运用经营管理原理，赢得市场竞争，本文主要内容关键词为：市场竞争论文,经营管理论文,原理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着改革开放的深入，国内商业竞争日趋激烈，有的企业迅速崛起、有的企业在亏损边缘苦苦挣扎，严酷的事实迫使人们思考自己的企业在“商战”中如何求生存、求发展？笔者在近几年的探索和实践中体会到，尽管取胜的商战策略千变万化，其中经营管理原理基本一样，那就是“治理一个国家要求抓好三件事，政治、经济和文化。治理一个企业同样要求抓好三件事。企业政治，就是建立合理的经营管理体制；企业经济，就是制定和贯彻正确的战略和策略；企业文化，就是培植积极向上的意识和风尚。企业战略、企业组织、企业文化构成企业经营的三个支撑点。”舟山市千岛食品城从1995年开始，实行低成本低价位、稳步发展与管理现代化战略，建立具有动员社会资源、有效激励和监控、快速反应机制的管理体制，大力倡导节俭、重视人才和敬业爱岗的企业文化，连续3 年销售和利税高速增长，目前已跨入全国供销合作社系统销售“百强”行列，用实践证明了学习与运用科学管理原理的重要性。
一、正确的企业战略是赢得竞争的首要条件
企业的快速增长有赖于准确的市场定位和经营战略，美国战略专家迈克尔·波特指出：“当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导。”市场竞争越激烈，越要重视企业战略，利用明确的战略统一整个企业的计划和行动，以产生系统的累积的效益。
1.制定企业战略首先要对市场有清醒的认识。自1995年10 月起，我们作为国合商业企业，坚持贯彻“繁荣市场、平抑物价、让利于民”的经营宗旨，决定采用低价位战略。当时市场比较繁荣，不少商家依靠高价获利甚丰，但我们是这样分析市场的：大众化消费在我国将长期占有重要地位，一是我国经济尚不发达，消费主流还停留在追求价廉物美的阶段，其个性化表现尚不明显；二是随着经济的逐步发展，虽有部分消费者开始追逐新异，但大量刚刚迈入小康的城镇居民成为具有物美价廉购物观念的消费群；三是部分消费者消费心理逐渐理性化，抛弃了一些华而不实的购物观念。因而我们只有采用低价位战略，面向大众化消费，才能占领市场。事实说明当初的决策是正确的，但当时要做如此的决定并不容易：一是杭州的金龙商厦率先推出“十点利”（即毛利率定在10%左右的水平上），备受同行和供货商指责，最终“十点利”以失败告终，舆论主张从改善购物环境，提高服务水准等方面着手占领市场；三是财务报表的压力，价格下来了，销售是否能上去，能上多少，都是一个未知数。我们经过仔细的分析和论证，认为价格是一种永恒的竞争手段，而且有许多成功的经验，于是我们把低价位提高到一种经营战略的地位，作为一种企业形象推出，而并非像一般商店作为一种促销手段。我们通过千方百计降低经营成本，把平均毛利率控制在10%－12%，同类商品比别人便宜10%左右。为了谨慎起见，1996年 1月我们先在东门连锁店搞试点，非常成功，8月全面推广， 与此同时我们把“千岛”作为企业服务商标，把“天天惠”作为企业商号，意在“天天低价、天天省钱”和欢迎顾客“天天惠顾”，并在各大新闻媒体上长期投入广告费用进行宣传，使千岛天天惠家喻户晓，使千岛食品城由此声誉鹊起，占领了较大的市场份额。
2.战略计划要从实际出发。低价位战略决定后， 摆在我们面前的首要问题是如何降低进货成本和流通费用。要解决这个问题，必须建立配送中心，因为配送中心是连锁店的核心。当时要考虑的问题是连锁达到多大规模才能超过盈亏平衡点。关于连锁业的盈亏点，一些专家说至少要开到24家、甚至40家才能盈利。我们认为每个企业的经营情况都不一致，撇开配送中心的投资规模、门店的大小、“人效”和“米效”的高低谈盈亏点是毫无意义的，应当从实际出发解决连锁经营问题。