如何避免价格战，本文主要内容关键词为：价格战论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以下原则和案例将有助于避免具有毁灭性的价格战。 选择非价格手段 对任何一个公司来说，竞争博弈都是一个选择，而非天然注定的某种模式。例如“顶牛博弈”，就是一种极具风险的竞争博弈，是许多公司极力避免的。 在美国电池市场上，Duracell公司和Energiser公司以它们极富竞争性的广告而闻名全国。Duracell公司的发条玩具和Energiser公司无处不在的小兔子在广告中打得不亦乐乎。但作为激烈的竞争对手，Duracell公司和Energiser公司的竞争并未基于价格战，两家公司都选择广告作为它们的竞技场。 要想改变博弈的状态，就需要了解竞争对手的利益所在。要想避免价格战，就要开发新的战略，对来自竞争对手的非价格反应行动给予相应的回报。 了解每个博弈参与者的角色 少数关键力量的理论告诉我们：竞争双方需要将非主要博弈参与者对博弈的影响考虑进来。 国内有三家企业生产微型汽车用的特种钢，浙江一个私企、天津一个私企、郑州一个国企。浙江特钢欲联合私企天津特钢，通过价格战打击国有企业郑州特钢公司，把郑州特钢打败。这个策略是否可行？ 答案是不可行，有以下原因。 ①国有企业不容易被打死，它承担维护稳定的责任，政府会极力维持它的生存。 ②国企是个好的对手，成本比较高，也不轻易采取价格战，营销手段也比较笨拙，所以郑州国企不是强有力对手。 ③如果打败了国企，它会变成私企，会成为非常有竞争力的对手。 ④对手之间很难合作，互相猜疑为借刀杀人。 ⑤浙江特钢可以蓄势待发，积累核心能力，成为行业的保护者。 与坏竞争对手争斗会损害好竞争者，要把坏的竞争者变为好的竞争者。 了解对手的可选策略 竞争对手很可能不具备你所具有的灵活性。例如一个独立的加油站就能比一个连锁加油站更快地改变价格，而后者就不能快速而适当地做出相应的价格调整。类似的，那些在资金上受到严重威胁的公司因为只想到短期生存，所以更容易发动价格战。对竞争对手全面而细致的研究可以暴露它们所面临的限制，从而更好地判断竞争对手对公司的行动所能做出的反应。 基于不正确或不充分的信息做出战略或战术决策的例子随处可见，价格战往往是因为竞争的一方误解了对方的意图而爆发的。要想正确判断竞争对手对公司行动的最可能反应，就必须了解对手得到了哪些信息，他们都知道些什么。不要假定他们会不折不扣地完全了解公司的意图。 通过对竞争对手的降价行动做出坚决而迅速的回应，可以告诫对方：价格战也将使它自己付出高昂代价。 通过了解竞争对手的信息所存在的缺漏，公司可以有针对性地给对手提供相应的信息。 台州的一种保健药有五家企业生产，在残酷的价格战中三家公司破产了，剩下的两个公司的总经理见到对方就眼睛发红，恨不得一口吞下去。但后来，其中一家公司的总经理蔡某听了竞争与博弈课后，转变了观念，给另一家公司的总经理发去了信息：今天晚上我请你吃饭，是否给面子？对方回答：我正等待这一天呢。两个人相约到高档自助餐厅，谈得很投机，甚至忘记了吃饭。双方达成了价格协议，提价。蔡总说提价后一年多赚20万元。 了解对手的得失 要想预见竞争对手对公司所采取的价格行动的反应，就要了解它可能采取的每一种策略下的利益得失情况。尽管要想得到竞争对手得益的精确数据非常困难，但通过估算其产品需求和产品成本并对其管理加以评判，要得到其各种策略的优先次序通常是可能的。 2003年，辽阳石化在几个固定微机供应商中招标，固定供应商只有五家。开始五家公司竞相杀价，全部亏损。后来它们联合，轮流竞标，大家都赚钱了。 了解对手的动机 如果竞争对手的行动缺乏理智，很可能是因为它所感受到的情况与公司的实际不符，从而对公司的真实情况做出错误判断造成的。有些竞争对手对风险有较高的承受力，它们在降低价格的同时寄希望于公司不做出任何反应，并愿意为此天真想法而舍身一试。 要想了解竞争对手行为的驱动因素，公司对它的研究就需要深入其内部，了解竞争对手的公司文化、公司历史和主要决策者个人的脾气秉性，以及仔细检查竞争对手过去对公司的策略变化都做出了哪些反应等，以增加对竞争对手判断的正确性。 