中国品牌竞争力分析报告——解决篇：中国品牌走出误区九大策略，本文主要内容关键词为：中国论文,品牌论文,分析报告论文,九大论文,误区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在营销开始之前，有一个具有决定性意义的步骤，即定位。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就说这个品牌占据了这个定位。定位营销的观点认为，市场研究的方向不是研究消费者的需求，而是研究竞争对手在消费者的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源。然后在这个基础上来制订品牌的定位战略。定位之后的一切营销组合都将因此而改变。
定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业的有形资产，好比钢筋水泥，而定位则是地皮和产权，拥有钢筋水泥的企业，最好的结局是能够成为其他品牌的OEM制造基地，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的。
只有建立在消费者心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。一定要首先确立品牌在消费者心智中的定位，再围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大，如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说，定位本质上是企业或品牌在消费者心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。
心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标。当竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向。新时期的企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个好的管理者就行了；到了高度竞争时代，企业家首先是一个营销战略家。企业家一定要弄清楚这些问题，你所在领域中消费者的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？
海尔总裁张瑞敏经常说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客心智的某种“心智资源”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客。因为当他产生相关需求时，他会首先想到我。之后，企业可以通过不断的创新，与时俱进保持这一资源的控制权。
定位：圈占要地，求之于势
孙子在他的《九变》篇里讲到了一种大智慧，很值得我们重视，就是“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来，但我要准备好使对手不可攻。“待”在哪里呢，“待”在抢先占领心智资源。在入世后的三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占心智资源。
任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球PC的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的EMS是一个成功的“快递”品牌，大家几乎要把EMS当动词用了——“我把文件EMS给你。”这是EMS成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将在很大程度上垄断这块心智资源。可口可乐之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它是“可乐”的代名词。很多小孩在想吃果冻的时候，说：“妈妈我要喜之郎。”喜之郎就变成了“果冻”代名词。喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式，即使是在入世以后，它也不用怕任何竞争对手，因为它牢牢占据了“果冻”这个心智制高点。