例如全国的超市业龙头老大华联超市，其实力相对来说比较强，有扎实经济基础的商厦作后盾，还有上海政府支持，所以起点高，其配送中心建设和硬件投入是按照自身情况确定的，连锁店比较多，但与国外大财团相比仍然是“小字号”，他们走的是“因地制宜”的道路。我们的实力与华联相比甚远，但配送中心必须建，没有配送中心连锁店是无本之木，无源之水，要想降低流通成本不太可能。但依靠当初营业面积总共才1000平米的几家连锁店，是不可能承担配送中心经营费用的，因此我们要让配送中心自己解决生存问题，并为连锁店服务。经过紧张筹备，一个集采购、配送、订货处理、对外批零的“多功能”配送中心于1996年 1月12日成立了。从外观看，这是一个不折不扣的商场，只是价格非常便宜，深受消费者的欢迎，零售商也能够从这里采购到很多价格优惠的商品，商场的货架成了巨大的样品陈列架，而且样品非常新鲜，生产日期和入库完全一致。同时，连锁店的经理们亦在这里看样下订单，且能得到及时的送货服务。多功能配送中心运作非常成功，1996年销售达1192万元，其中批发额达150多万元，不但免费为连锁店服务， 而且还产生了可观的效益。
随着连锁店的逐步发展，配送中心原来的经营模式已不适合愈来愈高的配送要求。1997年10月配送中心单独成立，仓库面积扩大到2000平米，配送品种达5300多种，统一配送额占企业总销售的91%，但他们还是坚持以成本价对连锁店调拨（不赚钱），还是兼着对外批发的功能，以批发的收入来承担配送中心的费用且还能盈利。
3.企业战略必须系统配套。为实施低价位战略， 我们采取了一系列措施，除了建立配送中心，实行连锁经营，我们还采用批发与零售并举，扩大进货批量；加强理货，与生产厂商建立战略同盟，及时推出价廉物美的新产品；加强内部管理，努力降低经营费用；推动管理现代化等配套措施，为实施低价位战略创造条件。
例如我们逐渐认识到，在这激烈的竞争环境中，应当努力提高铺市率，以启动终端消费作为批发业的突破口，为此我们成立了专职的铺市队伍，他们的职责就是从事市场铺货工作，要求每月写一份营销分析报告供厂家决策之用。从现代营销观点来看，厂家宁要二流的市场一流的经销商，也不要一流的市场，二流的经销商。由于思路正确，我们经营的商品的铺市率大大提高，促进了大批新品牌的发展。至今千岛食品城批发中心已有16个营销部，理货员52名，总经销厂家达278家， 年对外批发销售额达6000余万元，我们还采用科学的事业部制的管理模式及电脑管理系统，成为目前全省规模最大、设备最新的批发企业之一，为降低连锁店的进货成本发挥了重要作用。
随着连锁超市经营业务的急剧扩大，数据处理量日益增多，手工操作已难胜任，必须及时推进管理现代化。1996年10月，我们着手建立电脑进销存系统，为了节省费用，决定自行开发软件，相继投入了60多万元，为配送中心的核算和连锁店的发展提供了坚实的后盾，效益也非常明显：（1）降低了人力成本， 通过目前电脑系统能够提供的库存明细帐、销售汇总表、毛利结转表、商品采购表、商品采购帐，仅此一项至少节约了10个劳动力（每人年薪1万左右），每年至少节省10万元， 在其它方面如开单节约人力更多，比如舟山某超市，其配送中心分为5 个部门，其中1个食品部开单人员就有5名，工作量还相当繁忙，但我们的配送中心6个部门的开单人员仅1名，差距甚是悬殊；（2 ）加强了进销存管理，提高了工作效率。电脑系统提供了帐面现时库存，即使不问保管员是否已清点实物也可了解商品库存状况；提供了数月商品销售情况比较数据，大大提高了订单的准确性，有效避免了商品脱销或积压；（3）初步实现了单品核算。单品核算能有效的分析所经营商品的现状， 包括销售额、利润，指导配送中心对商品进行筛选。根据ABC 法和电脑系统的数据，我们对占连锁店整体销售额70%～80%的商品加强了管理和监控，要求商品供应部门（即批发中心、配送中心）保证供应不断货，连锁店保证货柜上有商品销售，极大地保证了连锁店的销售和利润。
二、合理的经营体制是赢得竞争的根基
正确战略的贯彻必须有组织保证，不少企业的“老总”很有远见，但往往受体制束缚而难有作为。千岛食品城近几年的发展既得益于战略的成功，也得益于合理的体制。