将意图传达给对手 将自己的意图传达给竞争对手是非常重要的。通过对竞争对手的降价行动做出坚决而迅速的回应，可以告诫对方：价格战也将使他自己付出高昂代价。 当联合利华公司在英国的一个试验市场上推出新产品除臭剂时，它的主要竞争对手哥伦比亚公司向其顾客发放高价值的优惠券以作回应，向这个从未在国内除臭剂市场推出产品的知名品牌表明：若进入除臭剂市场，它面临的将会是一场残酷的争斗。 与此同时，公司也需要给竞争对手指出一条如何避免两败俱伤的道路。例如，在回应行动中，公司只需要暂时提高某种利润较高的商品的价格就能结束一场一触即发的价格战。 寻求第三方调节 持久的竞争优势需多种策略并用，慎用价格战。对任何一个公司来说，竞争博弈都是一个选择，而非天然注定的某种模式。“顶牛博弈”表明了将自己的意图传达给竞争对手的重要性。一方如果预知另一方会“横在路中间”，就会三思而行。但如果博弈方不能直接传达信息，就要有第三方出面协调，这第三方就是政府的“有形手”。 打不打价格战，看成本 博弈论中的一些典型案例虽然看似与价格无关，但其中的战略行动思想对我们分析价格战的类型、制定价格战略以及判断竞争对手的反应等方面提供了很好的帮助。以研究竞争主体间直接发生相互作用时的策略谋划和策略均衡为特色的博弈论，在分析价格战方面大有用武之地。 成本更低 竞争到底 价格战的前提条件是知道彼此的成本，要看谁的成本更低。如果自己成本更低，那么策略建议是： （1）发出信号，如果继续打价格战自己将奉陪，以此终止价格战。（2）把价格降到对手的成本线上。自己微利，对手不赚钱。（3）把价格降到自己的成本线上，自己不赚，对手亏损，自己在其他市场找回平衡。 格兰仕始终坚持的就是第三条道路。例如格兰仕在北美成立研发机构，开发出专利技术铝漆包线，用在变压器上。铝的价格是铜的1/2，重量是铜的1/3，这样成本是铜的1/6。节约的成本用来打价格战，而且消灭的目标对手十分清楚。100万台是微波炉单间工厂的经济规模，当规模达到125万台时，定价在80万台的成本价以下。当规模300万台时，定价在200万台的成本价以下。格兰仕的战略是：经济规模、大幅度降价、立体促销。 成本不清 竞争无底 上海两家纸张销售商店是邻居，甲企业销售A型纸，乙企业销售B型纸。甲企业主请求对策，问：“我准备进货B型纸张，降价，吸引乙企业的客户来我们企业买B型纸张，顺便拉动A型纸张的销售，如何？” 回答他的策略是：“这个是两败俱伤的策略，乙企业会进货A型纸张，并且降价，最后引发两家的价格战。” 甲企业最终放弃了这个惹火烧身的想法。 成本更高 避免开战 2006年，一姓王的人从事农业养殖业，采用的是“公司+农户+基地”经营模式，养鸽子。他相信大规模低价格，还可以收购别人。于是他成立企业，招兵买马，摆出架势，准备大干一场。当把鸽子养好后，准备打垮散户。 没有想到，散户养鸽子的人率先打起了价格战。王12元一只，散户11元一只。王11元一只，散户10元一只。散户永远比王低一元。为什么呢？散户似乎永远有打价格战的资本。 最后王才知道，散户没有成本投入，而王是有成本的，有基础设施和人工等成本投入。 王咨询了别人以后，结论是他根本不是散户的对手，咨询公司给王的战略是：破产，把鸽子低价格卖给散户，王不再做鸽子产业了。 如果博弈方不能直接传达信息，就要有第三方出面协调，这第三方就是政府的“有形手”。 昆明世博会后，昆明的酒店业打响了价格战，五星级酒店才200元～220元每天，这导致酒店行业全面亏损。2003年昆明酒店协会成立，政府协调星级酒店的价格，规定了价格要在盈利水平以上。为了防止有人拆台，政府收取保证金，扼制会员企业见利忘义，这样可使酒店行业盈利。 案例说明，陷入价格战的局中人自己知道问题的症结却无力自拔，需要有第三方力量援助。这个力量就是政府的有形之手，但前提条件是政府是强大的，博弈方以国有企业为主体。这是中国的特色。 这个案例也提示后来人，不要轻易发动价格战，降低价格等于给行业放水。行业如水，企业如鱼，行业无水则鱼难以存活。而任何性质的价格战，都会把水搅干或者搅浑！