很遗憾，大多数企业利用这种竞争度不强的保护期进行了多元化，甚至是品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还远不够白热化，国内的需求仍然很庞大，多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈，比如说春兰，都是大而不当的发展，大家还把这样的企业当作成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要到三五年之后才真正到来，并且那时也只是个起点而已，现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业，大多在构筑届时无一险可守、无一山头可恃的局面。
企业如果没有制定好定位战略，往往会把最后的胜利押在营销副总裁或市场部长的战术努力上。因为平庸的战略要求战术执行人员“一不怕苦，二不怕死”，而高明的战略是可以容忍平庸战术的。孙子早就指出过这个问题，“善用兵者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。可是我们的老板往往是事发之后“责于人”，而很少去反思自己的战略大势。中国企业整天烽火硝烟，却只能穷于应付。其根本原因就在于此——没有解决好品牌的定位战略。
▲策略一：抢占空白点▲
解决定位问题，能帮助企业解决营销组合的问题。营销组合本质上是定位战略的战术运用。一旦知道了要抢占的心智资源，也即明确定位之后，你就能确定产品价格，分销、广告、公关、包装、命名等等各种营销手段了。所有这些手段，都是为实施战略——抢占定位——而服务的。任何一个商品类别里，都存在着一个价值阶梯。在没有品牌占据这些阶梯的时候，你可以一马当先去开拓这个价值，抢先占有资源。
举个例子。步步高进入电话机市场时，严阵以待的厂商有上百家，其中TCL更有“中国电话大王”的称号，步步高如果与对手们展开正面竞争是很难取胜的。步步高采取了什么战略？它发现电话机行业里面有一个空白点，没有一个品牌代表着无绳电话。于是它抢先提出：“步步高无绳电话，方便千万家。”现在步步高已成为这一品类的领导品牌，即当步步高成为无绳电话的代名词时，这个品牌就占据了这块心智资源。虽然无绳电话是个小品类，但只要你占据了这块油井，其利润也是非常丰厚的。
但要格外注意，有些油井是干枯的。也就是说，有些假阶梯、假资源，根本没有价值。像什么“太阳神减肥牙膏”，是很难成功的，还有什么“太空酒”之类，地皮下面就是个陷阱。
还有一点，心智资源是不平等的。“防蛀”是牙膏类的最大价值，“头发柔顺”是洗发水中最好的地段，“持久”是电池的最大心智资源。就好比房地产，有些是黄金地段，有些不是黄金地段。
另外，有些趋势性心智资源要予以关注。比如说，戴尔在十多年前发现，“直销电脑”一定会飞速成长；诺基亚的奥利拉看出，“移动电话”将成为潮流。现在他们缔造的企业都成了行业领导者。
▲策略二：依傍关联点▲
好的位置已经被人抢了，也就是黄金地段人家拿走了，怎么办呢？可以跟它关联在一起，因而顺带成功。这个原理是，消费者购买某类产品时受到心智阶梯的指引，在想到第一选择时，因为存在关联，他能马上联想到我的品牌。
这个方法很有戏剧性。比如说七喜，它发现美国的消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料时，第一个会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起，那就是七喜。“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料来第三品牌。
前面谈到的步步高，也曾巧妙运用这一原理。步步高做VCD机的时候，市场已经白热化了，中央电视台黄金时段的12个标版中有10个是VCD，用常规的方法没有可能成功。但步步高却运用关联策略脱颖而出。它先是发现，领先品牌爱多VCD很有特色，也就是让功夫巨星成龙来说“爱多VCD，好功夫”，于是它就动用同样是功夫巨星的李连杰来针锋相对，说“步步高VCD真功夫”。这样，当消费者买VCD机时，首先想到爱多，接着，马上就想到了步步高。关联定位也引发了大量的报道，几乎所有写VCD大战的文章，都会提到这两个打在一起的“话宝”。于是落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。步步高借力打力，再一次后发制人，以小搏大，一下子就跃过众多品牌，进入消费者心智的第二选择，这就是关联的力量。
金蝶软件曾通过“北用友，南金蝶”的公关宣传，借用友之势迅速发展，也是很不错的策略。莱温斯基则通过和克林顿的关联，一夜之间闻名全球。
▲策略三：攻击致命点▲