1.建立充分利用各种资源的经营体制。任何一个企业都在谋求发展，对非制造业而言，目前还没有比连锁经营更能迅速发展的办法。在连锁业中，合资经营、合作经营、特许经营等方兴未艾。为了把有限的资金投入到商品经营上，我们除了建立直属店，还采取了类似于联营的方法，具体办法是对方出场地，我们出货架和商品资金并负责管理，利润按五五分成。这种办法使我们的连锁店在短期内得以迅速发展，1994年7月3日千岛食品城开业，当时营业面积仅500平米， 发展至今已拥有直属店10家，联营店8家，总营业面积达8360平米。
2.实行科学管理，建立标准化的操作制度。超市是劳动力密集型企业，强调分工协作。提高劳动生产率的第一步是建立先进的、细致的、适应市场发展的操作规范。从1996年起，我们开始发布各类工作人员岗位责任制，1997年编制了《经理一日》60条和《营业员规范操作手册》110条， 对经理和各类营业员的规范化操作作出了较为明确的规定。1998年起着手对各类工作人员制定技术标准。
规范的操作制度为企业带来了质的提高：一是人员调动方便，比如普陀区一家连锁店的收款员调到定海区连锁店，要操作的是同样的机器，用的是同样的帐务处理方式，收款台的式样亦是相同的，对其工作的评价标准也是一致的；二是为人事测评建立了标准，使员工的工作有了目标，有益于员工之间相互比赛，以提高专业技能；三是统一了企业的形象，比如消费者对任何一个门店的投诉的处理程序都是一致的。标准化操作的建立为企业的经营也带来了益处，使商品的库存适销率达99%，而缺损率只有4.6%，已达到国际先进水平。
3.建立有效的激励机制。优良的经营业绩要靠广大干部群众去创造，有效的激励机制是企业成功的基础。千岛商品城建立了一整套制度激励员工努力工作，包括目标管理制度、考核测评制度、用人及分配制度。
目标管理能形成多方位的激励作用，为此我们在科学测算的基础上规定了每个部门、每个员工的奋斗目标，主要是销售额及毛利并注意整体考核。每年6月为本企业一年一度的全体干部员工的考核测评月， 通过考核与工作相关的理论水平、实际技能水平、上下级互测有自测、经营业绩（两个效益）考核和组织测评五个方面对员工作出客观、公正、全面的评价，通过考核测评，从不同的岗位上评选出优秀的管理人才转为正式职工；对其中10%不合格或不适应的员工，属新招聘的员工实行解聘，对年纪偏大的老员工进行下岗培训再上岗，培训期间每月发生活费250元。我们认为，唯有不断吐故纳新， 企业才能保持旺盛的生命力和竞争力。
在严格考评的基础上，企业用人坚持能力和位置相匹配，做到“能者上，平者让，庸者下”。在企业里只有能力大小之分，没有资历或人情关系之分。从1996年到1998年，我们企业共撤免不称职的部门经理以上干部36名，同时在优秀的员工中及时挖掘和培养人才，有的二十几岁就破格提拔当经理。
在分配制度方面，我们适当拉开了各级经理与员工的以入差距，鼓励人们承担责任，多做贡献。营业员通过考核测评，评选出高级、一级、二级、三级、试岗五个岗位级别，理货员评出一级、二级、三级三个岗位级别，并与奖金挂钩，每个级别收入相差100至200元，并与部门的经营业绩挂钩；对于经理则根据其工作能力、职务来评定岗位分，并要求能力大于岗位，年薪在1.5万元至3.5万元之间，超过销售目标还有提成，其总收入在本市同类企业中始终处于领先水平，保证了骨干队伍的稳定。
4.建立有效的监控机制。为保证企业在价格、质量和服务方面的竞争优胜，必须建立相应的监控机制。企业下设的物价计量部，从事对进价和进货成本的控制以及统一制定零售价的监控工作，物价计量人员分布在义乌及市内各个区域，每月对两个中心（批发中心、配送中心）的进价进行抽查，发现高于市场价的给予内部核减划拨利润，以及拟写调查报告给予经办人员必要的处罚。为监控服务质量，企业下设的督导部，每周二定期对各连锁店进行明查，同时聘用社会监督组6 人以“神秘顾客”身份进行暗访。据统计社会监督组已暗访了6500余人次，呈送暗访报告161份；督导部发布督导通报155期，大量好人好事得到表扬，因违反规范操作条例受处罚1061人次，扣罚奖金7.7万元。 通过明查暗访使企业的整体服务素质日益提高。
