)共同共事期；(4)放手和接收期。Murray(2003)认为家族企业交接班过程需要持续3～8年，经过：(1)变革准备阶段；(2)触发事件引发传承；(3)休眠阶段；(4)探索阶段；(5)抉择阶段；(6)实施选择阶段[19]。方太集团茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，在交班前的七、八年，开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。
我们对荣毅仁和荣智健，许荣茂和许世坛，鲁冠球和鲁伟鼎，李海沧和李兆会，赵步长和赵涛，张兴标和张静静（女），吴良定和吴捷，曹明芳和曹克波，徐传化和徐冠巨，周耀庭和周海江，茅理翔和茅忠群，徐文荣和徐永安，梁庆德和梁昭贤，姚俊良和姚锦城，黄如论和黄涛，楼忠福和楼明，乔金岭和乔秋生，韩召善和韩国贺，潘广通和潘建清，郭世德和郭希彪，郑秀康和郑莱莉（女），吴瑞林和吴志阳、吴志忠、吴志坚，张宝法和张允升等23对父子（女）家族企业经营者的交接班过程的定性分析发现，其交接班过程分为六个阶段：
1.家庭教育阶段：0～18岁是比较集中的时期，由家族企业创始人对继承人进行教育，主要集中于商业意识和伦理的培养。
2.精英教育阶段：18～25岁是比较普遍的年龄段，家族企业继承人在海内外著名大学接受本科或者硕士甚至博士研究生教育，积累商业知识和专业技能以及广泛的人际资源。
3.基层锻炼阶段：18～28岁是比较多的时间段，在本企业或外企业从最基层的岗位做起，积累管理实践经验和家族企业关联的人际资源。
4.角色适应阶段：25～30岁这一阶段已经具备一定的人生阅历和生活经验，积累了比较丰富的管理实践经验，拥有一定的人际关系基础，开始进入家族企业中高级管理人员行列，参与企业经营管理，适当时机对一些较为重大的事项进行战略决策。
5.团队构建阶段：25～35岁这一时期，开始考虑组建自己的经营管理团队，并逐步通过考察、评估和分析，形成较为固定的，由生产、营销、法律、人力资源管理、财务等各领域专业人士组成的智囊团，协助自己运作家族企业。
6.权威累积阶段：18～40岁是家族企业正式权力转移前的重要准备和考察阶段，继承人开始参与家族企业的管理与经营，通过努力逐步丰富经验和提升经营能力，特别是在重大决策中展现智慧和能力，赢得投资方、员工、供应商和顾客等相关利益者的信任和支持。
其中，前二个阶段是在家族企业继承人正式进入家族企业前的培养，后三个阶段是在家族企业继承人正式进入家族企业后的培养。不过，各阶段之间并不一定具有清晰的界限，譬如家庭教育可能贯穿终身，一直不断；精英教育也并非止于全日制学习，可能是螺旋式上升，学习、工作、再学习、再工作，学中干，干中学；在学习知识之后积累经验，在经验丰富之后借助理论指导实践。
三、中国家族企业继承人正式进入前培养
（一）构建家族企业继承人胜任力模型
McClelland(1973)指出，智力和能力倾向测验不能预测职业成功，并主张用胜任力测验代替智力和能力倾向测验[20]。Spencer等人(1994)提出，胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效者与一般绩效者区分开来的任何个体特征[21]。王重鸣(2000)进一步指出，管理胜任力是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征(KSAOs)[22]。Sharma和Rao(2000)的研究发现，在挑选继承人时，继承人在家族所有权中的比重与对企业的承诺是加拿大与印度两国家族企业的共同标准；区别在于：印度家族企业更注重血缘与家族关系，加拿大更注重技能、经验与以往的经营绩效[23]。仲理峰等(2004)通过对18名温州家族企业高层管理者的关键行为事件访谈，建立了家族企业高层管理者胜任特征模型：威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[24]。
构建胜任力模型的方法比较多，目前经常被使用的主要包括：行为事件访谈法、内容分析法、专家意见法和量表测量法等。在构建中国家族企业继承人胜任力模型时，应根据企业规模、行业、战略、文化及创始人等方面的特点，确定调查对象，收集到充分的相关信息。值得说明的是，由于科学规范地构建胜任力模型需要耗费大量的人力、时间和金钱；因此，一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，从而影响了胜任力模型的实际应用效果。首先，开展行为事件访谈。具体而言，就是进行开放式的行为回顾，让选定的比较了解相应家族企业经营管理的被访谈者找出并描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，并详细地说明：情境出现的背景、影响范围、感受、想法、目标和结果等因素；其次，汇总访谈记录，进行内容分析。通过比较被访谈者的绩效和角色等方面体现出的差异，确定家族企业继承人的胜任力模型项目，收集相应的行为描述；第三，编制胜任力量表。为了保证胜任力模型的准确性，必须对其进行检验。最常用的方法就是通过编制胜任力量表，选取熟悉该家族企业的内外部人士进行测试，如家族成员、投资者、合作伙伴、供应商、中高级管理人员等；然后对量表进行因素分析，考察量表的结构是否与原有模型吻合。专家意见法则被用于上述方法的补充。如果能够征求多位家族企业所属行业领域和相似背景的资深人士的意见与建议，并据此修订，能够有效地提高家族企业继承人胜任力模型的信度和效度。