当有价值的地块已经被人家牢牢圈住了，怎么办？可以把它挤开、推倒，然后把这块地皮和产权拿到手。即发现对手的弱点，从它的弱点中一举攻入，把它拿下来。其心智原理是这样的：当消费者想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你能够作为一个替代角色出现，并在消费者的心智中完成一个化学反应——置换，你就能够替代领导品牌。
举一个例子，当泰诺进入头痛药市场时，消费者的首选是阿司匹林，于是泰诺攻击阿司匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血。正是从这一点攻入，泰诺把阿司匹林替换掉了，并成为领导品牌。
关于攻击领导者的战略性弱点，还有一个例子。在营销史上，百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓漫漫长夜，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之下。百事也曾三次上门请求可口可乐收购自己，却遭到对手拒绝。由于百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击效力很差，其中最有名的一次攻击是在上世纪30年代。在经济大萧条时期，大家都没钱，百事可乐于是推出一个广告：“花同样的钱，买双倍的可乐。”，从价格上打击可口可乐，并在短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐手中。也就是说，对手可以复制的战略不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。
进入60年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐才从此走上了腾飞之路。从三次请求收购到80年代中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使可口可乐放弃传统配方，转而推出新配方，即复制百事可乐的“新一代”战略，百事可乐取得了巨大成功。可口可乐复制百事可乐新战略的做法是营销史上有名的大灾难，甚至导致了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”。它不可能复制百事可乐的“年青人”战略。事实上教育可口可乐回到传统可乐上来。
这里有两个问题要注意。第一，如果实力不足，不能实施这种战略；第二，不能攻击领导者的非战略性弱点。关于后者，也有一个例子。特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，正是因为攻击到了可口可乐与百事可乐的战略弱点，才使七喜汽水一举成为美国第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中不能不含咖啡因，没有咖啡因就不叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了“不含咖啡因”的可乐。结果当然行不通，它们都没有成功。
还要注意的是，暗示性攻击无效。什么是暗示性攻击呢？前面谈到的佳洁士，它通过几年的努力反攻高露洁，想抢回“防蛀”的心智资源，却遭到失败。最近他们调整了战略，推出了“防蛀不磨损”的诉求，暗示高露洁是会引起牙齿磨损的牙膏。这就是暗示性攻击。
佳洁士这种策略收效不会太大，因为消费者在购买高露洁时，并不会因此而担心它磨损牙齿。攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁，才能产生置换效应。暗示性攻击没有指明要替代的品牌，消费者不会去深究你的诉求和指向，他不会去考虑两个信息的关系，他总是尽可能逃避信息的袭击，于是他还是按自己的惯性进行购买。
守位：整合营销，积累品牌资源
有了定位，确立了心智资源，不但能帮助销售，更重要的是从此才算真正踏上了积累品牌之路。不过这的确是一条崎岖而艰难的路。正如奥格威所说：“傻瓜都会做生意，但要建立品牌，却需要天才、忠诚与坚忍不拔。”所以说明确定位还只是一个起点，还只是探明了水源，想真正拥有心智资源，还要有一个艰难的挖井过程。这个过程倒的确需要更好的管理、更好的团队与更大的投入。
那么有了定位之后，该如何展开具体的营销工作呢？