三、健康的企业文化是赢得竞争的有力保证
企业的竞争力来自共同的价值观和自觉的上下一致的行动，国内外许多成功的企业都十分重视企业文化的建设。千岛食品城几年来配合企业战略，着力培养节俭、重视人才、敬业爱岗的企业文化取得了成功。
自从沃尔玛成为全球最大的零售商店后，其以低价出售大众商品的经营手法颇获国人青睐，但低价出售商品的关键是最大限度地降低进货成本和流通货用，除了需调整组织结构、精兵简政降低成本外，树立勤俭创业的精神，从各方面节约也是非常重要的。为此，企业提出了“信守一张纸的浪费也会导致商品价格上涨的铁则”，将其作为企业精神灌输，并在企业的各个方面彻底加以贯彻。例如：（1 ）控制业务招待费。实行每人40元标准餐费制，业务客人一般情况下只允许一人作陪，结果业务招待费一年比一年下降，1996年占销售额的0.12%，1997年占0.042%，1998年1至6月占0.036%，并且这已成为业务经理的自觉行为。（2）控制电话费。随着企业规模的逐渐增大， 电话费的支出也越来越大，为此总部安装了程控交换机，各门店严格控制电话费用，部门多的连锁店还安装磁卡电话，每个电话费用都要计入部门费用。由于管理到位，今年门店增加了，营销部门增多了，电话费用反而与去年持平并略有下降。（3）加强对赠品收入的管理和提倡个人赠品上交。 现在厂家促销活动层出不穷，赠品大到冰箱，小到圆珠笔，如不加强管理将危害企业、腐蚀个人。据统计1998年1至6月企业共收到各类促销品、赠品价格59.3万元，其中个人主动上缴回扣、实物等赠品1.6万元。（4）商品外包装出售收入列入专项管理。1998年1至6月共收入外包装出售款3.85万元，足可养活14个清洁工。现在企业从总经理到员工，都已养成不浪费一张纸的习惯。起草文件，都是利用无参考价值纸品的反面书写，一年整个企业用不了50本公用笺。各级领导带头遵守企业的“铁则”。为联系工作方便，不少业务部门经理都备有手机，但都是自费的（只有总经理例外），企业发展已有一定规模，但还没有买一辆轿车，我们并非无钱购买，而是弘扬艰苦奋斗的精神，把钱用在刀刃上。
企业要发展，人才是关键。1997年下半年，企业将人事部改为人才资源部，并设置了人才培训部，负责制定培训计划，做到旺季抓销售，淡季抓培训，月月有安排，次次有评估。我们还专门邀请专家教授来舟山培训企业部门经理以上干部，并多次组织连锁店经理以上干部分批到深圳沃尔玛、广州正大万客隆、上海麦德龙、家乐富、易买得、华联等企业参观学习。今年我们还规定连锁店经理以上干部，凡参加与工作相关的专业知识大专班学习的，可享受带薪（工资奖金）学习60天的待遇，大专毕业后可报销学费。企业每年投资于培训部项目就达10万元以上，充分体现了我们对人才的重视。
敬业爱岗精神是企业效益不竭的源泉，我们不断引导员工竭诚尽力为顾客服务，各职能部门、主管经理乃至总经理要为员工搞好服务，形成“倒金字塔”形的服务链。为培养敬业爱岗精神，今年企业推出了评选“标兵活动”。通过全面考评，层层推选出最富有积极性、无私奉献的员工后，发给“标兵”荣誉证书并到深圳、北京、香港等地旅游，以激发员工高涨的、持久的工作热情。
为了建设企业文化，我们在门店装潢、工作服帽、工号表、员工手册、名片、信纸、信封以及企业简介中都突出了“绿色”陪衬的统一标识，绿色代表健康，反映生机勃勃和企业充满活力的象征，较好地树立了企业形象。同时我们进行形式多样的企业文化教育，以“我爱千岛”、“我为什么选择了千岛”为内容的演讲比赛；邀请著名作曲家谷建芬谱写了“千岛食品城之歌”，逢员工生日，在舟山电视台点上一首自己的歌；还专门为员工设计了生日礼卡和准备了生日礼品。同时，倡导企业“永不服输、永不满足”的精神，使之自觉成为员工的价值观、信念及行为准则。