（二）家庭教育
Lansberg(1999)认为，家族企业创始人在年轻企业家庭期，压力非常大，对继任问题可能不会很关心；但是事实上，这个阶段对下一代的影响很大，直接关系到他们将来是否愿意成为继任者和能否成为一位理想的继任者[10]。Gersick等人(1999)认为，如果家族企业创始人时常不在家，或者因为企业经营压力影响到家庭氛围，就会引起其子女对企业的敌意，进而这种情绪会阻碍他们将来进入企业的意愿[8]。实际上，家族企业创始人一方面应把企业正在遭受的困难向他们的子女们公开，同时表示出克服困难的信心；另一方面可以邀请子女参与企业的经营管理，一起分享企业运营中的艰辛和成功的喜悦。
（三）精英教育
Mutual(1993)的研究发现，当代家族企业继承人通常在进入家族企业前主要是攻读大学学位，而早一代的家族企业继承人在进入家族企业之前主要是接受在职培训。现在中国的不少家族企业创始人也将儿子送到国外接受高层次的专业化经营教育。如横店集团徐文荣之子徐永安、万向集团鲁冠球之子鲁伟鼎、海鑫集团李海沧之子李兆会、红豆集团周耀庭之子周海江等均有海外留学经历，而且相当多的家族企业继承人拥有本科及以上学历。这是因为很多成功的家族企业的创始人受教育水平极低，所以深刻体会到知识的重要性，格外重视教育，因而其继承人的学识和能力则不可小视。如李嘉诚的文化程度并不高，但是两个儿子都毕业于美国斯坦福大学，接受了全面系统的精英式教育，不仅培养了他们的专业知识和技能，而且使他们了解商业法则。此外，也保证了他们提前一步在海外或者商场上建立一个有效的新的朋友群体，从而为家族企业的未来发展做好准备。当年与李泽楷是大学宿舍好友的Toddbonner后来加盟盈科，成为集团高级副总裁。
（四）组建家族企业继承人辅助团队
美欧等西方国家的许多家族企业往往为继承人聘请一个由家族成员、投资者、教师、律师、公关人员、公司元老等组成的专业团队，协助创始人根据既定的胜任力模型列出候选人清单，并安排挑选程序与日程，设计评估环节，确定评估标准，挑选继承人；更重要的是，可以协助创始人依据胜任力模型培养家族企业继承人，特别是在岗培训、职业发展、工作历练等。而随着企业的发展，对继承人的要求不断变化，同时继承人自身所具备的能力水平也不断变化，因此有必要对继承人的胜任力进行阶段性评估，及时发现缺口，进而对培养计划做出必要的调整。此外，当意外发生时，继承人在他们的辅佐下从事经营管理，至少可以维护企业的正常运作，降低了企业因领导突然更替而造成的经营风险。
四、中国家族企业继承人进入后培养
（一）基层锻炼
当家族企业创始人的子女获得了比较丰富的商业知识时，就渴望去证实自己的能力。此时应让他们到家族企业以外的公司工作几年(Lansberg， 1999; Zaudtke & Ammerman， 1997)，特别是同行业具有较强竞争力的企业。一方面，有助于得到对他们工作成就的准确反馈，从而能够做出准确的评价，将无领导潜力的子女排除在继承人名单之外，尽可能减少交接班风险；同时，发现子女与继承人胜任力模型之间的差距，调整培养计划，给予他们适当的指导。另一方面，可以给家族企业带回新的技术知识和管理经验，避免丧失对行业领域里重要技术和管理发展的洞察力。1987年，21岁的李泽楷大学毕业，进入一家投资银行——哥顿投资集团任投资顾问；1990年，被李嘉诚安排到和记黄埔做普通职员，跟随行政总裁马世民学艺，马世民则安排他到旗下的资金管理委员会任董事一职。1998年，年仅28岁的盛静生担任罗蒙集团总裁，此前已经在服装业历练了很长时间，20岁担任经营科长，25岁就任以生产服装机械为主营业务的三盛集团董事长兼总经理。另外，家族企业继承人较早地从基层做起，全面熟悉业务和管理，还有利于企业团结。
（二）适应角色
家族企业继承人应尽可能早地参与到企业经营管理中，以获得实战锻炼的机会，并尽早适应未来要承担的角色。此时创始人可以通过参与董事会或顾问委员会扮演监督者或顾问的角色，关注的焦点逐步转向那些需要经验和专家技能的方面，主要包括企业筹资、成长选择、长期战略决策等。
（三）组建团队
中外企业家的实践已经证明，作为个人的企业家难逃失败的命运，只有能够组建高绩效团队的企业家才能将企业经营成“百年公司”。方太的茅理翔在儿子茅忠群任总经理时，物色了一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子，从旁协助。值得强调的是，该经营管理团队通常由精通生产、营销、财务等方面业务实践的职业经理人构成，往往需要经过较长时间的磨合和协调，形成以家族企业继承人为领导核心的运作模式。
（四）累积权威
家族企业继承人通过较长时间的企业经营管理实践，和竞争使继任者的身份明朗化，逐步凝聚成企业外环境和企业内成员认同的新权威。1992年，红豆集团的创始人周耀亭将公司一分为八作为子公司而分设了8位副总，其儿子周海江担任其中一个分公司的负责人，从“相马”到“赛马”，几年下来，周海江所分管的赤兔马总公司成为红豆集团最大的子公司，在得到历练的同时，更为其树立了威信。鲁冠球的独子鲁伟鼎入主万向集团以后，在资本运作上的成就已超过乃父；茅理翔的儿子茅忠群接班后，将原来的飞翔集团改名为方太集团，产品由点火枪专攻厨具，也取得了空前成功。
当然从长远来看，中国家族企业必定要寻求外部的职业经理人；但是，目前来看，科学培养继承人最现实的做法。