国内有一个成功案例——农夫山泉，它把自己定位为“天然水”，然后围绕这个心智资源进行了整合营销：它的水来自千岛湖，富含天然微量元素；它的上市价格比不含矿物质的纯净水要贵；它首先面向学生目标群进行推广，因为天然水对成长期的孩子有益；它的广告说“农夫山泉有点甜”，就是要暗示你水果含有什么东西，不是那种平淡的纯净水……这些看似曾通的做法，由于有了一个明确的定位指向，统合起来力量非常大，很快就抢注了“天然水”的心智资源。
可惜农夫山泉后来下调价格，与其心智资源的背道而驰，或者说整合上严重缺位，从而破坏了这个品牌的潜力。因为作为天然水，农夫山泉是靠攻击乐百氏、娃哈哈这些纯净水缺乏微量元素而成功的，作为更好的水，它的价格就应该贵一些。价格上与纯净水接近，使农夫山泉失去了品牌的独特性。
▲策略四：定位规范创新▲
德国有句谚语：改变与改善是两件不同的事。同样，创新与创造也是两件不同的事，创新不等于创造。熊彼特说，创新是创造性的破坏。这里的关键点要落在创造上，否则就只有破坏。
很多人，特别是新官上任者，或者是新入职的人员，因为总想干一点与众不同的事，往往会打着“创新”的旗号“破坏”企业。长虹在彩电业获得成功后，进入了空调业，推出长虹空调。企业内部把这种行为称之为创新，实际上却是对企业极大的破坏。TCL集团原本身处家电行业，后来勇敢地进入IT电脑领域，也是出于创新需要。而这些创新的破坏性能量也是极大的。
联想代表什么？不用调查就知道，“电脑”就是联想品牌的基因，想买电脑第一个想到的就是联想，反之看到联想也能第一个想到电脑。这也正是联想手机不会成功的根本原因。因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于手机。
这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。对联想员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的那个东西——电脑。既然企业员工把联想看作企业，那么自然，企业能制造电脑也就能制造手机。但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不大会改变自己的想法，也就不容易接受联想的手机。联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的问题，而是关于消费者心智模式的问题。联想选择这个时候进入手机领域，只会把自己原有的心智资源——即联想代表电脑这一认知优势断送掉，戴尔、惠普、康柏会趁虚而入。正是联想手机的推出，为对手打开了机会之门。
另一方面，在消费者的心智阶梯中已存在太多的手机品牌，联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。消费者要买手机，其心智阶梯中的可选品牌已经远远不止七个了，比如诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等，这是最要命的事情。只有消费者才能造就企业，再好的团队、再好的管理、再多的资金都不见得奏效，甚至投入越大灾难越大。为什么呢？因为联想手机的推广，只会破坏自己原来代表电脑的心智资源。
从这个意义上说，联想手机失败得越快对联想越有利，万一不幸有了一点点小成，反而会诱使企业发力前行，越陷越深。康佳就已经被手机拖进去欲罢不能，长虹也被空调拖住了，这些企业如果还不尽快做出战略性决断，前景将会遇到挑战。
只有当企业确立了品牌定位之后，才能规范好正确的创新方向，使得每一次创新行为都能为巩固品牌的核心价值服务。比如吉列，它代表了“剃须刀”这个品类，并在此基础上持续创新，不断推出新产品淘汰自己，从而占据了这个市场60%以上的份额。英特尔和微软也是一样，他们使产品不断升级换代，从而永远引领着行业。
由于延伸产品领域，当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，它发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举推出IBM复印机，在浪费无数金钱之后，最终一样全军覆没。因为IBM在消费者心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。
要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域，不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年。而结果还是一样，消费者坚持施乐就是复印机，令施乐遭受重创。尽管施乐在创新方面举世闻名，它的帕罗奥多中心一度是科研人员的圣地，但施乐的创新并没有为企业带来价值，因为一切都搞错了方向。数十年来，施乐在电脑、办公自动化系统投入了天文数字的科研费用，为电脑业做出了令人尊敬的贡献，但到头来自己却一无所获。由于过度分心，施乐的复印机主业反而被佳能、理光、惠普给颠覆掉了。
卢梭和黑格尔都说过，作为政治人物，万万不可违背“公众意志”。在营销上，消费者对品牌的认知就是公众意志，尽管施乐为此奋战了20年，也只是在浪费金钱方面创造记录而已。
▲策略五：定位引导广告▲
至于定位与广告的关系，就更为紧密了。因为最初的竞争是在工厂展开的，后来竞争在市场展开，而目前的竞争在消费者心智中展开。进入心智和在心智中展开争夺，最重要的武器已经不是有形的飞机、大炮、坦克了，信息时代的制胜武器是传播。广告作为传播的主要方式之一，往往是企业最大的一笔营销费用。如何花好这笔费用来建立品牌，的确是一个很值得关注的课题。
“至少有一半广告费被浪费掉了，但问题是，不知道究竟是哪一半。”这是广告界的一句名言，一直在业界流行。现在，广告投入越来越大，效果却越来越差，企业不投广告又不行，经销商不干，真是欲罢不能。
广告效果不好的原因主要是许多品牌没有定位就贸然投入广告，从而带来极大的浪费和许多意想不到的负面效果。具体说来有以下六种表现：
▲效果无法积累，造成资源流失
中国现阶段的广告，普遍在没有定位的基础上展开，这使得传播没有一致的主题，不能有效地积累起广告效果。品牌没有定位就做广告，会永远随着市场竞争及环境的改变而调整和变化，这样广告一时一个主题，品牌一年一副面孔，每次都等于将品牌建设推倒重来。
举例来说，在彩电市场，跟踪分析一个品牌几年来的推广，它的诉求内容通常是随时变换的。它可能今年宣称销量领先，明年就大谈“科技感、国际感、现代感”，接下来，又宣传服务到家，或者推出一大堆声称“先进”的产品……由于每年的广告没有一个持续连贯的主题，消费者不可能对品牌形成鲜明、独特的认识。
相比之下，日本彩电的品牌推广要有序得多。例如松下画王彩电，它一直坚持宣传自己“画质好”，这么多年来每次推出广告都围绕“画质好”的定位来诉求，并在这个定位方向持续创新，几乎每两年就有一项创新技术去强化定位。
而东芝彩电的定位是“音响好”，为此东芝将其彩电品牌命名为火箭炮，以突出音响强劲的概念，其广告更是一直不遗余力地诉说自己的伴音效果有多么好。从雷鸣音响系统到飞扬音响系统，到大师级音响系统，东芝火箭炮力图让人们认识到，这个牌子的彩电有多么好，音效格外先进。
由于画王与火箭炮的广告，是品牌定位下的整合传播，分别围绕“画质好”与“音响好”的品牌定位来展开，因此广告就有长期不变的方向，使每一次宣传都在原有基础上积累。如此看来，这两个品牌的利润超过中国彩电利润的总和，就不显得奇怪了。
▲迷失品牌推广的最佳策略
任何一个取得初步成功的品牌，不管企业主观上有没有做对，客观上它会形成自己的定位，它一定是某类产品的代表。这时候，品牌最佳的推广策略，应该是鉴别出自己的定位，将之提炼出来，然后深化这个定位概念的宣传。强调自己所代表的这个品类的优点，将最好地巩固品牌的定位并赢取更大的销售。如果品牌没有意识到和运用好自己的定位，它的广告效果将大打折扣。
最明显的例子，是众多行业的领导品牌，错过了开拓品类市场的机会，使企业发展出现瓶颈，或业绩增长不佳。例如维维豆奶的广告，多年来都在表现“欢乐开怀”，突出塑造自己比其他品牌更为欢快的感性形象。但事实上，它早已经是豆奶中的不二之选了，牢牢占据着“豆奶”的心智资源，只要有人喝豆奶，就会更多地选择维维。它的最佳策略，应该是摒弃感性形象广告，强调豆奶品类的好处，将更多的人吸引来喝豆奶，比如从喝牛奶的人群中争夺顾客。
相对而言，最近汇源果汁的广告会更加有效。作为果汁的第一品牌，汇源在广告中的诉求是“多喝果汁有益健康”，为品类做广告。这样品类做大了，领导品牌自然是最大受益者。
▲为人作嫁
一家美国公司调查发现，非领导品牌做电视广告非常冤枉，它们中25%的广告被认为是同行领导品牌所做的。想想康佳手机的推广，花巨资请周润发大做宣传，结果被不少人误认为是诺基亚的广告，你觉得冤不冤？没有体现出独特定位的广告，表现的往往只是产品，而人们看见产品，第一个联想到的是印象最为深刻的领导品牌。
▲帮倒忙
而统计监测显示，有的广告非但不能吸引顾客，还将人赶走。由于品牌没有定位，它只能跟着市场的感觉，不断尝试不同的广告诉求。一旦你太过注重眼前的情况，你很容易忽视品牌传统的东西，从而带来负面影响。没有定位的品牌，往往不知道自己为什么被消费者购买。我们在研究洗发水行业时曾发现，当年有不少消费者放弃奥妮洗发水，其原因居然是看了奥妮的广告片“长城永不倒，国货当自强”。弄了半天，自己喜欢的奥妮居然是国产货，于是转牌了。他们原先以为，奥妮是国外或合资品牌。
▲破坏潜在的“话语”价值
以“公关”创建品牌，前面也提到过了，这是一股新兴的潮流。很多成功的IT企业，例如戴尔和微软，它们的新闻传播一向比广告更重要。有一个迅速崛起的叫：“美体小铺”的化妆品品牌，它的产品采用的是环保原科，从不用动物做实验，吸引了很多人的关注和传播，它从来不做广告却打造出了一个强势品牌。
在新的营销时期，定位决定整合传播。当品牌没有定位时，你无法判断哪一种推广方式适合自己，而贸然的广告，破坏了某些品牌潜在的“话语”价值，使得媒体与口碑都对你失去兴趣。其实在相对比较初级的中国市场，有太多的创新性产品可以使企业根本无需广告即获得良好的宣传。
▲很难帮到一线人员
没有定位的品牌，实质上不可能在消费者心智中寻找到一个合适的位置，直接打动消费者。于是品牌做出来的广告，永远只能是高空作业，含糊其辞或者玄而又玄。一线的销售人员，往往要另外准备一套说辞去“对付”顾客，而与广告说的全不相干。如TCL的大手笔广告，一匹马在激扬奔跑，旁白“成就天地间”。尽管广告投入巨大，但对市场一线人员的销售其实帮助不大，他们也得像那匹马一样勤劳，奔跑天地间，才能争取到业务。
身处信息爆炸的时代，影响消费者购买选择的，不再是产品的USP（独特卖点）、品牌的形象，而是品牌在消费者心智中的定位！任何一个成功的品牌，都必须蕴含一个定位。没有定位的品牌，必需调整自己的推广，直至定位形成。
现在，建立品牌就是集中企业的所有力量去抢占心智资源。只有为品牌确立了定位，你才会有一致的营销推广方向，才能评估出最佳的推广策略，才知道何种推广方式最适合自己。也只有这样，你才算走对了方向，沿着一条可积累的道路去快速高效地建立品牌，而不是陷入漫无方向的广告，使品牌不知所终。定位不准的广告就像照相机没有对准焦距一样，无论耗费多少胶卷，也拍不出一张有用的照片。
▲策略六：定位凝聚企业文化▲
在业界流传甚广的《华为基本法》上，有这样一段关于华为文化观的描述：“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出的大油田、大森林、大煤矿……精神可以转化成物质，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。文化不仅仅包括知识、技术、管理、情操……也包括含了一切促进生产力发展的无形因素。”
戴尔电脑因为有了“直销电脑”这一定位，戴尔的企业文化就紧紧围绕舍去销售中间环节为客户创造价值而展开，“直接”就成了戴尔公司的使命和存在的理由。在公司庆祝会的仪式上，戴尔的员工曾扮成罗宾汉，他们对自己的价值认定就是像罗宾汉那样劫富济贫。员工们说，我们替顾客把IBM、康柏浪费在各种渠道环节中的钱抢回来，还给顾客。所以戴尔的员工认为自己的工作非常神圣而且富有激情。这一切都来源于戴尔是直销电脑的领导者。而做直销就是他们的日常工作，只有融入日常工作中的价值观才能构成真正意义上的企业文化。
目前，太多的企业文化仅仅是尘封在使命宣言书或公司基本法之中，企业领导天真地以为，只要宣布新的价值观念，描述一个令人心动的远景或使命，新的文化就会像开关一样随之诞生。实际上，大多数的企业文化都是员工们在大排档吃饭时嘲讽的对象，所以杜拉克说：建立有效的领导地位是对组织使命的思考，必须定义它，并且清楚明显地建立它。
我们同意华为的观点，即认为工业产品、自然资源是会枯竭的、只有在人的头脑中才能挖掘出生生不息的大油田。确定定位就是定义你将在哪一领域建立领导地位，而抢占心智资源就是清楚明显地建立起领导地位，使你的品牌或企业成为某个品类的代名词。这样就把企业的使命和员工的工作紧密结合在一起。戴尔员工的工作与公司的使命都是直销。富豪公司的使命与员工的工作都是“安全”。这样“道在伦常日用中”，才能产生相应的强势文化。任何内部导向的文化只是领导者个人一厢情愿的激情而已，并不能持久。
争位：中国品牌的世界之路
加入WTO之后对中国企业意味着什么？意味着你即使什么都不做，企业也会失去经营的焦点，变得涣散而没有竞争力。至于品牌延伸和多元化扩张，则更是背道而驰。
新时期中国的品牌要在全球赢得强势地位，除了大力发展中小企业，大打人民战争、游击战争之外，还有三条路线可走。一条线是前面介绍过的，针对发达国家企业战略上的弱点去建立我们的定位战略；第二条线是在全球继续保持制造优势；另一条线是利用中国在全世界人类心智中的优势，形成有国家竞争优势的行业群。
▲策略七：单项突破，瓦解多元企业▲
发达国家的战略弱势在哪里呢？寻找对方战略弱势的方法之一，是首先找到对方的优势，然后从优势的反面发现弱势。
杰克·韦尔奇宣布退休那段时间，特劳特曾讲过一句很有意思的话，他说，伊梅尔特的日子将很不好过。我们问为什么，他说，你想通用电气甘心只做灯泡吗？
一句话点中了大企业的要穴。它们因贪恋规模，很难主动舍弃自己的业务而使自己的规模缩小。恰恰相反，中国企业作为后发国家，我们几乎都是白手起家的无产阶级。我们可以在它们涉足的某个产业，甚至是某个产业的某个产品上，形成局部的绝对优势，从而将领先企业逐点逐点地瓦解。
在实施局部发力，单项突破的战略时，最重要的是要打掉大而全的幻想，不能迷恋领先国家的多元化集团模式。我们应该清醒地看到，当今世界已经再也没有建造三菱、通用的机会了。
拿通用电气来说，它之所以能做成多元化的大集团，是因为它起步足够的早。从100多年前爱迪生创建通用以来，通用为美国和世人发明了无数的电气与电机产品，是在无人竞争的环境中实现多元化的，自然而然地就在许多领域站稳了脚跟，并建立起了领先优势。另一方面，通用电器现在从事的领域是很特别的，通用所处的领域往往进入门槛较高，一般企业花不起这个成本。例如飞机发动机制造，没有一定的技术、资金，客户积累，一般人玩不起。再有一方面，从竞争来说，通用电气主要的竞争对手也都是多元化企业，像西屋电气、联合科技，它们的产品线比通用还要长还要乱。想想看和一群庸才竞争，通用电气从它那些乱七八糟的对手中脱颖而出，也很正常。
即使这样，事实上通用也在不断地收缩战线做减法。杰克·韦尔奇最出名的战略，就是“数一数二”战略，它将通用电气不是位居第一或第二的业务领域全部砍掉或合并，使通用从150多个产品领域裁减到十几个领域。通用是一只20多年前就感受到了水温变化的老青蛙。连通用电气都这么做了，作为后进的企业，我们还想有什么奢望！
格兰仕微波炉的成功，就为中国企业提供了很好的范式。还有中集集团，通过把焦点集中于集装箱领域，取得了全球第一；万向集中在汽车的一个零部件上，也取得绝对优势；正泰在低压电器上走向全球；远大更是把自己的焦点集中在中央空调中的一种直燃型空调上，取得全球第一……这种类型的企业，比国内那些看起来销售额几百亿的大公司要更优秀、更卓越，这才是中国的脊梁。
▲策略八：利用优势，打造OEM品牌▲
中国企业的第二条路线，是如何保持我们现有的为全球做OEM制造的比较优势。我们的出路是打造制造品牌，将OEM厂家的品牌植入客户企业的心智。
不这样做的话，我们目前的OEM制造优势也保持不了多久。因为那些掌握了顾客心智资源的企业，随时可以取消我们的订单，转向成本比我们更低的地区，如越南、印度、非洲，等等。
台湾目前就面临这种挑战。当IBM、康柏等企业取消宏基的定单之后，宏基巨大的制造能力就像一大堆失去产权的钢筋水泥。所以大家才会看到，不但明基要拆分单飞，就连宏基本身也“烈士暮年，壮心不已”。施振荣亲自率领他的团队在古城西安誓师，决心以大陆市场为依托，重新走上打造自有品牌之路，大有风萧萧兮易水寒的悲壮意味。
从台湾的教训中我们一定要警惕到，光是为人家做OEM是靠不住的。但是如何走出这个困境，目前台湾一些OEM厂商所采用的突围模式却又行不通。比如说，宏基一方面为IBM、康柏等品牌作OEM生产，一方面又同时在美国等市场推出自己的品牌电脑，显然是矛盾的决策。表面上看，为了防止客户撤单，是有自建品牌的必要，但深入分析，它战略方向却是大错而特错。因为像宏基这样做，其实是在拿自己的品牌和客户竞争，自己成了客户的对手。那有谁会傻到去支持竞争对手，给竞争对手下单呢？IBM与康柏之所以要取消宏基的定单，其原因在于宏基品牌与康柏、IBM构成了竞争。尽管宏基后来也意识到了这一点，从而拆出一个专做OEM的纬创出来，但纬创出自宏基，它与客户竞争的关系本质上并没有改变。
中国的OEM企业经过20多年的积累，就我们接触到的广东、福建、江浙一带的企业家来看，普遍都有这种自创品牌，不甘人下的情结。打造品牌的思路没错，但方法上绝对不能造成和客户竞争的局面。营销史上这样的案例都付出了沉重代价。
OEM厂商要创建品牌，有三样工作要做。第一是认清角色，永远不要进入客户所在的领域。这一点台湾的鸿海是个榜样。鸿海作为全球第五大电子产品OEM厂商，明确承诺不会自创产品品牌，由客户掌握产品营销与设计。因此索尼、惠普、英特尔、戴尔、思科、摩托罗拉等企业，根本不担心鸿海会“翅膀硬了”反抢市场，大家就合作得很好、很牢。据估计今年鸿海在全球IT业大滑坡的情况下，企业营收将增长70%，老板郭台铭更因此一举超越王永庆等前辈成为台湾首富。
建造OEM厂商品牌的第二点，还是要进入消费者心智，抢占并主导一块心智资源。关键要明确，“消费者”是谁。作为OEM厂家，你的消费者就是企业，就是IBM、戴尔、摩托罗拉这些拥有产品品牌的企业。企业选择OEM厂家，本质上和消费者选择产品一样，你一定要在它们心智中——也就是企业界专业人士的心智中——建立起自己与众不同的定位，形成自己独有的价值，从而不能替代。
建造OEM厂商品牌的第三点，也是非常重要的一点，就是要在定位的方向上不断创新，以维持自己的优势地位。举例来说，如果某个OEM厂商定位只做IBM、戴尔等一线客户，它必须知道，定位首先意味着舍弃。对一些非一线客户的生产就不能做。而是要全神贯注把所有的心思花在一线客户身上。由于大品牌销量大、更新快，OEM的开发周期与上量速度是关键，同时要考虑客户的多产品线以及全球销售分布特点，不断为客户提供最优的制造与服务方案。只有时刻保持着对大客户的服务优势，令大客户从你这里得到最快的制造响应和最低综合成本的服务，它们就离不开你。或者说，也许有客户离开你，但是其他大客户会给你更多的订单，同时新的大客户会自动上门。
▲策略九：发扬传统，形成优势产业▲
第三条路线，和我们国家的天然优势有关。前面已经谈到过，是消费者在为品牌定位，而不是企业。消费者不但会对品牌进行定位，对于城市和国家也是如此。
消费者会认为，美国的飞机和电脑是世界上最好的。诸位恐怕和我一样，出差时很怕坐图154飞机吧，因为那是俄罗斯产的。特劳特在为一家阿根廷高科技公司重新定位时，建议这家公司把总部放到美国去，结果这家公司的业务几年内成长了十倍。日本呢，是汽车和电子产品突出。松本电工就是利用这一点而成功的，其实它是个彻头彻尾的中国品牌。我们想到意大利的时候，会想到它的服装设计与皮具引领全球。这是很多中国服装企业老板不敢抛头露面而隐姓埋名于江湖的原因，因为他们希望消费者把他那个含含糊糊的品牌当作意大利牌子。法国是香水独步天下。反之，墨西哥的香水你多半会觉得难闻。还有，德国的高档汽车与工程设备像岩石一样坚固，啤酒举世闻名。
一个残酷的事实是，营销即是战争，是一场高智力的圈地运动，是独立与殖民之争。大家都在无情地争夺无形的土地——消费者心智中有限的心智资源。
回头再看看瑞士，想到“瑞士”我们脑子里难道不会跳出银行与手表吗？一个小小的国家居然占有了两项如此重要的心智资源，这就是为什么瑞士会成为世界上人均最富的国家之一。想到俄罗斯会联想到什么？就一个伏特加。印度呢？就一个软件，而且还远未达到主导地位，主要是为美国作OEM。两个如此大的国家，只占据两块微弱的心智资源，它们能不穷吗？几年前，香港炒得沸沸扬扬的要把香港打造成一个中药港，却一直不见成功，为什么呢？想到香港，人们联想到的是转口贸易和金融，这是他们致富的原因，却打造不了中药港。因为香港没有这种心智资源优势。随着中国开放程度的提高，香港赖以为业的定位受到威胁，香港必须重新定位，否则很难走出经济低谷。
中国目前在全球人心目中拥有什么定位呢？特劳特说他走遍全球，答案很一致：Made In china。也就是说，中国只是一个制造工厂。这就是中国的危机所在。如此大的一个国家，占世界五分之一的人口，居然只有一块处于价值链最低端的心智资源，所以说我们并没有多少值得陶醉的。
通俗讲，中国在民族性很强的那些方面，可以形成国家竞争优势，很有前途。人类仍然希望我们摇响丝绸之路的驼铃，世界愿意品尝中国“天人合一”生活方式下的茶叶，美食、白酒，当然还有人对中国独特审美情趣的陶瓷情有独钟。再有就是中药，体现着东方独特的整体观与治本哲学，必将为人类的健康走出一条新路。在这些领域中，有机会创出一大堆世界品牌。
其实这就是国家定位。一个国家也像一个企业一样，要先有定位，然后再围绕着定位来配置国家资源，建立好的形象，带来更大的经济效益。可惜我们现在还未起步，错过了很多商业机会。就在以茶叶和美食自诩的中国，立顿红茶和麦当劳反而火得厉害。同样令人揪心的是，景德镇作为世界最大的一个瓷都，自汉代起就开始了制瓷，宋朝时已达鼎盛，景德年间起就成了给皇宫做贡品的官窑。景德镇因此而得名也一千年了。但假如你去过景德镇或者上过其网站的话，你会发现当地政府以“我们90%的产业已是非陶瓷”而自豪。这才叫捧着金饭碗去要饭。倒是英国和日本把陶瓷做成了一个相当可观的产业。当我和特劳特讨论这件事时，他为此感到唏嘘不已。不过，我们仍然可以利用这个千年的品牌故事打造出世界级品牌。我们目前虽有这样的机会，但资源配置还是个大大的问题。
吴敬链先生曾多次指出，我们国家的资源分散得太过厉害，产业布局缺乏战略性安排，从而没有能力在那些真正的国家战略性行业集中资源，实现国家竞争力。我们不能再做花瓶了！
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